Риск-менеджмент в отраслях и сферах деятельности

3.3.5 Пути снижения внутренних предпринимательских рисков

Предпринимательская фирма должна использовать все возможные внутрифирменные источники снижения риска:

во-первых, проверить предполагаемых партнеров по бизнесу;

во-вторых, грамотно составить .контракт сделки;

в-третьих, планировать и прогнозировать деятельность фирмы;

¦ в-четвертых, очень тщательно подбирать кадры фирмы.

В первую очередь при заключении любой сделки для снижения риска по хозяйственным контрактам предпринимателю необходимо проверить предполагаемого партнера. Основное правило бизнеса: «Доверяй, но проверяй».

Однако какого-либо традиционного или стандартного перечня того, что надо знать о коммерческих партнерах, не существует, за исключением практикуемого американскими бизнесменами правила пяти «си», с помощью которого можно оценить кредитоспособность партнера (его ключевые слова по-английски начинаются с буквы «си»). Предпринимательской фирме о заемщике нужно знать следующее:

¦ характер (character) -- личность заемщика, его репутацию в деловом мире, ответственность и готовность выполнить взятое обязательство;

финансовые возможности (capacity) -- способность погасить взятую ссуду за счет текущих денежных поступлений или от продажи активов;

имущество (capital) -- величину и структуру акционерного капитала;

обеспечение (collateral) -- виды и стоимость активов, предлагаемых в качестве залога при получении кредита;

общие условия (conditions) -- состояние экономической конъюнктуры и другие внешние факторы.

В России предприниматели чаще всего интересуются реальным финансовым положением контрагента и реальной историей работы компании, историей ее поведения на рынке. Причем часто речь идет как о предприятии-контрагенте, так и о конкретных людях, которые им управляют. Например, в молодую небольшую компанию приходит опытный грамотный менеджер, в результате контракт может быть заключен с учетом его опыта работы.

Понятно, что, располагая перечисленной информацией о потенциальном партнере, можно сделать определенное заключение о его надежности. Вопрос только в том, где подобную информацию взять. В США перед заключением любого минимального контракта обе стороны могут получить исчерпывающую информацию о партнерах через базу данных какой-либо информационной системы. Самой известной считается система Dun & Bradstreet, у которой базы данных и в США, и в Испании, и в Скандинавии, и в Арабских Эмиратах. Причем информация о коммерческих структурах включает в себя журналистские расследования, базу данных банкротств, аудиторские отчеты и другие документы.

Система Dun & Bradstreet в развитых странах включает базу общей информации и базу юридической информации. Первая содержит общую информацию о компании, месте, дате регистрации, директорах и собственниках, об изменениях в управлении и юридической структуре, о видах деятельности. Могут быть предоставлены краткий обзор финансового состояния, некоторые экономические показатели и информация о нестандартных событиях -- противозаконных действиях, банкротствах, слияниях и поглощениях. Вторая база содержит данные об акциях компании, идентификационный номер налогоплательщика, справки о судебных штрафах и решениях суда и т. п.

В России пока данная система не развита, хотя необходимость ее очевидна, о чем свидетельствует наличие мошеннических схем, связанных с передвижением мошенников по территории России, сопредельных государств и даже развитых стран. В случае, если бы существовала работоспособная информационная сеть, данные о мошенниках могли бы своевременно помочь предпринимательским фирмам избежать потерь. Одной из первых на российском рынке предоставляет информацию о предпринимательских структурах также корпорация Dun & Bradstreet. Среди информационных услуг, предлагаемых фирмой, -- предоставление бизнес-справок о финансовом положении и деловой репутации потенциального партнера или клиента, которая включает в себя: сведения об общем объеме финансовых средств с оценкой финансовой устойчивости фирмы; список банков и других финансовых учреждений, которые ведут дела фирмы; справку о точности исполнения платежей с указанием сроков оплаты счетов: сравнение финансового состояния фирмы и точности исполнения платежей с другими фирмами той же отрасли. Такие бизнес-справки составляются на основе самых различных источников информации и позволяют предпринимательской фирме судить о предполагаемом партнере и тем самым минимизировать возможные риски, так как фактически справка содержит всю необходимую информацию для принятия оперативного правильного предпринимательского решения.

Естественно, такая информация очень надежна, но иногда можно обойтись без дорогостоящей консультации. Еще один путь избежать ошибок при выборе партнера -- создание собственной системы сбора и анализа информации о потенциальных или существующих контрагентах. В качестве образца в этом случае можно использовать систему Due Diligence -- «должного внимания», практикуемую западными банками по отношению к своим клиентам. Эта система обеспечивает защиту от разного рода мошенничеств. Один из основных инструментов этой системы -- анкета, включающая вопросы о названии компании-контрагента и адресах ее офисов за последние два-три года; о видах бизнеса, ею осуществляемых. Анкета может содержать вопросы о партнерах компании и их адресах, в нее включаются вопросы о финансовом состоянии компании и предполагаемом обороте или будущем среднем остатке на ее счете. Наиболее сложные вопросы анкеты связаны с происхождением капитала компании.

