Цілі і завдання повинні бути спрямовані на реалізацію обраної підприємством споживчої кооперації місії, на досягнення бажаного рівня його розвитку. Вони визначаються керівництвом підприємства або його власником. Послідовність формулювання цілей є наступною:

- формулювання цілей;

- аналіз можливості їх реалізації;

- корегування та уточнення;

- остаточне визначення цілей та завдань.

Основними напрямами, у яких підприємства встановлюють свої цілі можуть бути:

- ринки;

- виробнича потужність підприємства;

- ресурси підприємства;

- продукція;

- доходи підприємства;

- ефективність;

- організаційні зміни у структурі та діяльності підприємства;

- соціальна діяльність підприємства;

- інноваційна діяльність.

1. Ринки, а саме: частка ринку, відносна частка ринку, обсяг продажу, сегмент ринку і т.д. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити частку ринку до 31 % протягом двох років», «збільшити обсяг продажу нової продукції до 100 тис. шт. протягом року».

2. Виробнича потужність підприємства. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити виробничу потужність на 500 тис. одиниць протягом трьох років».

3. Ресурси підприємства, а саме фінансові, матеріальні, трудові. Цілі можуть встановлюватися щодо структури капіталу та його обсягів, придбання матеріально-технічних ресурсів, професійного навчання, трудової дисципліни, чисельності та структури персоналу. Цілі в цьому напрямку, наприклад, «збільшити оборотний капітал до 3 млн грн протягом чотирьох років», «знизити кількість невиходів на роботу на 5 % відносно минулого року», «запровадити щорічний 8 годинний семінар підготовки керівників підрозділів»;

4. Продукція, а саме її асортимент, якість, здатність конкурувати на ринку. Цілі в цьому напряму, наприклад, «зняти з виробництва певне найменування продукції до кінця майбутнього року», «розширити виробництво продукції, випуск якої розпочався минулого року».

5. Доходи підприємства, а саме обсяги доходу та прибутку, відношення прибутку до обсягу продажу, розмір виплати дивідендів та ін. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити дохід на інвестований капітал до 21 % протягом трьох років», «збільшити прибуток на 10% протягом наступних двох років».

6. Ефективність, а саме такі показники як рентабельність, продуктивність, матеріалоємність і т.п. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити продуктивність праці на одного працівника на 5 %», «забезпечити рентабельність не менше 18 %», «зберегти витрати на рівні певного року».

7. Організаційні зміни у структурі та діяльності підприємства. Цілі в цьому напряму, наприклад, «запровадити лінійну організаційну структуру протягом двох років», «створити спеціальний підрозділ для планування діяльності підприємства», «стабілізувати виробництво і знизити простої до цільового рівня».

8. Соціальна діяльність підприємства, тобто оплата праці, умови праці і відпочинку, благодійна діяльність, захист навколишнього середовища і т.п. Цілі в цьому напряму, наприклад, «створити 200 додаткових робочих місць», «підвищити заробітну плату на 10 %».

9. Інноваційна діяльність, а саме розмір витрат на НДДКР, терміни розробки й освоєння нової продукції та т.ін. Цілі в цьому напрямку, наприклад, «розробка нового опалювального котла з ККД 0,98. протягом двох років».

При визначенні цілей необхідно враховувати наступні вимоги:

- орієнтація у часі;

- вибірковість;

- досяжність:

- гнучкість;

- конкретність;

- вимірність;

- сумісність;

- різноплановість

Орієнтація у часі, що передбачає точного визначення, коли повинен бути отриманий результат. В залежності від цього цілі можуть бути довгостроковими (більше 5 років), середньостроковими (до 5 років), короткостроковими (на 1 рік). При стратегічному плануванні встановлюються довгострокові цілі та завдання, а також середньострокові, які уточнюють довгострокові. Наприклад, при довгостроковій меті «збільшити обсяги продажу протягом п'яти років на 30%» середньострокова мета може бути «збільшити обсяги продажу певної номенклатури продукції протягом двох років на 10 %».

Вибірковість, що передбачає спрямування всіх ресурсів підприємства споживчої кооперації (в умовах їх обмеженості) у першу чергу на вирішення найголовніших завдань.

Досяжність, тобто цілі не повинні перевищувати можливості підприємства та самих виконавців. Встановлення нереальних для виконання цілей послаблює мотивацію персоналу, його прагнення до досягнення успішного результату, може взагалі привести до негативних наслідків щодо розвитку та діяльності підприємства.

Гнучкість, а саме можливість в процесі реалізації корегувати та уточнювати цілі в залежності від змін у організаційному середовищі підприємства споживчої кооперації.

Конкретність, що передбачає чітке визначення результату досягнення мети, термінів її реалізації, виконавців.

Вимірність, тобто необхідно дати кількісну або якісну оцінку цілям при їх визначенні та реалізації.

Сумісність, що передбачає врахування інтересів не тільки власників і співробітників підприємства, а також його споживачів, постачальників, суспільства в цілому.

Різноплановість, тобто поставлені цілі та завдання повинні охоплювати всі напрямки діяльності підприємства споживчої кооперації, від яких залежить його існування та розвиток.

Якість визначення цілей та завдань стратегічного планування забезпечується за рахунок наступних чинників:

- професіоналізму, творчості керівництва та персоналу, що приймає участь у плануванні;

- ретельного вивчення підприємством внутрішнього та зовнішнього середовища;

- інноваційній активності;

- включення всіх працівників підприємства в реалізацію поставлених цілей і завдань [16].

Згідно Стратегії розвитку споживчої кооперації (2004-2015 рр.) для реалізації місії пропонується ряд завдань, які окремі підприємства та організації споживчої кооперації повинні враховувати при розробці стратегічного плану

3. Аналіз і оцінка інформації про зовнішнє середовище

На цьому етапі відбувається аналіз та оцінка інформації щодо:

- макросередовища підприємства споживчої кооперації, а саме правового регулювання у державі, становища економіки, природного середовища та ресурсів, соціальної сфери, науково-технічного прогресу.

