Государственное и муниципальное управление

-знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;

-планирование и определение главного направления беседы;

-косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.) к собеседнику.

В ходе беседы требуется:

-быстро (до 10 мин.) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно;

-внимательно слушать кандидата;

-концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;

-не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации;

-получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;

-записывать ответы.

Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.

РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ. Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости

Трудовая адаптация персонала - это взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу, сопровождающееся постепенным привыканием сотрудника к профессиональным, экономическим, организационным и социальным условиям труда, существующим в данной организации. ^ Для успешного взаимодействия с новым организационным окружением каждый вновь принятый сотрудник должен изучить и в дальнейшем соблюдать систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Трудовая адаптация способствует достижению следующих целей:

· снижение степени неопределенности у новых сотрудников;

· снижение текучести рабочей силы;

· сокращение стартовых издержек;

· экономия времени руководителя и сотрудников;

· появление и развитие позитивного отношения к работе, чувства удовлетворенности работой и мотивации к труду. На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

· скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы, если они не соответствуют нормам, принятым в организации;

· заинтересовать сотрудника в новой работе;

· привить ему устоявшиеся в данной организации нормы поведения. ^ Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников. Выделяют следующие типы адаптации:

· отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

· конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

· мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);

· адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основополагающих норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных). ^ В случае отрицания или мимикрии успешная адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что рано или поздно приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Конформизм и адаптивный индивидуализм позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как наилучший способ восприятия сотрудником норм и ценностей организации, где работа узко специализирована и индивидуализирована.

Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении.

Изучение персонала может включать:

-анализ анкетных данных;

-наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и у других лиц хорошо знающих данного работника;

-тестирование;

-проверку навыков и умений различными методами (например, путем выполнения задания, связанного с должностью на которую претендует кандидат);

-отборочное собеседование;

-проведение групповых дискуссий;

-написание реферата по вопросам связанным с выполнением должностных обязанностей и полномочий по должности на которую претендует кандидат.

В США при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная фирма "Артур Андерсен" применяет специальные бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы студента. Информация об академической успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата.

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят медицинские обследования в целях отсева кандидату вызывающих сомнения. Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника.

Основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед собой заранее подготовленный бланк "проверки сведений, где содержатся вопросы", в основном предполагающие ответы "да" и "нет".

Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.

Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Виды оценки деятельности работников:

-прямые (или оценка результатов труда);

-косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Различают формальную и неформальную оценку персонала. Неформальная, как правило, производится без соблюдения специальных процедур. Формальная оценка производится при наличии стандартных и, как правило, утвержденных процедур, и в качестве составных частей включает: непосредственную оценку результатов труда работника, сообщение результатов оценки, действия по обеспечению объективности оценки.

Понятие высвобождения персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Увольнение -- прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

16. Миссия и цели организации

Цели организации их свойства и типология. Никакая организация не может успешно функционировать в конкурентной сфере, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что ей нужно иметь ориентиру, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении ею, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.

В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительного того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет общий философский смысл, обязательно несет в себе то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее миссия будет употребляться в узком понимании.

целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации независимо от того, что она собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

" история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

" существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

" состояние среды обитания организации;

" ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

" отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает ее отличие от других организаций.

Так, для чего все-таки формируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

" миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. В результате сотрудники, осознавая миссию организации, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

" миссия способствует тому, что сотрудники легче могут отождествить свою персону с организацией. В этом случае миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

" миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более деятельного управления организацией в силу того, что она:

" является основой для установления целей организации, непротиворечивость набора целей, а также помогает выработать стратегию организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

" обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает основу для оценки их использования в процессе своего функционирования;

" расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отношения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, с тем чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всеми ее членами. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы исключалась возможность разнотолков, но в то же время сохранялся простор для творческого и гибкого развития организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, применяемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По устоявшемуся мнению, существует два типа целей с точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике краткосрочными обычно считаются цели, которые достигаются в течение одного года; соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

17. Иерархия и ее роль в функционировании организации

Иерархия в организациях. Сегодня иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем - биологических, технических, социальных. Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях - от малой группы до общества. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника применить решения насчет другого, причем первый получает также и средства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые составляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом - одна из главных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе.

