Трансформация бизнес-моделей в мультимедийных холдингах

При этом необходимо понимать, что канал сбыта в медиа-среде одновременно является каналом коммуникации с целевыми группами потребителей, и выбор способа доставки товара покупателю зависит о того, в каком «месте» медиа-пространства он находится.

Взаимоотношения с клиентами

Ввиду множественности потребительских сегментов, запросы которых должен удовлетворять мультимедийный холдинг, необходимо правильно подобрать модель взаимоотношений с каждым из них. А. Остервальдер и И. Пинье выделяют следующие типы взаимоотношений Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - С. 35. с клиентами:

· Персональная поддержка. Этот тип взаимоотношений с клиентами в медиа-бизнесе традиционно относился к сфере B2B-услуг. Однако в последние несколько лет и у единичных пользователей (B2C) появилась потребность в персонифицированном и личностном подходе. Этому, в том числе, поспособствовало значительное увеличение количества информации, товаров и услуг, с которыми человек сталкивается в Интернет-среде. Поскольку пользователи все больше заинтересованы в том, чтобы из огромного массива данных им предлагалась только та информация, продукты и услуги, которые соответствуют их интересам, то они ожидают, что поставщики этих товаров и, в частности, мультимедийные холдинги будут знать их предпочтения, то есть знать их лично. В ответ на эти ожидания мультимедийные холдинги снабжают принадлежащие им ресурсы и сервисы системами регистрации. Наиболее далеко в этом направлении, безусловно, продвинулись социальные сети. Однако такие отношения отнюдь не односторонние: предлагая своим пользователям персонифицированный подход, средства массовой информации становятся обладателями персональных данных, которые можно использовать в различных целях (исследовательских, рекламных, коммерческих). Так, например, последние исследования Национальной Академии Наук США показали, что по отметкам «like», которые пользователи оставляют в Facebook, можно определить большое количество аспектов личной жизни человека, о которых он не упоминал никаким другим образом When 'Likes' Can Shed Light // Wall Street Journal [Электронный документ] http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324096404578354533010958940.html Проверено 20.05.2013.. Более того, уже существуют специальные компьютерные программы, позволяющие производить такой анализ.

· Особая персональная поддержка. В медиа-бизнесе отношения между мультимедийным холдингом и его «коллективными» клиентами, компаниями, приобретающими его товары и услуги, сместился именно в сферу особой персональной поддержки. Это личные отношения с клиентами, включающие в себя встречи, переговоры, мероприятия - уровень сделок, договоров о сотрудничестве, партнерских соглашений.

· Самообслуживание. Цифровые каналы коммуникации, по сути, обеспечивают возможность сложносоставной коммуникации с единичным пользователем. С одной стороны, потребителя обеспечен персональный подход в тех вопросах, решение которых может оказаться для него слишком сложным или требующем большого количества времени. С другой - пользователю обеспечивается «иллюзия свободного выбора», когда он сам может принимать решение о том, какой из максимально обширного перечня вариантов предпочесть. Самообслуживание, бывшее устоявшимся типом отношений в случае с традиционными средствами массовой информации (читатели сами приобретали газеты в киоске), по-другому реализуется в цифровой среде. Одновременно со свободным выбором пользователь получает списки рекомендованных товаров, статей по той же теме, аналогичных или дополняющих услугах.

· Автоматизированное обслуживание. Персональный подход и принцип свободного выбора в цифровой среде реализуется путем автоматизированного обслуживания.

· Сообщества. Для мультимедийного холдинга в современных условиях наилучшим решением может стать создание активных потребительских сообществ, поддерживающих деятельность составляющих его предприятий. Возможность привлечения и организации потребителей активно используется для продвижения множества контентных продуктов, но наиболее ярким примером может послужить теле- и киноиндустрия. Популярность реалити-шоу, сериалов, кино-франшиз достигается с помощью поддержки и стимулирования фанатских сообществ, площадки для которых обеспечивают сами производители. В такие сообщества постоянно «вбрасывается» новая информация (спойлеры, рейтинги, голосования, промо-ролики, «неизвестные» факты), подогревающая зрительский интерес. Так называемый, «фан-сервис» стал серьезной частью взаимоотношений с аудиторией всех коммерчески успешных теле-, кино- и мультимедийных проектов. Однако внимание к сообществам проявляют не только аудиовизуальные СМИ. Так, например, новой бизнес-стратегией журнала TV-Guide стала именно коммуникация с фанатскими сообществами популярных сериалов, которым предлагалась «эксклюзивная» информация о любимых шоу и обеспечивался эффект сопричастности к творческому процессу CBS takes a 50% stake in TV Guide // Reuters.com [Электронный документ] .reuters.com/article/2013/03/27/idUS127729652720130327 Проверено 20.05.2013..

· Совместное создание. Мы уже написали о разочаровании в UGC как в реальном способе получения дохода, однако его важность в качестве элемента коммуникации нельзя отрицать. Участие в творческом процессе, со-творчество - это уже предложение, которое делает мультимедийный холдинг для привлечения активных групп потребителей. Заинтересовав аудиторию возможностью участия, медиа-менеджмент должен суметь найти способы одновременно с этим продать дополнительные товары и услуги.