- мікросередовища, тобто інформації про покупців, постачальників, конкурентів, фінансово-кредитні організації.

4. Аналіз і оцінка інформації про внутрішнє середовище.

На цьому етапі аналізується та оцінюється інформація про внутрішні можливості підприємства, а саме: виробництво, маркетинг, ресурси, інноваційну політику.

5. Планування стратегій.

Стратегія визначається на основі аналізу та оцінки даних про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства з врахуванням можливих непередбачених обставин. Фактично це встановлення довгострокового орієнтира підприємства споживчої кооперації щодо певного виду діяльності, визначення бажаного положення на ринку, рішення щодо випуску певної продукції. При цьому розглядаються стратегічні питання щодо вибору споживачів, постачальників, виробничих технологій, ресурсів, розширення або припинення виробництва продукції (послуг). Формуються також принципи поведінки на ринку з врахуванням впливу конкурентних сил.

6. Розробка стратегічного плану, тобто встановлення цільових показників для реалізації обраної стратегії. Стратегічний план відіграє у діяльності підприємства споживчої кооперації значну роль, а саме:

- виступає як інструмент реалізації політики підприємства;

- розкриває майбутні цілі та шляхи підприємства;

- визначає основні етапи розвитку підприємства;

- сприяє збалансованості відношень між суб'єктами господарювання;

- надає можливість підприємствам проявити свою господарську самостійність та ініціативу.

При стратегічному плануванні цілі підприємства споживчої кооперації встановлюються керівництвом при узгодженні зі всіма підрозділами, які на початковому етапі планування висувають свої пропозиції щодо розробки загальних цілей. У затверджених стратегічних планах, крім цілей підприємства містяться дані про його місце на ринку, організаційну структуру управління, кадрову політику, політику збуту, фінансові результати, інноваційну та інвестиційну політику.

Помилка більшості керівників полягає у недостатній увазі до аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.

Від того, як та ким обирається стратегія залежить майбутній успіх підприємства. Згадаймо «золоту лихоманку», яка почалася в США після знаходження в Каліфорнії золота. Більшість людей поїхали саме за ним, щоб знайти якомога більше, розбагатіти та відкрити власну справу.

Більш розсудливі обрали іншу стратегію. Вони приїхали до Америки вже з власною справою, щоб продавати таким «випробувачам долі» необхідні для життя товари. Їх доходи були більш стабільними, бізнес надійним через забезпеченість постійною потребою людини до товарів повсякденного вжитку.

Таку стратегію обрав для себе Леві Штраус, засновник джинсового бренду Levi's, в 1853 році, коли відкрив у Сан-Франциско текстильну лавку та продавав золотопошукачам робочий одяг. Його бізнес був успішним, а різке зростання обсягів продажу почалося завдяки одягу із джинсової тканини. Таким чином, вірно обрана стратегія обумовила процвітання компанії Levi Strauss до 80-х років двадцятого століття.

Необхідно пам'ятати, що планування повинно здійснюватися постійно. Це стосується й планування стратегії, що передбачає ретельне обґрунтування прийняття стратегічного рішення.

В 1986 році генеральний директор компанії Levi Strauss вирішив викупити всі акції у їх власників, щоб повернути її у приватну власність. Це не тільки відволікло фінансові кошти від справи, а й увагу менеджерів від ринку, на якому з'явилися нові потужні конкуренти, що пропонували більш дешеву та різноманітну за дизайном продукцію. Поступово бренд даної компанії почав втрачати популярність у молоді. Крім того, підприємства-конкуренти, на відміну від Levi Strauss, перенесли своє виробництво в країни третього світу, що знизило собівартість їх продукції за рахунок економії витрат на оплату праці. При цьому якість джинсів не була нижчою.

Лише в 2004 році, завдяки новому директору, фінансовий стан компанії Levi Strauss вдалося стабілізувати. За даними Business Week обсяги продажу компанії Levi Strauss млрд.USD [99].

1996	7,1
1997	6,86
1998	5,82
1999	5,1
2000	4,65
2001	4,26
2002	4,1
2003	4,09
2004	4,07

Таким чином, планування стратегії є постійним та достатньо відповідальним процесом.

Вибір стратегій відбувається в наступній послідовності:

1. вибір загальної стратегії;

2. вибір ділової стратегії;

3. вибір функціональної стратегії.

Маркетингова стратегія щодо бренду підприємства може бути різною в залежності від поставлених цілей. Так, наприклад, підприємство може обрати стратегію «короткотермінового бренду» (STB - Shor-term brand - термін професора Каліфорнійського університету Дана Германа), коли ним на ринок випускається новий продукт із вражаючими для покупців властивостями [115]. При цьому ціна на нього невисока (іноді дорівнює собівартості). Таким чином, підприємство робить все для того, щоб привернути споживача до продукту. В той момент, коли споживач настільки знає продукцію, що вона активно продається вже практично без реклами, виробник починає за ту ж ціну та в тій же упаковці випускати менш якісний продукт при нижчій собівартості. Споживач продовжує купувати продукцію за інерцією, що може продовжується недовго, але рентабельність підприємства значно зростає. Господарюючий суб'єкт, який постійно обирає таку стратегію, може в майбутньому втратити довіру споживача, отримати репутацію виробника неякісної продукції.

Можливе обрання стратегії «вічних брендів», коли підприємство роками створює свій бренд, підтримує його незміною якістю продукції, наприклад, Coca-Cola, Microsoft, McDonald's. В результаті бренд Coca-Cola у 2005 році оцінювався в 67,394 млрд дол. (всі активи підприємства - 31,33 млрд дол.), бренд Microsoft - в 61,372 млрд дол. (її активи - 64,94 млрд.дол.), бренд McDonald's - в 25,001 млрд дол. (активи підприємства - 25,53 млрд дол.). При цьому компанії Coca-Cola знадобилося 120 років для його створення, Microsoft - 30 років [19].

Якість продукції подібних підприємств провірена роками, споживач довіряє їм як виробникам. Але таким підприємствам не слід забувати про бажання покупців до новизни.