Во-первых. Иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым предлогом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое. В этом смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией. Во-вторых, иерархия проявляется как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого без того, чтобы этот другой мог также поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства. Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации не может регламентироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня (не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов взаимодействия на работника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопросов остается на "личное усмотрение" вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость, или так называемый личный режим в организации, то есть легальное, законное воздействие субъективных качеств одного работника на другого. Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К последним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее звенья, выступая в роли "вершины" по отношению к нижерасположенным, в то же время является основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом таком звене почти все статусы двузначны. В-третьих, иерархия функционирует как власть, то есть подчинение участников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархических отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения свободы поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Поэтому власть предполагает принуждение и необходимость в санкциях за отклонение от предписанного порядка. Таким образом, власть существует как административно-правовое явление. Позитивное назначение власти - в преодолении известной "колебательности" поведения человека в организации. Придании ему деловой определенности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-то. Но. - строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей. Поэтому выражение "власть в чьих-то руках" и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и безлична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сменяется на ее вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы. Все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слитно, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует заметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто одного - на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышения престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возникает от уровня к уровню.

Формы иерархии.

Вертикальная (нисходящая) иерархия. Реализация власти сверху вниз - по нисходящей. Это и есть традиционная иерархия, когда наверху пирамиды - обладатель власти, а внизу - исполнитель его воли.

Горизонтальная иерархия.Отношения зависимости и влияния, складывающиеся между формальноодноуровневыми системами или подсистемами. Фактически это гетерахические отношения, складывающиеся в горизонталях управления. Они могут возникать спонтанно, в рамках традиционной иерархии (формально равноправные финансовый отдел и, скажем, хозяйственный отдел, по факту обладают разным влиянием и воздействием на принимаемые решения), или специально выстраивается (рабочие команды, проектные группы и т.д.)

Косвенная иерархия. Это результат так называемого «бокового» воздействия на лицо, принимающее решение со стороны внешних, внеорганизационных факторов и объектов. Проявляется в рекомендациях консультантов и экспертов, лоббизме, влиянии родственников на руководителей и т.д.

Обратная (восходящая) иерархия. Разновидность вертикальной, только наоборот. Верхние уровни иерархии также испытывают зависимость от нижних: руководитель может зависеть от уникального специалиста, директор - от своего секретаря-референта и т.д.

18. Внешняя и внутренняя среда организации. Управленческие технологии оценки среды (РЕSТ-анализ, SWOT- и SNW-анализ).

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация - это прежде всего работающие в ней люди, что они - главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируются величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства. Внешняя среда организации- это совокупность объектов, процессов составляющих внешнее окружение организации. Основные элементы внешней среды: 1) экономические процессы; 2) правовые процессы; 3) политические процессы; 4) социокультурные процессы; 5) технологические процессы. Данные процессы образуют макроокружение организации. Микроокружение организации фактически окружение отраслевое. Анализ внешней среды организации позволяет менеджеру принимать решения по адаптации приспособлении организации к изменению внешней среды, в целях достижения поставленных целей. В некоторых случаях у менеджера есть возможность изменить состояние внешней среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Каждая организация вовлечена в три процесса: 1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход). Анализ среды предполагает изучение трех её составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные для неё выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тп; организация управления; производство, включающее организационные, операционные технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

РЕSТ-анализ - анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, SWOT- и SNW-анализ

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (Сильные стороны)	Weaknesses (Слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (Возможности)	Threats (Угрозы)

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -- Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SNW-анализ -- это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

19. Понятие, элементы и виды организационных структур

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. «+» простота, экономичность, предельное единоначалие. «-» высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Преимущества:-простота применения,-обязанности и полномочия четко распределены,

-дисциплина в коллективе.

Недостатки:-жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия,

-ограничение инициативы у работников лучшего уровня,-предъявление высоких требований к квалификации руководителей.

Функциональная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. «+» создаются условия для принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников; специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. «-» нарушение принципа единоначалия, т.к. подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей и возникает проблема выбора приоритета действий.Преимущества:-стимулирует деловую и профессиональную специализацию

-уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов-улучшает координацию деятельности-чёткая система взаимосвязи-ответственность

Недостатки:-затрудняет координацию управленческих воздействий-возможные конфликты между функциональными отделами-перегрузка управленцев верхнего уровня-малая гибкость-слабые горизонтальные связи

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". «+» обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. «-» образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование; структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. «+» относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. «-» относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций. Преимущества:-более эффективная реакция на тот или иной фактор окружающей среды-разработка новых видов продукции, совершенствование технологий, удовлетворение потребностей покупателя-расширение центров прибыли-свобода подразделений

Недостатки:-рост иерархичности-рост затрат на содержание управленческого аппарата

Адаптивные структуры управления (органические) - обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрение новых производственных технологий.