При этом «общим местом» деятельности всех мультимедийных холдингов должно стать развитие в направлении интерактивной коммуникации с единичными потребителями. При этом, необходимо понимать, что именно такой формат коммуникации дает наибольшие возможности для воздействия на целевые аудитории, а значит, их привлечение и продвижение собственного торгового предложения. «Изменение и развитие технического арсенала создания и трансляции содержания (интерактивность, мультимедийность и т.д.) позволяют расширить спектр возможностей эмоционального воздействия на аудиторию» Шилина М.Г. Тенденции развития современных медиасистем и актуальные концепции теории СМК//Вестник Московского Университета. - 2010. - №1. - С. 7.. Таким образом, мультимедийные продукты оказываются максимально эффективными в плане построения коммуникации с потребителем и влияния на аудиторию. Однако помимо общего тренда к интерактивному взаимодействию с аудиторией, необходимо учитывать и тенденции «второго уровня». Например, тот факт, что «наиболее инновационным и интегративным форматом [новых медиа] явились виртуальные видеоигры, которые предложили принципиально новую модель взаимодействия пользователей в реальном времени» Карякина К.А. Актуальные формы и типологические модели новых медиа//Вестник Московского Университета. - 2010. - №3. - С. 137.. В совокупности с активным ростом рекламы в этом сегменте, рынок видеоигр может приобретать все большее значение для деятельности мультимедийных холдингов.

Важно отметить, что при выстраивании отношений с клиентами руководство мультимедийного холдинга может столкнуться с противоречием в интересах различных потребительских сегментов. Так, в противостояние могут вступить интересы единичных потребителей, компаний-рекламодателей, компаний-потребителей. Например, противоречие вступить интересы пользователей и компаний, создающих или распространяющих мобильные приложения. Исследование Pew Internet показало, что в США 88% населения пользуются мобильными телефонами, при этом 57% из них не стали устанавливать мобильные приложения или удалили уже установленные приложения из-за того, что они требовали доступа к личной информации Privacy and Data Management on Mobile Devices // Pew Internet [Электронный документ] http://pewinternet.org/Reports/2012/Mobile-Privacy.aspx Проверено 20.05.2013.. В этом случае необходимо найти подход, позволяющий сбалансировать противоположно направленные интересы этих потребительских сегментов таким образом, чтобы при этом не потерять преимущества своего ценностного предложения.

Потоки поступления дохода

Сегодня мнение о том, что «медиа-индустрия претерпевает глобальные трансформации, и традиционные медиа-компании в корне пересматривают свои бизнес-модели» Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. - М.: Университетская книга, 2010. - С. 30., разделяется всеми. Однако часто в данном случае подразумеваются изменения потоков поступления доходов. Мы же придерживаемся подхода к бизнес-модели как к способу извлечения доходов, что означает рассмотрение потоков поступления доходов лишь как составляющей части значительно более масштабной конструкции. В связи этим важно подчеркнуть, что часто происходящие изменения касаются не самого потока поступления доходов, а его содержания, формы, конфигурации. Это означает, что трансформация потоков поступления доходов происходит не экстенсивным, а интенсивным путем, и уже известные потоки поступления доходов приобретают в новой цифровой и мультимедийной среде иную форму.

Продажа активов как поток поступления дохода мультимедийного холдинга является совокупностью процессов разного уровня и масштаба, начиная от продажи дочерних предприятий, заканчивая продажей конкретного контентного продукта - книги, диска, номера журнала. При этом специфическими элементами процесса продажи активов в бизнесе мультимедийного холдинга становится продажа прав и продажа баз данных. Именно из-за этого произошло существенное увеличение значения роли интеллектуальных ресурсов в бизнес-модели мультимедийного холдинга. При этом относительное преобладание вещательных компаний над производящими в медиа-бизнесе Основы медиабизнеса: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. Е. Л. Вартановой. - М.: Аспект Пресс, 2009. - С. 148. и увеличивающийся спрос аудитории на качественный контент также способствуют укреплению положения такого потока поступления доходов, как продажа прав (и в области содержания - контента, и в области формы - форматов). При этом приобретение прав для последующей их коммерциализации также может стать существенным потоком поступления дохода. Так, киностудия Warner Bros. Entertainment сначала приобрела права на экранизацию книг о Гарри Поттере, а затем заработала на прокате. Важно подчеркнуть, что с усилением важности таких активов мультимедийных холдингов, как базы данных, одновременно начался процесс ограничения этой деятельности. Прежде всего, это касается баз персональных данных пользователей и потребителей и деятельностью регулирующих органов по обеспечению информационной безопасности, прежде всего, на развитых рынках Европы и Северной Америки. В то же время происходит процесс ослабления роли продажи материальных носителей контента (книг, дисков, печатных версий журналов) конечному потребителю. Так, бизнес британского мультимедийного ретейлера HMV, занимающегося розничной продажей CD и DVD-дисков, оказался на грани краха, и компании пришлось перейти на внешнее управление Hilco seals deal to rescue music retailer HMV // Reuters.com [Электронный документ] http://uk.reuters.com/article/2013/04/05/uk-hmv-hilco-idUKBRE93317U20130405 Проверено 20.05.2013.. Теперь основной носитель контента - это технологическое устройство, поэтому прямой продаже таких активов теперь приходит на смену партнерские отношения с производителями устройств.

Плата за использование - один из основных потоков дохода мультимедийного холдинга, при этом в медиа-индустрии плата за использование и лицензии, в других отраслях существующие как разные потоки поступления дохода, по сути, объединены. Именно в медиа-среде продажа лицензий является одним из приоритетных направлений бизнеса. Чаще всего мультимедийный холдинг занимается продажей лицензий одновременно с другими торговыми операциями. Но существуют компании, которые сделали продажу лицензий своим приоритетным направлением деятельности. Так, например, голландская телевизионно-продюсерская компания Endemol Entertainment Holding NV, являющаяся монопрофильным мультимедийным холдингом, построила свой бизнес именно на производстве успешных форматов телевизионных реалити-шоу и продаже лицензий на использование этих форматов. На более низком уровне плата за использование берется с конечных потребителей (B2C), превращаясь, например, в плату за участие (смс-голосования, смс-викторины и конкурсы, платные звонки в студию и другие микротрансакции).