Виробнича стратегія. Ця стратегія взаємопов'язана не тільки з іншими функціональними стратегіями, а й зовнішнім середовищем. Рівень виробництва значно впливає на конкурентоспроможність підприємства, а ринкові чинники на зміст виробничої стратегії.

В її рамках приймаються рішення стосовно:

- необхідності у виробничих потужностях та капіталовкладеннях;

- організації виробничого процесу;

- ролі запасів ресурсів у виробничому процесі;

- забезпечення контролю якості;

- організаційної структури виробництва.

Для прийняття ефективних стратегічних рішень в рамках виробничої стратегії необхідна достатня інформація про попит на ринку, нові розробки та зміни на ринку технологій, параметри та характеристики нових продуктів, що плануються до виготовлення.

Стратегія управління персоналом (кадрова стратегія). Вона передбачає комплекс рішень щодо використання та розвитку персоналу, вирішення проблем мотивації праці, підвищення кваліфікації та атестації персоналу, оптимізації кількості робочих місць на підприємстві.

Дана стратегія, як й інші функціональні, відповідає певній загальній стратегії підприємства. Наприклад, при обрані підприємством споживчої кооперації стратегії стабільності кадрова стратегія спрямована на закріплення персоналу. Штат працівників майже не розширюється, а увага приділяється переміщенню кадрів, їх перепідготовці та підвищенню кваліфікації, соціальним аспектам. Стратегія росту потребує збереження кадрів та залучення додаткового персоналу, особливо високої кваліфікації: дослідників, проектувальників, інженерів, менеджерів.

Фінансова стратегія. В рамках цієї стратегії відбувається розподіл фінансових ресурсів за різними напрямами діяльності, приймаються рішення стосовно оптимізації фінансів підприємства споживчої кооперації, фінансових ринків, обсягів інвестиційних коштів, операцій з цінними паперами. Розглядаються фінансові аспекти процесів злиття, поглинання, ліквідації підприємств (підрозділів). Слід зауважити, що при розробці фінансової стратегії розглядаються тільки загальні фінансові питання відносно будь-яких напрямів діяльності без конкретних механізмів та схем їх вирішення.

Нагальною у даний період є розробка інформаційної стратегії, що на жаль часто ігнорується не лише підприємствами споживчої кооперації, а й іншими господарюючими суб'єктами. Така стратегія необхідна, адже ринкові умови господарювання вимагають від підприємств та організацій споживчої кооперації, як і від всієї системи в цілому наступного:

- постійного моніторингу ринку задля визначення перспективного попиту;

- визначення конкурентних переваг;

- пошуку нових ідей;

- багатокритеріального аналізу результатів діяльності;

- моделювання проблем та визначення методів їх вирішення;

- підготовку та проведення рекламних компаній;

- постійний контроль за змінами у законодавчій та податковій політиці.

Реалізація ж цих та ряду інших завдань передбачає наявність та обробку значного обсягу різнобічної інформації.

Для більшості підприємств споживчої кооперації важко самостійно сканувати ринок у пошуках інформації, особливо за межами регіону. В той же час системний моніторинг та сканування кон'юнктури ринків дає можливість оперативно корегувати економічну політику, формувати оптимальну стратегію. Це актуалізує створення інформаційних структур в на рівні облспоживспілок, що займалися б інформаційною підтримкою підприємств системи споживчої кооперації та сприяли б формуванню їх інформаційної стратегії.

Облспоживспілками має бути обрана така інформаційна стратегія, реалізація якої вирішить наступні завдання:

- вдосконалення стимулювання інформаційної діяльності;

- орієнтація діяльності на формування єдиного інформаційного простору системи споживчої кооперації;

- створення умов для вільного доступу до інформації;

- збільшення фінансування розробок створення інформаційних структур;

- розробка комплексу заходів з підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, зайнятого наданням інформаційних послуг;

- розробка та прийняття документів про порядок розповсюдження інформації та доступу до неї.

На основі прийнятих стратегій, у тому числі й інформаційної, складається стратегічний план підприємства споживчої кооперації, що передбачає комплекс дій для їх реалізації. На відміну від тактичних планів, він не містить конкретних показників.

Стратегічний план не має жорсткої структури щодо розділів та наявності певних показників. Кожне підприємство може підходити до вирішення цього питання з власної позиції, але доцільно до нього включити наступні розділи:

1. Місія та цілі підприємства (сформульовані на початковому етапі стратегічного планування).

2. Конкуренція та ринки (конкретизація заходів щодо створення конкурентних переваг, протидій конкурентам, захоплення ринків, активізації діяльності на власному сегменті, використання нових каналів збуту та ін.).

3. Продукція та послуги (конкретизація заходів щодо розробки, випуску та реалізації продукції).

4. Організаційна структура (заходи щодо забезпечення простоти, чіткості та легкості управління, розвинутості інформаційної системи).

5. Ресурси. (прийняття рішень щодо переобладнання виробництва, джерел фінансування, формування фондів та їх розмір, кадрової політики, оптимізації використання матеріальних ресурсів, мінімального обсягу оборотних коштів, максимальної величини витрат на інноваційну діяльність).

6. Інновації. (напрями проведення НДДКР, впровадження інновацій щодо технологій, продукції, управління).

7. Інвестиції. (рішення щодо здійснення капіталовкладень, джерел формування інвестиційних коштів та напрямів їх використання).

Розробка стратегічного плану, як засобу реалізації стратегій підприємства споживчої кооперації, є завершальним етапом стратегічного планування. Стратегічний план містить орієнтовні показники діяльності підприємства та в подальшому конкретизується тактичними (поточними) планами підприємства.

Практична реалізація такої функції управління як планування повинна базуватися на зазначених методологічних засадах, ігнорування яких призводить не тільки до невідповідності запланованого реальним умовам господарювання, а й може спричинити падіння ефективності діяльності як окремих підприємств, так й системи в цілому.