Выделяют:

Проектный - формируется при разработке организации проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленные изменения в системе.

Матричный - с целью обеспечения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов. Представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: руководитель службы и руководитель проекта.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Преимущества:-большая возможность координации работ-гибкость

Недостатки:-сложность-влияние личных взаимоотношений сотрудников

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры - сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети - централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организационная структура

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

Организационная структура управления -совокупность специализованных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

- географическое размещение организации;

- технология;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая организацией.

Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы. 1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники. 2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность. а) производительность, которая может быть определена как: - количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; - отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала. б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями: - доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; - доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции; - доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции; - изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; - доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; - коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок. г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности: 3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: а) коэффициент звенности б) коэффициент дублирования функций в) степень централизации функций г) коэффициент эффективности использования информации: д) коэффициент уровня управляемости (Ку).

20. Коммуникации в управлении

Коммуникация понимается как обмен информацией, интеллектуальными или эмоциональными сообщениями, необходимыми людям дня совместной деятельности.

Эффективность коммуникации напрямую зависит от ее качества, и прежде всего от коммуникативности, т.е. навыков делового общения, менеджера.

В процессе коммуникации руководство получает информацию необходимую для принятия эффективных решений и доведения их до сотрудников организации. Чем более организация ориентирована на людей, тем важнее для нее коммуникация. В ходе передаче информации по коммуникационным каналам происходит обмен идеями и мнениями в устном или письменном виде посредством слов или действий не только между сотрудниками, но и с внешним окружением -- клиентами, конкурентами, кредиторами и т.д. Успех коммуникации заключается в навыках делового общения - способность вести беседу (умение слушать, активно участвовать в совещаниях, составлять отчеты, писать письма и т.д.) При всей кажущейся простоте коммуникации она остается проблемой, нуждается в изучении.

Коммуникация - обмен информацией, на основе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до своих сотрудников;

- процесс взаимодействия субъектов на основе обмена информацией и непосредственного общения, а также используемые при этом средства связи - формы, способы, каналы взаимодействия.

Виды коммуникаций:

1.по направленности: внешние и внутренние

2.по признаку управления: управляемые и неуправляемые

3.по связям, которые осуществляются в организации: вертикальные (сверху вниз и снизу вверх) и горизонтальные.

4.по количеству людей, которые участвуют в коммуникации: единоличные и коллективные

5.по решаемым вопросам: межличностные и организационные

6.формальные и неформальные (здесь информация, касающаяся организации, точна на 80 %).

Коммуникация в организации - сложная многоуровневая система связей, охватывающая как саму организацию, так и внешнее окружение. Внутренняя коммуникация делится на

вертикальную (сверху вниз) и восходящую (обратная связь);

горизонтальную - устанавливается между равноправными (одноуровневыми) сотрудниками и подразделениями организации.

Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности. Практика свидетельствует, чем больше прав делегирует руководитель на низшие уровни иерархии в упр., тем шире перспективы и выше эффективность гориз.

Внешняя коммуникация - орг. взаимодействие с окружением и контролирующими гос органами, поставщ, потреб.

Внутрен. комуник-я существует в виде обмена информ-й между подразделениями орг. и имеет приоритетное значение для успешного функционирования (служит для информ-го обмена между руководителем и подчиненным). Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности, исходя из неповторимого сочетания людей с различными соц-ми псих-ми качествами.

Элементы коммуникативного процесса (структура коммуникации):

*отправитель (=коммуникатор=источник=адресант, генерирует информацию)

*канал (=передатчик - средство, с помощью которого передается сообщение)

*сообщение (информация, которая является объектом передачи

*получатель (=реципиент=адресат - лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее).

+ шумы (помехи) - все то, что искажает смысл сообщения

+обратная связь - реакция получателя, которая свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоение и согласие с ним.

Этапы коммуникативного процесса:

1.зарождение идеи. (Здесь руководитель, когда дает задание, должен объяснять подчиненному не только что, как и когда делать, но и зачем это необходимо делать.)

2.кодирование и выбор канала. (Символы: вербальные, невербальные)

3.передача

4.декодирование информации.

Социальная. Массовая коммуникация трансформирует состав общества и изменяет характер и содержание социально-политических (общественных) отношений во всех сферах - политике, культуре, науке, религии и других.