Оплата подписки - традиционный поток поступления дохода в медиа-бизнесе, с развитием цифровых технологий и в рамках мультимедийных холдингов изменивший свою форму. Необходимо отметить, что в то время как традиционная подписка на средства массовой информации все больше и больше сокращается, новые формы подписки (прежде всего, в текстовых медиа) еще не приносят значительной прибыли. Несмотря на уже описанную нами «миграцию» печатных изданий в Интернет-среду, доходы от электронной подписки не сопоставимы с былыми доходами от подписки на печатные версии. В то же время формы подписки на услуги связи и вещания - абонентская плата или потарифная оплата весьма успешны.

Реклама - еще один традиционный поток поступления дохода в медиа-отрасли, он является неотъемлемой частью бизнес-модели мультимедийного холдинга. В современных условиях значение имеет только трансформация этого потока поступления дохода в связи с технологическими изменениями в отрасли, появление новых форм рекламы в цифровой среде. Как уже было сказано, в ближайшие годы ожидается активный рост сегмента Интернет-рекламы, отвечающий последним запросам рекламодателей (предоставление целевых групп, адресное предложение). Рекламные возможности предприятий новых медиа, оптимизация поисковых веб-систем под нужды рекламодателей, внедрение рекламы внутрь контентного продукта - все это одновременно и вызовы и возможности для мультимедийных холдингов.

Дотации можно рассматривать только в качестве элемента всей системы поступления доходов мультимедийных холдингов. К дотациям имеет смысл обращаться в том случае, если требуется финансирование для социально значимого проекта (государственные дотации и субсидии + краудфандинг), проекта для заинтересованных групп (частные дотации). При этом слишком большая роль внешних капиталов в системе поступления доходов мультимедийного холдинга лишает компанию независимости и, по сути, приводит к тому, что она прекращает функционировать как бизнес.

Аренда/рента/лизинг, как и брокерские проценты, может стать отдельным потоком поступления дохода для мультимедийного холдинга ввиду того, что он является крупной компанией с большим количеством собственности и активов. Однако в медиа-отрасли они не имеют специфических черт, на которых можно было бы заострить внимание.

Мультимедийный холдинг в виду свой сложной организационной структуры отличается множественностью потоков поступления доходов. Задачей медиа-менеджмента такого предприятия будет являться нахождение наиболее прибыльных и перспективных из них, с учетом меняющейся рыночной конъюнктуры и постоянно появляющихся новых способов монетизации мультимедийного контента в цифровой среде. Важным является не только предложение, сколько способ его подачи, в благоприятных условиях способный принести дополнительную коммерческую выгоду.

Ключевые ресурсы

Ключевую роль в ресурсной базе мультимедийного холдинга, безусловно, играют интеллектуальные ресурсы. Именно они могут стать ключевой составляющей всей бизнес-модели, определяющей все остальные компоненты. К интеллектуальным ресурсам относятся авторские права, патенты, базы данных. Кроме того, к этой же категории относится торговые марки и бренды, входящие в портфель активов холдинга. Необходимо понимать, что в медиа-среде, где большое значение имеют «символические» действия и атрибуты, стоимость бренда может оказаться существенно больше, чем цена материальных активов.

Мультимедийные холдинги, конечно, не настолько зависят от своих трудовых ресурсов, как научно-исследовательские предприятия, однако в целом роль сотрудников, работающих в такой компании, можно назвать значительной. В большей степени трудовые ресурсы важны в подразделениях мультимедийного холдинга, занимающихся непосредственным созданием контентных продуктов и инновационных решений. Именно поэтому медиа-бизнес часто относят к креативным индустриям Зуев С., Васецкий А. Культурные индустрии в условиях глобализации//Управленческое консультирование. - 2010. - №1. - С. 80. , где на первый план выходит производство идей, новых форм и подходов. При этом в других подразделениях мультимедийного холдинга, сотрудники которых занимаются, например, аудитом, продажей рекламы или техническим обслуживанием, ситуация не отличается от крупных компаний любых отраслей. Еще одним интересным трендом, вызванным процессом цифровизации, в деятельности мультимедийных холдингов можно назвать постепенный переход сотрудников на freelance или на удаленную работу. При этом однозначная оценка этого явления в индустрии еще не сложилась. Одни медиа-менеджеры, ссылаясь на данные последних исследований Stanford University считают, что при удаленной работе сотрудник показывает большую степень заинтересованности в быстром и качественном выполнении своих обязанностей, так как воспринимает время работы как свое личное. Кроме того, важную роль при принятии решения о переводе части сотрудников на удаленную работу является возможность существенно снизить свои издержки. Другие руководители, напротив, опасаются оппортунистического поведения и несерьезного отношения к работе сотрудников, не находящихся в офисе. Новый виток обсуждения этой темы спровоцировала главный исполнительный директор компании Yahoo Марисса Майер, запретившая удаленную работу в попытке увеличить эффективность деятельности своих работников Yahoo Ban on Working From Home is Misguided // Wall Street Journal [Электронный документ] http://blogs.wsj.com/juggle/2013/02/27/yahoo-ban-on-working-from-home-is-misguided/?KEYWORDS=yahoo+telework Проверено 20.05.2013..

Роль материальных ресурсов в бизнес-модели мультимедийного холдинга напрямую зависит от профильного вида деятельности такой компании. Определенная инфраструктура необходима в любом случае, однако, при непосредственной работе с сетями коммуникации ее значение будет возрастать, вплоть до работы со спутниками, прокладывания оптоволоконных кабелей, установки «тарелок» и т.п.

Кроме интеллектуальных, трудовых и материальных ресурсов мультимедийные холдинги также обладают собственными финансовыми ресурсами, однако этот компонент бизнес-модели не имеет собственной специфики.