Особлива увага має бути приділена стратегічному плануванню, що формує основні напрями діяльності суб'єктів, причому стратегічні плани повинні розроблятися не лише для системи у цілому, а й для кожного споживчого товариства.

РОЗДІЛ ІІ. ОРГАНІЗАЦІЯ, ЗМІСТ ТА ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА РІВНІ РАЙОННОЇ ЛАНКИ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ

2.1 Необхідність та основні напрями удосконалення фінансового планування на рівні районної ланки споживчої кооперації

Фінансове планування виступає однією з найважливіших функцій управління підприємствами й організаціями. Від його якості залежить цілеспрямований розвиток господарюючих суб'єктів, забезпечення високої результативності господарсько-фінансової діяльності і фінансової стійкості. Найчастіше фінансове планування розглядають як невід'ємну складову планування діяльності підприємства в цілому, яка виступає заключною його частиною, що пов'язана з фінансовим забезпеченням планових показників діяльності за основними напрямами функціонування. Тому в більшості визначень фінансового планування акцент робиться саме на цій особливості фінансового планування. На думку Слав'юка Р.С. «фінансове планування являє собою розрахунок обсягів фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямами використання у відповідності з виробничими і маркетинговими показниками підприємства на плановий рік» [92. С. 323] Наприклад, Партин Г.О. і Загородній А.Г. фінансове планування розглядають як «розроблення системи фінансових планів за окремими напрямами фінансової діяльності підприємства, які забезпечують реалізацію його фінансової стратегії у плановому періоді» [79. С. 132]. З цього приводу варто зазначити, що фінансові плани стосуються не тільки фінансової стратегії, але й забезпечують поточну й оперативну діяльність відповідними фінансовими ресурсами. Причому ця діяльність здійснюється у певній послідовності і направлена на досягнення поставлених керівництвом цілей і завдань щодо фінансового забезпечення основних напрямів виробничо-господпрської діяльності. Тому ми поділяємо точку зору тих авторів, які розглядають фінансове планування як процес, що спрямований на досягнення певного результату на основі здійснення послідовних дій щодо фінансового забезпечення динамічного розвитку господарюючих суб'єктів в умовах ризику й невизначеності. [89 С. 5]. Успішне втілення фінансового планування в практику діяльності організацій і підприємств пов'язане із впровадженням системного підходу, який передбачає забезпечення тісного взаємозв'язку кожного елемента системи і на цій основі гармонічне її функціонування як єдиного цілого.

Система фінансового планування на рівні господарюючого суб'єкта включає сукупність взаємопов'язаних елементів, комплексне використання яких направлене на розробку прогнозів і планів потреби в фінансових ресурсах та джерел її покриття, забезпечення передумов фінансової стійкості, плато- і кредитоспроможності, ефективне рефінансування прибутку. Основними елементами цієї системи виступають: структурні підрозділи чи посадові особи, які виконують функцію фінансового планування; відповідним чином організована система фінансових планів за часовими і функціональними ознаками; інформаційна база; методологічні й методичні підходи до розв'язку окремих фінансових задач; рівень технічної оснащеності цієї сфери діяльності. Причому, якість системи в цілому залежить від можливостей успішного розвитку кожного з перелічених компонентів.

Рис. 2.1. Система фінансового планування на рівні райспоживспілки (райСТ)

Для оцінки фінансового прогнозування й планування в споживчій кооперації на рівні районної ланки була обрана структурно-логічна модель, що передбачає проведення аналізу за чотирма основними напрямами: системи, види і форми фінансових планів; методичні підходи до їх розробки; ресурсне забезпечення процесу фінансового планування; контроль за ходом виконання планових показників.

Дослідження показало, що основним видом планування на рівні районної ланки є поточне, в рамках якого визначаються обсяги діяльності, поточні витрати, фінансовий результат і приріст власних оборотних засобів. Причому планові завдання носять жорсткий характер і в межах планового періоду залишаються незмінними. Аналіз показників виконання поточних фінансових планів дає підстави для висновку, що в деяких випадках плани є нереальними, що знижує їх мобілізуючу роль.

В умовах ринку на діяльність господарюючих суб'єктів впливає багато чинників ймовірносного характеру. Тому виникає об'єктивна необхідність відмови від жорсткого планування і переходу до гнучкої системи регулювання господарсько-фінансової діяльності, яка враховує динамічні зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі й ресурсному забезпеченні самого підприємства. Реалізація цього завдання пов'язана з впровадженням в практику управління господарською діяльністю стратегічного планування, в рамках якого визначаються головні цілі і завдання діяльності підприємства, його ресурсне забезпечення, шляхи досягнення цілей і методи розв'язку задач. Нажаль, ця форма фінансового планування в споживчій кооперації ще не знайшла розвитку так само, як і процес розробки прогнозів. Хоча, віддаючи дань часу, в деяких споживспілках окремі фінансові документи мають назву «Бізнес-планів». Їх оцінка показала, що ні за змістом, ні за формою вони не підпадають під цю форму стратегічного плану.

В ринковій економіці існує багато версій бізнес-планів, які відрізняються за формою, змістом і структурою. Вони можуть складатися в розрізі окремих бізнес-ліній чи по підприємству в цілому; для розвитку нового напряму діяльності чи для оздоровлення функціонуючих підприємств. В системі споживчої кооперації потреба в таких планах існує, і необхідність їх розробки є нагальною. Але за своєю формою вони повинні відповідати загальноприйнятим стандартам.

Суттєвим недоліком в організації фінансового планування на рівні господарюючих суб'єктів є відмова від оперативного фінансового планування, основним документом якого виступає платіжний календар. Це обмежує можливості господарюючих суб'єктів щодо забезпечення дієвого контролю за рухом грошових коштів і своєчасним прийняттям оперативних заходів щодо нормалізації грошового обороту.

При розробці фінансових планів застосовується застарілий методичний інструментарій. В основному перевага надається досвідно-статистичному методу, сутність якого полягає у визначенні тенденцій розвитку показників, що плануються, за попередній період і перенесенні їх на плановий. При цьому допускаються окремі коригування, що здійснюються фахівцями з урахуванням досвіду й інтуїції. Експертні оцінки широко застосовується в ринковій економіці при розробці планів, але вони повинні бути відповідними чином організовані і включати не одного, а групу експертів. Тільки в цьому разі підходи до розробки планів можна вважати науковими.