социальная коммуникация, рассматривается как «универсальный социокультурный механизм, ориентированный на взаимодействие социальных субъектов, на воспроизводство и динамику социокультурных норм и образцов такого взаимодействия»

Для различных видов искусства, массовой коммуникации, а также для ряда иных форм и способов (жанров), связанных с социальным взаимодействием общающихся субъектов, правомочен универсальный термин - социальная коммуникация. Множественное число этого же термина - социальные коммуникации - используется при необходимости дифференцировать коммуникационные потоки.

Внимание науки и общества к процессам социальной коммуникации не случайно: от качества информационной среды, в которую «погружен» фактически каждый человек, зависит в значительной степени и качество нашей жизни

Модель линейная (Г. Д. Лассуэлл). Одна из наиболее известных в мире моделей коммуникации была сформулирована в 1948 г. американским социологом Г. Д. Лассуэллом. Основной функцией средств массовой коммуникации Лассуэлл считал поддержание равновесия в обществе, т. е. «равноценное просвещение эксперта, лидера и гражданина», которое в идеале помогает прийти к пониманию и соглашению по проблемам, касающимся мира в целом

Модель интеракционистская (Т. Ньюкомб). Вслед за моделью Г. Д. Лассуэлла в 1953 г. появилась интеракционистская модель, предложенная Т. Ньюкомбом, также ставшая широко известной. Аудитория рассматривается здесь не как объект воздействия, а как равноправный субъект коммуникации. Поскольку респондент (тот, кто воспринимает) и коммуникатор связаны взаимными ожиданиями и установками, общим интересом к предмету общения, результатом коммуникации оказывается сближение или, наоборот, отдаление их точек зрения. Именно в таком свете рассматривает Т. Ньюкомб эффекты коммуникации

Модель диалогическая (Т. М. Дридзе). В работах исследователей коммуникации все чаще стали появляться термины «диалог», «диалогическая коммуникация»[8], однако ответ на вопрос, как их определить, оставался открытым.

Традиционно диалог связывают с вопросно-ответной формой мышления и общения, со способом усвоения информации, с авторским приемом, художественным творчеством. Исследователи-искусствоведы одними из главных критериев художественности и диалогичности называют искренность в самовыражении автора, партнерское отношение к аудитории.

Расширительное представление о диалоге дает диалогическая модель социальной коммуникации, разработанная в рамках семиосоциопсихологической парадигмы, где ключевое значение имеет «эффект диалога как смыслового контакта, основанного на способности и стремлении субъектов к адекватному истолкованию коммуникативных намерений партнеров по общению»

Препятствия на пути межличностных коммуникаций:

1)восприятие - конфликт между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя.

(Мы воспринимаем жизнь через призму своего личного опыта. Всегда происходит избирательное восприятие информации.);

- преграды, обусловленные соц.установками людей (мнение, отношение, ценностные ориентации).

2)Семантика (изучает способ использ. слов и значения, передаваемые словами)

3)невербальные преграды 4)плохая обратная связь5)неумение слушать.

Барьеры на пути организационных коммуникаций: искажение сообщений (причины: непреднамеренно, в результате затруднений межличностных контактов; сознательно, когда кто-либо не согласен с сообщением и модифицирует его, чтобы искажение смысла происходило в его интересах; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или ощущения бесполезности этого дела); информационные перегрузки (через каждого в день проходит море информации); неудовлетворительная структура организации (много уровней).

Правило: чем больше в организации уровней управления, тем более велика вероятность, что информация исказится. На 1 уровне теряется 8-15 % инф.

Политика продвижения (внешние коммуникации в организации «4 p») - деятельность по формированию спроса и стимулированию сбыта.4 вида:

1.реклама - любая оплаченная форма наличного представления и продвижения идей Т и У конкретным спонсором

2.паблисити - неличное и неоплачиваемое спонсором стимулирование спроса на Т и У или деятельность путем распространения о них коммерчески важных новостей в печатных СМИ или благожелательных презентаций по радио, TV или со сцены.

3.стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи Т или У. (ex. - скидки, распродажа - средства массового маркетинга)

4.личные продажи - устное представление Т в ходе беседы с 1 или несколькими покупателями с целью совершения продажи (средство индивидуального маркетинга).

Интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК) - стратегический анализ, выбор, реализация и контроль элементов маркетинговых коммуникаций, кот эфф-но влияют на отношения организации и потенц. потреб-ми, заказ-ми и клиентами.

Формы организационных коммуникаций:

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций - координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи.

Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда у «Выходы в народ» - это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников ухудшается экономическая ситуация.

...