Ключевые виды деятельности

Еще одним ключевым отличием мультимедийного холдинга от традиционных медиа-компаний является тот факт, что в его состав с неизбежностью будут входить компании, занимающиеся различными видами деятельности. В этом смысле, мультимедийный холдинг, представляет собой диверсифицированную компанию, одновременно работающую на нескольких рынках. С развитием процесса цифровизации деятельность мультимедийных холдингов все больше отходит на сосредоточенности на средствах массовой информации и двигается в направлении технологий, связей, платформ и устройств. Современный мультимедийный холдинг - это, в первую очередь, коммуникационная компания, занимающиеся всеми аспектами массовой коммуникации, начиная от создания технологий, заканчивая отношениями воздействия и влияния. В самом общем виде деятельность мультимедийного холдинга можно подразделить на производство (контентных товаров, технологий, устройств и др.), оказание услуг (сервисы, готовые решения, реклама и т.п.) и работу с платформами и связями (от создания платформ до их использования).

С увеличением количества областей, в которых мультимедийный холдинг может осуществлять свою деятельность (телевидение, радио, печать, Интернет, образование, платформы, связи, инновации, технологии, устройства и др.), возрастает важность принятия решения относительно выбора приоритетных направлений развития. В современной медиа-среде, характеризующейся процессами интеграции и конвергенции различных рынков, менеджменту мультимедийного холдинга необходимо «сделать четкий и недвусмысленный выбор относительно той роли или нескольких ролей, которые они могут сыграть в цепочке создания стоимости в области цифровых технологий, а также понять и умело использовать в интересах бизнеса стремительные и необратимые изменения, которые сейчас происходят в поведении потребителей и сотрудников» Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2012-2016 гг.: ключевые тенденции развития мирового и российского рынков // PricewaterhouseCoopers - С. 10.. Уже сейчас существует ряд новых ролей, деятельность в рамках которых, может освоить мультимедийный холдинг и определить подразделения в своем составе, которые наилучшим образом смогут выполнять эти функции. Это работа с потребительским поведением и накопление информации о предпочтениях целевых групп; агрегирование потребительских интересов для дальнейшего переформулирования их в ценностные предложения; монополизация форматов (логика «хитов») и их монетизация (франшизы, лицензии); разработка устройств; роль эксперта и советчика; работа с инновациями («передовая компания»). Кроме того, сам медиа-менеджмент, по сути, становится особым видом деятельности, так как именно его роль в системе мультимедийного холдинга становится определяющей. Тогда как в небольших медиа-компаниях первостепенное значение имеет деятельность, направленная «вовне», - отношения с клиентами, партнерами, рынками, для мультимедийного холдинга ввиду его организационной структуры принципиальное значение имеет «внутренний» процесс принятия решений, стратегическое управление бизнес-моделью и обеспечение эффективности.

Также при трансформации видов деятельности мультимедийного холдинга необходимо принять решение о характере этих изменений, то есть будут они качественными или количественными. Так, например, в данный момент медиа-компания Pearson направила масштабные средства на реструктуризацию, целью которой является перепрофилирование компании с издательского бизнеса, на оказание услуг бизнес-образования Pearson to restructure as growth proves elusive // Reuters.com [Электронный документ] http://www.reuters.com/article/2013/02/25/pearson-idUSL6N0BP19P20130225 Проверено 20.05.2013.. В данном случае качественные изменения видов деятельности, переход от издательского бизнеса к сфере образования свидетельствует об интенсивном характере бизнес-стратегии компании. Однако множество других компаний предпочитают экспансивный путь развития и трансформируют свою бизнес-модель с помощью выхода на новые географические рынки. Из-за того, что медиа-рынки развитых стран отличаются высокой степенью конкуренции за внимание относительно небольшой аудитории, крупные игроки уделяют все большее внимание рынкам развивающихся стран. В частности, приоритетными направлениями деятельности телевизионной сети Discovery стали Бразилия, Мексика и Россия, News Corporation занялась приобретением активов в Сингапуре, а Viacom активно работает с рынками России, Восточной Европы и Латинской Америки Discovery Expands Its Reach Overseas // The New York Times [Электронный документ] http://www.nytimes.com/2013/04/01/business/media/discovery-expands-its-reach-overseas-to-ensure-growth.html?_r=0 Проверено 20.05.2013..

Ключевые партнеры

Партнерские отношения играют важнейшую роль в создании бизнес-модели мультимедийного холдинга, тем более, что такая компания имеет стратегические интересы одновременно на нескольких рынках, не на каждом из которых ей выгодно осуществлять непосредственную деятельность. Например, часто мультимедийному холдингу значительно удобнее найти партнеров на рынке мобильных устройств, чем самостоятельно заниматься их производством. В целом партнерские отношения между компаниями могут иметь своей целью оптимизацию и экономию в сфере производства, разделение рисков или получения дополнительных ресурсов. Рассмотрим четыре модели партнёрских отношений Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - С. 44., выделенных А. Остервальдером и И. Пинье, реализованных в медиа-индустрии:

Ш Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. Особенно интересен пример такого типа партнерских отношений в области мобильных коммуникаций, когда соглашения между компаниями становятся основой нового витка конкурентного противостояния. Так, противостояние трех операционных систем для мобильных устройств - iOS от Apple, Android от Google и (в меньшей степени) Windows Phone от Microsoft легло в основу создания стратегических альянсов и обострению конкуренции на рынке мобильных устройств, а затем и производителей мобильного контента. Таким образом, альянс производителей мобильных устройств HTC, LG, Samsung, Dell, Fujitsu Toshiba, Acer, Nokia, ZTE c производителем программного обеспечения Microsoft, а также партнерство огромного количества технологических компаний, среди которых Amazon, Asus, Explay, Fly, Huawei, Nikon, Mjtorolla, Samsung, Sony, Toshiba, с владельцем операционной системы -корпорацией Google, конкурируют с Apple и его «закрытой» операционной системой. Вскоре в противоборство с этими игроками вступит и операционная система Firefox от Mozilla, поддерживаемая компаниями-производителями устройств LG Electronics и Huawei Technologies Firefox takes on smartphone powers Apple, Google // Bloomberg.com [Электронный документ] http://www.reuters.com/article/2013/02/24/us-firefox-smartphones-idUSBRE91N0BF20130224 Проверено 20.05.2013.. Для мультимедийного холдинга такие партнерские соглашения имеют принципиальное значение, так как выбор партнера в данном случае может означать успех или поражение на рынке.