Обмеженими є інформаційна база, що використовуються при розробці планів, а також можливості застосування інноваційних технологій. Розробка планів діяльності в конкурентному середовищі потребує здійснення постійного моніторингу за розвитком фінансового й товарного ринків, станом трудових і матеріальних ресурсів, партнерськими взаємовідносинами з постачальниками тощо. Інформація повинна постійно накопичуватися, аналізуватися і узагальнюватися. Це є передумовою розробки багатоваріантних прогнозів основних фінансових показників, а також підґрунтям для проведення відповідних коригувальних дій у разі виникнення суттєвих змін в умовах функціонування підприємства чи організації.

Не всі сфери фінансової діяльності, що потребують постійного контролю в умовах ринку, охоплені фінансовим плануванням. У більшості кооперативних організацій і підприємств фінансові плани націлені на управління прибутковістю і власним оборотним капіталом. Фрагментарні підходи до планування показників фінансової діяльності не відповідають вимогам часу і не дозволяють комплексно оцінювати майбутній розвиток фінансового стану. Відсутність планів руху грошових коштів, а також планових балансів активів і пасивів породжують ситуацію неможливості ефективного управління такими сферами як платоспроможність, ліквідність, фінансова стійкість. В умовах ринку господарюючий суб'єкт, який не вміє планувати свою діяльність або свідомо відмовляється від цього, стає об'єктом планування і засобом для досягнення кращих результатів іншими. Отже, відмова від планування призводить до зниження конкурентного статусу підприємств і організацій.

Удосконалення фінансового планування в підприємствах і організаціях споживчої кооперації пропонується здійснювати комплексно, на основі процесного підходу, що передбачає низку послідовних дій, спрямованих на досягнення певного результату. В якості методичного інструментарію покращення якості фінансового планування використовувалась схема Ісікави, яка має ще й другу назву - «риб'ячий скелет» (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Схема Ісікави щодо удосконалення системи фінансового планування в системі споживчої кооперації України

Умовні позначки до рис. 2.2.

1 - система фінансового планування;

2 - організація фінансового планування:

6 - створення відповідних структурних підрозділів;

7 - розробка чіткої системи фінансових планів;

8 - проведення координаційної роботи щодо узгодження фінансових планів в розрізі структурних підрозділів;

3 - удосконалення методів фінансового прогнозування й планування:

9 - впровадження багатоваріантних розрахунків на основі різних методичних підходів;

10 - впровадження комп'ютерних технологій;

11 - розширення інформаційної бази;

4 - ресурсне забезпечення:

12 - введення штатної одиниці фінансиста на рівні районної ланки;

13 - придбання необхідних програмних продуктів;

14 - перепідготовка фахівців;

5 - контроль за ходом виконання планів і здійснення коригувальних дій:

15 - пошук причин, що породжують відхилення;

16 - коригування планів у відповідності зі змінами зовнішнього і внутрішнього середовища;

17 - постійний моніторинг й аналіз виконання планових показників.

Вертикальною лінією під №1 на схемі зображена система фінансового планування. Вона є хребтом досліджуваного процесу. Від нього відходять сегментарні кістки, що позначені цифрами 2, 3, 4, 5 і показують головний напрям процесу удосконалення фінансового планування. Від кожного напряму відходять паростки, якими представлені управлінські дії в межах кожного напряму.

Отже, згідно наведеної схеми в першу чергу потребує удосконалення організація фінансового планування на основі змін в організаційній структурі райспоживспілок і введення посади фінансиста. Цей напрям потребує також розробки чіткої системи фінансових планів за галузевим і функціональними принципами й проведення координаційної роботи щодо узгодження таких планів в розрізі структурних підрозділів. Найбільш прийнятною формою ієрархічного планування в споживчій кооперації може бути кругове планування. Його сутність полягає в тому, що спочатку проводяться обґрунтування планових показників на різних рівнях управління, а потім шляхом узгоджень визначаються конкретні планові їх значення.

Суттєвих змін потребують методичні підходи щодо визначення планових фінансових показників. Рівень обґрунтованості планів значною мірою залежить від ступеня розвитку попередньої стадії фінансового планування - прогнозування. При цьому доцільно використовувати економічно-математичні моделі розвитку окремих фінансових показників, методи експертних оцінок нормативний метод і метод техніко-економічних розрахунків. В процесі співставлення різних варіантів планів, їхнього аналізу й оцінки, можна досягти найвищого ступеня обґрунтованості планових показників. Проведення таких розрахунків потребує розширення інформаційної бази планування й впровадження комп'ютерних технологій з метою підвищення якості фінансових обґрунтувань й скорочення трудових витрат фінансово-економічної служби.

При створенні банку даних для обґрунтування фінансових панів в кооперативних організаціях районної ланки, перш за все, пропонується окремо виділити блоки, що стосуються основної діяльності: роздрібної та оптової торгівлі, виробництва, заготівель, масового харчування та інших видів діяльності. Це обумовлено тим, що методичні підході і вихідна інформація для обґрунтування планових фінансових показників для різних галузей діяльності буде неоднаковою.

Впровадження інноваційних технологій у сфері фінансового планування потребує вдосконалення його фінансового забезпечення. Так, відповідної перепідготовки й підвищення рівня кваліфікації потребують фахівці фінансово-економічної служби. Впровадження комп'ютерної обробки фінансової інформації пов'язане з придбанням відповідних програм, а отже, із значними фінансовими витратами.

Дотримання принципу реальності планів можна забезпечити шляхом організації дієвого контролю за ходом виконання планів. Для цього необхідно здійснювати постійний моніторинг і аналіз виконання планових показників. При виявленні суттєвих відхилень фактичних показників від запланованих доцільно встановити причини, що їх породжують. Якщо останні пов'язані з дією об'єктивних факторів, то в плани необхідно своєчасно вносити відповідні корективи. Тобто в умовах ринку плани повинні носити гнучкий характер. Саме цим забезпечується їх відповідність факторам зовнішнього середовища і внутрішньому потенціалу підприємства.