Ш Со-конкуренция: стратегическое сотрудничество между конкурирующими компаниями. Примером такого партнёрского альянса может послужить отношения между конкурирующими компаниями Apple и Google. До сентября 2012 года устройства Apple, такие как iPhone и iPad выходили со встроенным навигационным приложением от Google. Однако с сентября 2012 года компания Apple занялась выпуском собственных карт и стала прямым конкурентом своего недавнего партнера еще и в этом сегменте. До сих пор отраслевые аналитики неоднозначно оценивают это решение Apple, так как выпущенный на рынок продукт подвергся жесткой критике за множество ошибок и несоответствий, и компания понесла тяжелые репутационные и даже кадровые потери Apple's Cue Seeks Overhaul of Maps Amid Duel With Google // Bloomberg.com [Электронный документ] http://www.bloomberg.com/news/2012-11-27/apple-said-to-fire-maps-manager-after-flaws-hurt-iphone-5-debut.html Проверено 20.05.2013..

Ш Совместные предприятия для запуска новых проектов. Такая модель партнерских взаимоотношений относительно часто реализуется в медиа-среде в том случае, если компании заинтересованы в объединении своих ресурсов ради достижения общей цели. Одной из самых громких сделок в этой сфере можно назвать слияние издательских активов между британской медиа-группой Pearson и немецким медиа-концерном Bertelsmann, которое совсем недавно было одобрено регулирующими органами EU regulators to approve Random House, Penguin deal // Reuters.com [Электронный документ] http://www.reuters.com/article/2013/03/27/us-bertelsmann-pearson-eu-idUSBRE92Q0AK20130327 Проверено 20.05.2013.. Эти компании приняли решение об объединении своих издательств Penguin и Random House для того, чтобы новая компания смогла стать мощным рыночным игроком, и благодаря объединению процессов по выпуску электронных книг серьезно потеснить конкурента, пока доминирующего в этом сегменте, - Amazon.com Ink.

Ш Отношения производителя с поставщиками для получения качественных комплектующих. Выбор партнера мультимедийного холдинга в этом случае основывается на множестве условий, главные из которых - цена и качество. Именно с целью минимизировать издержки (а также получить недоступные на нашем рынке услуги) большинство российских журналов печатается в Финляндии. А, например, до того, как кинокомпания Walt Disney приобрела фирму Джорджа Лукаса, Lucasfilm считалась одной из самых лучших студий, производящих спецэффекты, и успела поучаствовать в партнерских отношениях с ключевыми западными игроками кино-индустрии Disney $4 Billion `Star Wars' Deal Spotlights Content Bet // Bloomberg.com [Электронный документ] http://www.bloomberg.com/news/2012-10-30/disney-agrees-to-buy-lucasfilm-for-4-05-billion-in-cash-stock.html Проверено 20.05.2013..

Правильный выбор ключевых партнеров может стать залогом долгосрочной успешной деятельности мультимедийного холдинга и даже привести к образованию совместных устойчивых бизнес-моделей, работающих на нескольких рынках и в нескольких плоскостях одновременно. Для этого лучше выбирать профильные компании, ориентированные на те виды деятельности или рынки, в которых мультимедийный холдинг заинтересован, но не имеет достаточных ресурсов для их завоевания.

Структура издержек

Любая компания нуждается в минимизации своих издержек. У мультимедийного холдинга как особого типа медиа-компании есть несколько способов снизить свои издержки.

Во-первых, это эффект от масштаба Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. - М.: Университетская книга, 2010. - С. 110., «заключающийся в том, что крупное производство с определенным объемом продаж имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в совокупности тот же объем продаж» Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - С. 131..

Во-вторых, цифровая форма мультимедийного контента позволяет существенно снизить издержки на его хранение и распространение Интернет-СМИ: теория и практика: Учеб. пособие для студентов вузов / под ред. М.М. Лукиной. - М.: Аспект Пресс, 2011. - С. 19..

В-третьих, объединение процессов внутри холдинга позволяет сократить издержки за счет получения синергетического эффекта. Еще одним способом может стать перевод части сотрудников на удаленную работу и связанная с этим экономия ресурсов компании.

Кроме того, цифровизация и автоматизация большого количества производственных процессов позволяет сокращать количество сотрудников, что также приводит к уменьшению затрат и др. В целом, все способы сокращения издержек мультимедийного холдинга обусловлены двумя основными обстоятельствами: большим размером и организационной структурой такой компании; происходящим процессом цифровизации контента, каналов сбыта, каналов коммуникации, производственных процессов. При этом стоит отметить высокий уровень постоянных издержек, характерный для медиа-индустрии, при минимальном уровне переменных.

Если обобщить выделенные нами особенности и специфические черты каждого компонента бизнес-моделей мультимедийных холдингов, то становится ясна логика трансформации всей системы.