Отже, чинна система фінансового планування в організаціях і підприємствах споживчої кооперації потребує удосконалення. Основними його напрямами повинне стати впровадження в практику діяльності господарюючих суб'єктів різних рівнів стратегічного фінансового планування й адаптація до ринкових умов господарювання системи поточних фінансових планів.

2.2 Розробка фінансової стратегії

Успішне функціонування підприємств і організацій споживчої кооперації у ринковому середовищі пов'язане з впровадженням в практику їхньої діяльності стратегічного планування. Фінансова стратегія являє собою різновид функціональної стратегії, яка визначає довгострокові цілі і завдання щодо фінансового забезпечення стратегічного плану.Без фінансової стратегії не можливо цілеспрямовано управляти фінансами й досягати успіху в конкурентній боротьбі. Адже саме фінансовий план визначає довгострокові цілі і завдання щодо фінансового забезпечення стратегічного плану. В розвиток стратегії розробляють оперативні плани, які розраховані на невеликий проміжок часу. Відмінність між стратегічним і оперативним плануванням полягає у ступені визначеності показників, що плануються, видах розроблюваних проблем, часовому горизонті розробки плану, інформаційних джерелах, альтернативах і ступені охоплення плануванням показників господарсько-фінансової діяльності (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1.

Відмінні риси стратегічного і оперативного планування

Відмінні риси	Стратегічне планування	Оперативне планування
1. Ієрархічна сходинка	Вищі рівні управління підприємством	Для всіх рівнів управління
2. Невизначеність	Досить висока	Маленька
3. Види проблем	Неструктуризовані	Добре структуризовані
4. Часовий горизонт	Довгостроковий і середньостроковий	Короткостроковий
5. Потреба в інформації	Дані про оточуюче середовище	Показники діяльності підприємства
6. Альтернативна	Широкі	Обмежені
7. Ступінь охоплення	Концентрується на постановці однієї важливої проблеми	Охоплює всі функціональні області і інтегрує всі частини плану

Стратегічні плани розробляються вищими рівнями управління ієрархічної структури організації. В системі споживчої кооперації до таких рівнів відносять Центральну спілку споживчих товариств (Укоопспілку), облспоживспілки й споживспілки та споживчі товариства районної ланки.

При виборі цілей діяльності керуються такими принципами:

а) конкретність і вимірювання цілей;

б) орієнтація цілей в часі, тобто цілі встановлюються на визначений період часу: довгострокові - на 5 років і більше, середньострокові - на період від 1 до 5 років, короткострокові - на період до 1 року;

в) цілі повинні бути реальними, тобто підкріплені конкретними фінансовими ресурсами;

в) цілі повинні бути вибірковими і не охоплювати всі можливі фінансові проблеми, що можуть виникати в процесі здійснення господарської практики.

У відповідності зі схваленою Правлінням Укоопспілки «Стратегією розвитку споживчої кооперації України (2004-2015 рр.)» основна ціль фінансової стратегії полягає у забезпеченні ресурсного збалансування кругообороту капіталу і грошових потоків на засадах самодостатності, платоспроможності, кредитоспроможності та ліквідності боргових зобов'язань. У цьому контексті значна увага приділяється удосконаленню фінансового аналізу, планування та прогнозування; застосування пільгового режиму оподаткування; удосконалення цінової політики; реалізації інвестиційно-інноваційної політики.[6. C. 44].

Методичний інструментарій щодо розробки фінансової стратегії перебуває у стадії становлення. В ринкових країнах при формулюванні основних стратегічних цілей і завдань отримали розповсюдження методи, що ґрунтуються на теорії циклічного розвитку підприємства і визначенні стратегічних цілей діяльності в залежності від фази життєвого циклу, на якій перебуває підприємство в той чи інший час. [69. C. 202]. Застосування цього підходу, на наш погляд, є більш прийнятним для визначення загальної стратегії розвитку підприємства Для формулювання основних стратегічних завдань фінансової стратегії більш прийнятним є матричний метод - метод дослідження взаємозв'язків між фінансово-економічними показниками на основі матричних моделей. Наприклад, для ідентифікації фінансової стратегії та оцінки подальших перспектив розвитку підприємства застосовується матриця фінансової рівноваги Ж. Франшона та І. Романе. За даною матрицею майбутній фінансовий стан підприємства оцінюється на основі трьох аналітичних коефіцієнтів: результатів господарської діяльності, результатів фінансової діяльності і результатів господарсько-фінансової діяльності, кожен з яких розраховується за спеціальними алгоритмами. На основі порівняння розрахованих за вказаною методикою на плановий період показників діяльності господарюючого суб'єкта з квадрантами зазначеної матриці проводиться діагностика його фінансового стану у перспективі. Разом з тим, цей підхід не дає відповіді на питання щодо структури джерел фінансування і майна, а також не враховує вплив факторів зовнішнього середовища на фінансовий стан підприємства. Більш досконалим в цьому аспекті є SWOT-аналіз, який виступає важливим елементом реалістичного підходу при розробці стратегій розвитку підприємств і організацій.

Цей різновид аналізу ґрунтується на застосуванні експертних оцінок і комплексному врахуванні впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища на подальший розвиток суб'єктів підприємницької діяльності. На основі методики, що викладена Віханським О.С. [39. C. 67], проводилося дослідження ступеня впливу факторів зовнішнього середовища на господарсько-фінансовий стан підприємств і організацій споживчої кооперації. За спеціально розробленою анкетою респонденти оцінювали ступінь впливу конкретних факторів, а також важливість фактора для функціонування системи споживчої кооперації і напрямів впливу (таблиця 2.2). [105. C. 96].

Таблиця 2.2.