Бизнес-модели мультимедийных холдингов трансформируются в направлении увеличения количества потребительских сегментов, взаимодействие с которыми осуществляет компания; более дифференцированного и адресного ценностного предложения; множественности каналов сбыта; интерактивной формы взаимоотношений с клиентами и персонального подхода; увеличения значимости электронной коммерции как способа оптимизации потоков поступления дохода и новых рекламных возможностей в Интернет-среде; увеличения значимости интеллектуальных ресурсов; осуществления деятельности на нескольких смежных рынках; использования партнерских альянсов для увеличения присутствия компании в различных коммуникационных областях; сокращения издержек. При этом процесс трансформации бизнес-моделей мультимедийных холдингов в значительной степени обусловлен технологическим развитием и цифровизацией, в условиях которых концентрация капитала, холдинговая организационная структура таких компаний и специфический мультимедийный контент могут приносить дополнительную выгоду.

Рассмотренные нами компоненты бизнес-модели мультимедийных холдингов относятся к внутренним факторам влияния Комаров Ю.Н. Принципы управления холдинговыми компаниями//Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. - 2011. - №1. - С. 73. на эффективность деятельности компании. Однако из проведенного нами анализа видно, насколько сильно переплетены и взаимообусловлены внешние и внутренние факторы, влияющие на содержание составляющих бизнес-модели. Нам удалось описать специфику каждого из компонентов бизнес-модели мультимедийного холдинга, проиллюстрировать выделенные особенностями актуальными примерами из практики реальных компаний и определить основные направления их дальнейшей трансформации. При этом очевидно, что сама структура компании не меняется, меняется содержание, наполнение и даже смысл ее элементов.

2.4 Специфика трансформации стилей бизнес-моделирования мультимедийных холдингов

В рамках научного подхода распространена приверженность исследователей к разного рода типологиям, выделению в поле сходных элементов определенных типов, классов, групп, видов. При этом необходимо отметить, что общего мнения относительно видов бизнес-моделей не существует. Чаще всего какие-то успешные практические решения и находки описываются аналитиками в качестве вида или типа бизнес-модели, однако такие «классификации» не охватывают весь универсум явлений, а лишь обращают внимание на относительно устойчивые формы.

С учетом этого обстоятельства мы считаем особенно удачным подход А. Остервальдера и И. Пинье, которые не ставили задачи провести типологический анализ бизнес-моделей, вероятно, не имеющий смысла, а остановились на описании стилей бизнес-моделирования Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - С. 61. Именно восприятие и анализ существующих удачных практических решений в конфигурации компонентов бизнес-модели компании как стиля, позволяет не вступать в противоречие с тем фактом, что в рамках одной бизнес-модели может быть реализовано несколько таких успешных подходов, решений, стилей.

Поскольку бизнес-модели мультимедийных холдингов представляют собой комплекс управленческих решений, состоящий из бизнес-моделей разных предприятий, входящих в состав общей организационной структуры и или напрямую взаимодействующих, или относительно автономных друг от друга, в их рамках возможна реализация сразу нескольких таких стилей. Мы рассмотрим стили бизнес-моделирования, выделенные А. Остервальдером и И. Пинье, в применении к мультимедийным холдингам и опишем специфику каждого из них, исходя из характерных черт медиа-отрасли и такого вида компаний. При этом принципиально важным является то обстоятельство, что стили бизнес-моделирования А. Остервальдера и И. Пинье представляют собой современный подход к стратегическому менеджменту, прослеживаются в реальной практике крупных, эффективных и успешных компаний разных отраслей.

Разделение бизнес-модели - стиль бизнес-моделирования и стратегического управления компанией со сложной организационной структурой, содержащей в своем составе относительно автономные предприятия, занимающиеся разными видами деятельности. Такой стиль бизнес-моделирования применительно к мультимедийному холдингу может быть эффективным в том случае, если компания пошла по пути чрезмерной интеграции тех процессов и подразделений, объединение которых не было необходимым. Из-за того, что современный мультимедийный холдинг вынужден существовать сразу на нескольких смежных рынках, разделение бизнес-модели может стать весьма успешным решением ввиду разной специфики этих рынков. В случае если мультимедийных холдинг одновременно занимается производством, вещанием, разработкой инноваций и продажей рекламы, часто имеет смысл разделить общую бизнес-модель на несколько, но четко специализированных на своем виде деятельности. Необходимо оценить, насколько возможно достижение синергетического эффекта от их объединения и если затраты будут превышать потенциальную прибыль, прибегнуть к разделению бизнес-модели. Частным примером могут служить те мультимедийные холдинги, которые производят дорогостоящий контент (фильмы, сериалы), чья цена слишком велика для их вещательных каналов. Тогда имеет смысл направить деятельность производящих предприятий на внешний рынок, а самим закупать контент меньшей цены у других производящих компаний. Стиль разделения бизнес-модели весьма характерен для практической деятельности мультимедийных холдингов. Это и уже описанное нами разделение News Corporation на две относительно автономные компании, занимающиеся разными видами деятельности - издательским и телевизионным бизнесом. Сходным образом в американской медиа-компании AOL собственно медийный бизнес отделен от приоритетного вида деятельности - рекламы в Интернете. В рамках компании EBay относительно автономно и весьма успешно существует сервис мобильных платежей PayPal. Таким образом, разделение бизнес-модели - необходимая управленческая стратегия для дифференцированного мультимедийного холдинга.