Оцінка факторів зовнішнього середовища споживчої кооперації України

№ п/п	Фактори зовнішнього середовища споживчої кооперації України	Вплив на діяльність споживчої кооперації (в балах)	Важливість фактора для системи (в балах)	Напрям впливу (+, -)
1	Ступінь податкового тиску
2	Економічна ситуація в країні
3	Рівень купівельної спроможності сільського населення
4	Ступінь розвитку сільського господарства в регіоні
5	Демографічна ситуація в сільській місцевості
6	Природні умови господарювання
7	Кредитна політика банків

При цьому оцінювання сили впливу факторів зовнішнього середовища здійснювалось за шкалою: сильний вплив - 3 бали; помірний вплив - 2 бали; слабкий вплив - 1 бал; вплив відсутній - 0.

Остаточна оцінка сили впливу кожного з перелічених у таблиці факторів здійснювалась на основі узагальнень оцінок експертів і визначення середніх їхніх значень по кожному з досліджуваних факторів і визначення узагальнюючого результату шляхом множення к.1 на к.2 і на к. 3 Таблиці. Узагальнення результатів такого дослідження подається у вигляді гістограми (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Профіль зовнішнього середовища споживчої кооперації України за даними експертних оцінок

Умовні позначки факторів:

1. Ступінь податкового тиску

2. Економічна ситуація в країні

3. Рівень купівельної спроможності сільського населення

4. Ступінь розвитку сільського господарства в регіоні

5. Демографічна ситуація в сільській місцевості

6. Природні умови господарювання

7. Кредитна політика банків

Як видно з рис. 2.3 більшість факторів зовнішнього середовища справляють негативний вплив на діяльність підприємств і організацій споживчої кооперації. Найбільшу загрозу для стабільного розвитку споживчої кооперації складає ступінь податкового тиску. Недосконале податкове законодавство, високі ставки податків, нестабільність і суперечності податкової системи обмежують результативність діяльності господарюючих суб'єктів споживчої кооперації.

На думку експертів, найбільшу загрозу для стабільного розвитку системи споживчої кооперації складає ступінь податкового тиску. Недосконале податкове законодавство, високі ставки податків, нестабільність і суперечності податкової системи обтяжують результативність діяльності господарюючих суб'єктів споживчої кооперації.

Надзвичайно важливим для успішної діяльності усіх суб'єктів ринкової системи є стан загальноекономічної ситуації в країні. Цей факт відмітили 50 % респондентів, оцінивши важливість стабільності загальноекономічної ситуації в країні для розвитку споживчої кооперації найвищім балом. Разом з тим, стабілізація соціально-економічного розвитку в країні, що спостерігається в останні роки, дала підстави для оцінки ступеня впливу досліджуваного фактору як помірного.

Вплив факторів безпосереднього оточення на стабільність діяльності споживчої кооперації оцінюється як незначний. На перший погляд такий висновок може здатися парадоксальним. Адже купівельна спроможність сільського населення, ступінь розвитку сільського господарства в регіоні, демографічна ситуація в сільській місцевості, природні умови господарювання і кредитна політика банків - це фактори, що потенційно формують обсяги роздрібного і заготівельного оборотів, а також обсяги виробництва і реалізації продукції промислових підприємств. Але їхній суттєвий вплив відчувають підприємства, що реалізують наступальні стратегії свого розвитку. Господарюючі суб'єкти споживчої кооперації в сучасних умовах перебувають в кризовому стані, якому притаманні захисні стратегії, що пов'язані зі скороченням обсягів діяльності; економічним витрачанням всіх видів ресурсів й фінансування діяльності переважно за рахунок власних фінансових ресурсів. Все це призвело до того, що навіть кредитна політика банків, яка в перші роки трансформації економіки до ринкових відносин відігравала вирішальну роль в розвитку кризових явищ в системі Укоопспілки, має слабкий ступінь впливу на результативність господарсько-фінансової діяльності. Для більшості кооперативних організацій банківські кредити є недоступними із-за низького рівня їхньої кредитоспроможності й високих ставок відсотків за користування кредитними ресурсами.

Отже, із зовнішніх факторів, що формуються на макрорівні, найбільш суттєвим для фінансової стабілізації споживчої кооперації могла б стати підтримка держави у вигляді пом'якшення податкового тягаря. Окрім цього, значна роль у покращенні фінансового становища й здійсненні самофінансування діяльності споживчої кооперації відводиться внутрішнім факторам. Кількісна оцінка ресурсних передумов фінансової стабілізації досліджувались на основі узагальнення результатів проведення анкетування й обробки отриманих показників з використанням коефіцієнтів значущості окремих напрямів перспектив розвитку споживчої кооперації. При цьому для оцінки респондентам була запропонована шкала з наступною значущістю інтервалів оцінки: незначні - 1, помірні - 2, суттєві - 3, значні - 4, дуже сильні - 5. Проведені розрахунки показали, що в цілому ресурсні передумови фінансової стабілізації в системі Укоопспілки можна визначати як суттєві (таблиця 2.3). Головну роль у забезпечені фінансової стабілізації відіграють перспективи збільшення фінансових ресурсів. Без них неможливо забезпечити ефективне використання інших складових виробничого потенціалу господарюючих суб'єктів.

Таблиця 2.3

Оцінка ресурсних передумов фінансової стабілізації в системі споживчої кооперації України

№ п/п	Напрями діяльності	Коефіцієнт значущості	Середня оцінка в балах за результатами анкетування	Узагальнена оцінка перспектив розвитку
1	Нарощування обсягів діяльності	0,25	3,4	0,85
2	Удосконалення системи управління	0,20	3,4	0,68
3	Перспективи збільшення фінансових ресурсів	0,20	3,5	0,70
4	Перспективи залучення товарних ресурсів	0,15	3,1	0,46
5	Зростання потенціалу трудових ресурсів	0,10	2,5	0,25
6	Розвиток матеріальних ресурсів	0,10	2,8	0,28
Разом:	1,00	-	3,22

Серед внутрішніх резервів відновлення платоспроможності в споживчій кооперації респонденти надають переваги наступним: зростання грошових надходжень за рахунок нарощування обсягів діяльності (76,4 %); економія поточних витрат (50,0 %); передача засобів в оренду (42,8 %); залучення додаткових пайових внесків (39,0 %); розпродаж основних засобів (28,5 %); підвищення рівня кваліфікації персоналу (21,4 %); залучення основних пайових внесків (21,4 %).