Большое количество дискуссий в медиа-индустрии вызвала модель «длинного хвоста», где она и была впервые реализована. Этот стиль бизнес-моделирования стал возможен именно благодаря процессу фрагментации и сегментации аудитории и спроса и развитию нишевого потребления. Первым ввел понятие «длинного хвоста» Крис Андерсон в своей книге «Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса», но его «открытие» имело действительно потрясающий эффект - «длинные хвосты» стали находиться у компаний, работающих в совершенно разных отраслях и рынках. Основное положение этого стиля бизнес-моделирования заключается в том, что «число нишевых продуктов столь велико, что совокупно они могут составить рынок, соперничающий с рынком хитов» Андерсон К. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. - М.: Вершина, 2008. - С. 66.. Для мультимедийных холдингов это означает, что «длинный хвост - это специфический контент, ориентированный на узкие целевые группы, но обеспечивающий значительный объем потребления контента в целом» Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. - М.: Университетская книга, 2010. - С. 138.. Кроме того, именно использование этого стиля позволило монетизировать те продукты, которые до этого считались неуспешными и неприбыльными, и тем самым уменьшить зависимость мультимедийных холдингов от непредсказуемого процесса производства «хитов». Традиционно примерами «длинного хвоста» в медиа становятся такие компании, как EBay, Lulu.com, Facebook, Youtube, Netflix, Myspace.com. Эти компании стали хрестоматийной иллюстрацией модели «длинного хвоста» из-за того, что этот стиль бизнес-моделирования имеет в них приоритетное значение. Однако понимание «длинного хвоста» именно как стиля, как одного из возможных эффективных решений дает возможность использовать его в деятельности любого мультимедийного холдинга. Причинами этого стали два ключевых обстоятельства. Во-первых, мультимедийный холдинг как крупная медиа-компания с неизбежностью будет производить значительное количество «не-хитовых» продуктов, коммерциализация которых необходима, - это предложение. А, во-вторых, происходящий процесс фрагментации аудитории и спроса способствует появлению новых потребительских сегментов, заинтересованных в нишевых продуктах, - это спрос. Таким образом, «длинный хвост» вовсе не должен становиться основной бизнес-моделью мультимедийного холдинга, чтобы стать одним из стилей стратегического управления активами, которые может использовать руководство компании.

Стиль использования многосторонних платформ, то есть одновременного обслуживания нескольких связанных потребительских сегментов, характерен для бизнес-модели любого мультимедийного холдинга. Сама специфика сдвоенного медиа-рынка товаров и услуг, одновременной работы мультимедийного холдинга с двумя связанными потребительскими сегментами - аудиторией и рекламодателями, подчиняет весь процесс бизнес-моделирования этому стилю. Дополнительных комментариев даже не требовалось бы, если бы не тенденция к увеличению количества платформ, на которых должен работать мультимедийный холдинг. Теперь это не только рекламодатели, но и инновационные, технологические компании, производители устройств и предприятия, занимающиеся только коммуникациями и связями и т.п. Таким образом, теперь ключевую роль имеет не само использование многосторонних платформ (обязательное и неизбежное ввиду специфики бизнеса), а его качество, нахождение баланса между интересами разных связанных потребительских сегментов.

Стиль бизнес-моделирования FREE, или предоставление бесплатных товаров или услуг, приобрел более высокое значение для деятельности мультимедийных холдингов с развитием Интернета и доступа к большому объему бесплатной информации и сервисов. Управление бизнес-моделью можно считать стилем FREE, если в течение длительного времени хотя бы один потребительский сегмент получает товар или услугу бесплатно. На самом деле ничего абсолютно бесплатного в бизнесе не существует, поэтому бесплатное предложение финансируется за счет другого компонента бизнес-модели или другого потребительского сегмента. В мультимедийном холдинге осуществить такой стиль бизнес-моделирования относительно просто: существенное количество товаров и дифференцированное предложение позволяет не брать плату за часть товаров и услуг, тем самым привлекая аудиторию, которую можно «перепродавать» рекламодателям, или обеспечивать предложение одних товаров и услуг за счет других - платных. Полностью построила свою бизнес-модель на таком стиле газета Metro International. Однако в бизнес-модели мультимедийного холдинга такой стиль может стать лишь одной из составляющих стратегии, но не определять развитие компании полностью. В качестве отдельного направления в стиле бизнес-моделирования FREE выделяют модель freemium, получившую большое распространение в последние годы. При таком подходе большая часть товаров и услуг предоставляется бесплатно, а меньшая - за деньги (так называемые, «премиум-услуги»). Этим стилем в частности, пользуются сетевые файлообменники, позволяющие скачивать данные на низкой скорости всем пользователям, а на высокой - оплатившим эту услугу. Кроме того, этот стиль распространён в области компьютерных игр и игровых приложений, получающих свою прибыль за счет платных услуг внутри бесплатной игры (покупка дополнительного времени игры, специальных возможностей или атрибутов). А также широко применяется в области мобильных услуг (платная загрузка мелодий, картинок, эффектов). Этим стилем бизнес-моделирования пытаются пользоваться Интернет-СМИ, предоставляющие качественный контент. В сфере онлайновых изданий пока его реализовать полностью не удается: The New Times, Wall Street Journal, Financial Times дают возможность читать бесплатно только небольшую часть своих материалов, однако в кэшах поисковых систем все «платные» статьи сохраняются полностью, что дает возможность пользователям уклониться от уплаты. Несмотря на это, стиль бизнес-моделирования freemium представляется весьма перспективным направлением как при переходе традиционной печатной прессы в цифровую среду, так и в других видах деятельности мультимедийных холдингов. Основной задачей медиа-менеджмента при этом будет обеспечение безопасности своей интеллектуальной собственности и поиск наилучших способов подачи платного содержания внутри «бесплатной» модели. Также особым направлением в управлении FREE-моделями является стратегия «приманки и крючка», то есть привлечение потребителей за счет предоставления бесплатной или очень дешевой услуги или товара, а затем получение прибыли от продажи дополняющих товаров и услуг. В медиа-индустрии такой стиль особенно характерен для сегмента платного телевидения. Предоставляя потребителям бесплатные или очень дешевые устройства для просмотра платного ТВ, компании затем зарабатывают на оплате самого телесмотрения.