Наступним етапом методика проведення SWOT-аналізу є позиціювання і оцінка сильних і слабких сторін діяльності кооперативних організацій і підприємств у порівнянні з конкурентами, а також аналіз загроз і можливостей, які можуть виникати з боку зовнішнього середовища у майбутньому при реалізації визначених стратегічних установок. Головними конкурентами споживчої кооперації на сільському ринку товарів і послуг є приватні підприємці. Тому при проведенні оцінки сильних і слабких сторін діяльності споживчої кооперації, а також загроз і можливостей з боку зовнішнього середовища порівняння показників діяльності споживчої кооперації проводилося за так званим «узагальненим портретом конкурентів» (приватних підприємців).

Наприклад, оцінка сильних і слабких сторін управління фінансами районної споживчої спілки може проводитися за десятьма позиціями на основі п'ятибальної шкали (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4

Оцінка сильних і слабких сторін діяльності райспоживспілки у порівнянні з конкурентами

Позиція	Споживча кооперація	Приватні підприємці
1. Структура активів	2,2	4,5
2. Прибутковість діяльності	2,9	3,5
3. Фінансова стійкість	3,0	3,2
4. Практика ціноутворення	3,6	4,7
5. Рівень фінансового менеджменту	3,5	3,7
6. Залучення кредитних ресурсів	2,8	3,0
7. Прирощення власного капіталу	3,0	2,7
8. Рівень поточних витрат	3,8	4,1
9. Можливості нарощування грошових потоків за рахунок диверсифікації діяльності	3,6	1,3
10. Ділова активність	4,0	2,8

Порівняння показників, що характеризують рівень управління фінансами споживчої кооперації з показниками конкурентів показало, що основними конкурентними перевагами споживчої кооперації є: можливості нарощування грошових потоків за рахунок диверсифікації діяльності й ділова активність.

Суттєвими конкурентними перевагами в управлінні фінансами в споживчій кооперації виступають: структура активів і практика ціноутворення. За іншими напрямами, що підлягали позиціюванню, відхилення можна вважати незначним.

Рис. 2.4. Оцінка сильних в слабких сторін управління фінансами в споживчій кооперації й в приватних підприємствах

1 - структура активів,

2 - прибутковість діяльності,

3 - фінансова стійкість,

4 - практика ціноутворення,

5 - рівень фінансового менеджменту,

6 - залучення кредитних ресурсів,

7 - прирощення власного капіталу,

8 - рівень поточних витрат,

9 - можливості нарощування грошових потоків за рахунок диверсифікації діяльності,

10 - ділова активність.

Аналіз можливостей і загроз, що можна очікувати із зовнішнього середовища, показав, що для споживчої кооперації суттєвими конкурентними перевагами у майбутньому можуть стати: залучення кредитних ресурсів у кредитних спілках і нарощування грошових надходжень від реструктуризації господарства (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Оцінка загроз і можливостей споживчої кооперації й приватних підприємців з боку зовнішнього середовища

В той же час загрозу успішній діяльності може створити погіршення фінансових результатів і втрата фінансової стійкості.

Узагальнення проведеного аналізу подано в SWOT-метриці фінансової стратегії райспоживспілки (рис. 2.6).

	Загрози: 1. Втрати фінансової стійкості 2. Погіршення фінансових результатів	Можливості: 1. Залучення кредитів у кредитних спілках 2. Нарощування грошових надходжень від проведення реструктуризації господарства
Сильні сторони діяльності: 1. Ділова активність 2. Можливість нарощувати грошові потоки за рахунок диверсифікації діяльності	Підвищувати фінансову стійкість на основі використання грошових потоків від диверсифікації кооперативної діяльності	Підтримувати високу ділову активність, використовуючи додаткові грошові надходження від реструктуризації кооперативного господарства
Слабкі сторони діяльності: 1. Практика ціноутворення 2. Структура активів	Забезпечувати прибутковість господарсько-фінансової діяльності шляхом удосконалення практики ціноутворення й підвищення рівня господарювання	Досягти ресурсної збалансованості активів за рахунок залучення кредитних ресурсів у кредитних спілках.

Рис. 2.6 SWOT-матриця фінансової стійкості райспоживспілки

Отже, основними стратегічними напрямами управління фінансами райспоживспілки можна вважати:

- підвищення фінансової стійкості на основі використання грошових потоків від диверсифікації кооперативної діяльності;

- підтримання високої ділової активності, використовуючи додаткові грошові надходження від реструктуризації кооперативного господарства;

- забезпечення прибутковості господарсько-фінансової діяльності шляхом удосконалення практики ціноутворення й підвищення рівня господарювання;

- досягнення ресурсної збалансованості активів за рахунок залучення кредитних ресурсів у кредитних спілках.

Варто зазначити, що прийняття стратегічних рішень пов'язане з невизначеністю і ризиками. Щоб запобігти їм, пропонується розробляти декілька варіантів стратегічних планів. В процесі вибору альтернативи стратегічних рішень беруться до уваги такі параметри, як ступінь ризику та очікувана величина виграшу. В умовах конкуренції як важливий параметр при оцінці та співставленні стратегічних альтернатив необхідно враховувати час.

Після прийняття стратегії конкретизуються заходи, що спрямовані на її здійснення, визначається час і послідовність реалізації стратегічних завдань, а також конкретні виконавці.

Таким чином, фінансове стратегічне планування - це складний і трудомісткий процес вибору цілей діяльності й забезпечення заходів для їх фактичного досягнення. Воно виступає дієвим орієнтиром при прийнятті всіх управлінських рішень й одночасно може бути критерієм при оцінці результатів в господарсько-фінансовій діяльності.

...