Стиль открытых бизнес-моделей напрямую связан с партнерскими взаимоотношениями. По сути, при рассмотрении специфики компонента «ключевые партнеры» мы уже описали возможности реализации этого стиля в управлении мультимедийными холдингами. Так как мультимедийный холдинг работает на нескольких смежных рынках, возникают ситуации, когда использование партнерских соглашений представляет большую выгоду для расширения компании, чем самостоятельная работа со всеми потребительскими сегментами и рынками сбыта. В целом необходимость перехода к открытым бизнес-моделям возникла в связи с инновационным разделением труда, ростом стоимости технологических исследований и разработок и сокращением жизненного цикла продуктов Сикацкий В. Курепина Е. Инновационная бизнес-модель как фактор достижения конкурентных преимуществ фирмы // Управленческое консультирование. - 2010. - № 3. - С. 139.. В таких случаях открытая бизнес-модель увеличивает количество возможностей для «маневра», обеспечивает большую степень гибкости. При этом мультимедийный холдинг может как получать дополнительные ресурсы от партнеров, так и передавать партнерам ресурсы, не используемые в своей профильной деятельности. Наиболее ярким примером противостояния открытых и закрытых бизнес-моделей можно назвать стратегии продвижения операционных систем iOS от Apple и Android от Google. Компания Apple при управлении своей операционной системой iOS придерживается стратегии «закрытой» бизнес-модели, то есть устанавливает iOS только на собственных устройствах, тем самым поддерживая уникальность своего бренда. А компания Google напротив, действует в стиле открытой бизнес-модели, заключая партнерские соглашения с множеством технологических компаний, которые затем используют Android на свой устройствах, тем самым постоянно увеличивая количество пользователей Android и способствуя распространению операционной системы. Таким образом, Google удается увеличивать количество потребителей и других своих сервисов и продуктов, реализуемых на платформе Android. В мультимедийном холдинге применения стиля открытых бизнес-моделей зависит от общей управленческой стратегии компании. Открытые бизнес-модели могут быть особенно успешны, если мультимедийный холдинг нацелен на экспансивное развитие и опосредованное получение дохода от своих ценностных предложений. Но в случае, если одним из основных приоритетов компании является поддержание уникальности своего бренда и недопущение размывания ценностного предложения, то открытая бизнес-модель может нанести ущерб. В любом случае, множественность видов деятельности мультимедийного холдинга и четкая система приоритетов всегда позволяют разделить компоненты его бизнес-модели на «открытые» и «закрытые

В целом трансформация бизнес-моделей мультимедийных холдингов происходит в направлении увеличения стилей, реализуемых в рамках одной компании. Бизнес-модель мультимедийного холдинга, с неизбежностью основанная на стиле многосторонней платформы, позволяет использовать различные управленческие решения и подходы для разных своих компонентов. Ключевым фактором эффективности в этом случае становится баланс и гармонизация взаимоотношений между применяемыми стилями, оптимизация всех процессов как под условия внутренней структуры компании, так и под факторы внешнего влияния. При этом «устойчивая бизнес-модель позволяет гибко реагировать на изменения окружающих условий внутренней (внешней) среды, сохраняя при этом заранее заданное состояние (в приемлемом диапазоне)» Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. - СПб., 2009. - N 92. - С. 104..

2.5. Оценка эффективности бизнес-модели мультимедийного холдинга

Оценить эффективность любой бизнес-модели и, в том числе, бизнес-модели мультимедийного холдинга достаточно трудно. Сложность заключается в том, что эффективность бизнес-модели не равна экономической эффективности самого предприятия. Очевидно, что экономическая эффективность предприятия - это один из ключевых показателей, интересующих как руководителей, так и акционеров и инвесторов компании. Однако одна лишь экономическая эффективность не дает представления о том, насколько успешна сама бизнес-модель, насколько сбалансированы ее компоненты, и главное - какие перспективы и возможности есть у компании для дальнейшего роста, в каком направлении необходимо осуществлять ее трансформацию. Мы считаем, что само проведение анализа каждого из компонентов бизнес-модели мультимедийного холдинга, рассмотрение степени их соответствия и слаженности действий уже дает значительное представление о том, в каком направлении должна развиваться компания. Именно поэтому мы считаем анализ бизнес-модели мультимедийного холдинга мощным когнитивным инструментом.

Тем не менее, для оценки эффективности бизнес-модели мультимедийного холдинга необходимо выделить определенные качественные критерии. Поскольку в задачи нашего исследования не входит нахождение или создание специальной методики оценки эффективности мультимедийных холдингов, мы обратимся к подходу, который можно использовать для оценки эффективности бизнес-модели любой компании - методу Д. Дебелака.

GEL-факторы - три главные характеристики, по мнению Д. Дебелака, необходимые для успеха компании. Учет этих факторов позволяет оценить сильные и слабые стороны бизнес-модели компании, оценить ее эффективность.

· Great customers - наличие превосходных клиентов;

· Easy sales - относительная простота совершения продажи;

· Long life - гарантированное долголетие компании Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. - С. 55..

Очевидно, что предложенные критерии легко совместить с девятью блоками бизнес-модели, выделенными А. Остервальдером и И. Пинье. Наличие «превосходных клиентов» может быть обеспечено правильным выделением своих потребительских сегментов, четким, адресным и привлекательным ценностным предложением и налаженными взаимоотношениями с клиентами. Для «простоты совершения продажи» необходимо верно определить наилучшие каналы сбыта, использовать различные потоки поступления дохода и найти полезных партнеров. При этом «долголетие компании» может быть достигнуто с помощью мощной ресурсной базы, правильного выбора ключевых видов деятельности и жесткой структуры издержек.