Подобная анкета дает предварительную информацию о клиенте, и в том случае, если что-то в его ответах настораживает, следует проводить дополнительное исследование, включающее поиск подтверждений (или опровержений) полученных данных, поиск фактов, о которых партнер умолчал, а также проверку сведений через других контрагентов. По итогам анкетирования предпринимательская фирма готовит заключение о целесообразности сотрудничества с проверяемой компанией.

Предпринимателю необходимо собрать о предполагаемом партнере как можно больше информации, а затем правильно ее проанализировать. Кроме этого, следует тщательно изучить предлагаемые условия заключения сделки.

Бизнес-планирование. Еще один внутренний источник минимизации риска -- планирование и прогнозирование развития предпринимательской фирмы. Эффективное прогнозирование и планирование дают возможность предпринимателю предвидеть экономические колебания и приспособиться к ним или к изменениям конъюнктуры рынка, снизив таким образом уровень риска. Следует согласиться с точкой зрения К. Татеиси, который отмечает, что, занимаясь бизнесом, предприниматель должен взять себе за правило прогнозировать будущее и соответственно регулировать деятельность своей фирмы. Действительно, предпринимателю необходимо постоянно смотреть в будущее, собирать информацию, анализировать и на основе этого планировать.

Планирование деятельности фирмы, как правило, основано на разработке бизнес-плана. Бизнес-план выполняет три функции. Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса. У предпринимателя появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще «на бумаге», а не в реальности, рассмотрев свою компанию со всех сторон -- маркетинга, финансов, производственной деятельности и пр.

Во-вторых, бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности фирмы за определенный срок. В этом отношении такой план может и должен стать основой нового плана.

И, в-третьих, назначением бизнес-плана является необходимость привлечения денежных средств, так как большинство кредиторов или инвесторов вкладывают деньги в фирму, только ознакомившись с бизнес-планом.

Разработка бизнес-плана для любой компании становится первым опытом стратегического планирования. И в противоположность существующему мнению, будто бы стратегическое планирование необходимо только крупным фирмам, авторы считают, что составление планов не только может проводиться в рамках малой фирмы, но и имеет для нее жизненно важное значение, поскольку такая фирма в отличие от крупной часто не имеет ресурсов, которые позволили бы ей улучшить свое положение в результате действия непредвиденных рисков.

Одновременно бизнес-план является и руководством в работе фирмы, он может использоваться для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности. План может уточняться по мере воплощения его в действительность, когда выявится, насколько точными оказались его расчетные показатели. Таким образом, у фирмы появляется система раннего оповещения, позволяющая своевременно принимать меры для решения возникающих проблем.

При разработке бизнес-плана действующие предпринимательские фирмы обладают преимуществом по сравнению с начинающими, так как цифры, которые они используют для расчетов, имеют надежное обоснование в виде результатов их деятельности. А их планы на будущее основываются на прошлой стратегии, т. е. на прошлых успехах и неудачах. Однако многие отечественные предприниматели часто отказываются от планирования своей деятельности, хотя это один из действенных внутренних источников минимизации риска. Любая предпринимательская структура более устойчива, когда внутренний порядок позволяет ей сопротивляться внешним негативным воздействиям. Вывод таков: крайне необходимо представлять направления деятельности предпринимательской фирмы, руководитель всегда должен иметь ситуационный план, где «отмечены» критические точки фирмы, варианты развития ситуаций, возможные негативные последствия и способы их нейтрализации. Это значительно облегчает поиск выхода из рисковой ситуации, избавляет от неизвестности, а значит, снижает уровень возможного риска.

Подбор персонала предпринимательской организации. Важнейший из внутренних источников снижения предпринимательского риска -- это тщательный подбор работников (персонала) фирмы. Выше уже говорилось о риске, связанном с личностью предпринимателя, и о кадровых рисках. Чем больше людей работает в предпринимательской фирме, тем больше риск от принятого каждым из них решения, поэтому для предпринимателя-руководителя важно уделять внимание кадровым вопросам.

Совершенно не имеет значения, каким видом предпринимательской деятельности занимается фирма, -- в любом деле необходим хороший персонал, нужно подбирать сильных, способных работников, иначе фирма будет ненадежна, неэффективна. Подбор команды -- это искусство, необходимое руководителю для того, чтобы деятельность его фирмы была эффективна. Штат сотрудников должен набираться по принципу компетентности и заинтересованности в работе.

В мире существуют специальные исследовательские организации, изучающие вопросы работы с персоналом. В университетах США для будущих менеджеров обязательно читают курс «Планирование и отбор персонала».

Крупный предприниматель и владелец венчурного капитала Уильям Янгер на конференции по предпринимательству в Стэнфордском университете говорил, что для создания эффективной команды управляющих и специалистов следует придерживаться следующих правил:

нанимайте только людей, имеющих опыт работы;

подбирайте только самых квалифицированных работников, особенно в тех случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;

постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;

постарайтесь отыскать людей, с которыми вы уже работали в прошлом;

старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно меньше.

Обычно при образовании новой предпринимательской фирмы или при расширении действующей перед руководством возникает проблема поиска новых сотрудников, соответствующих внутрифирменным требованиям к квалификации, знаниям и характеру. Иными словами, фирма встает перед необходимостью использования различных методов для поиска новых сотрудников. Он осуществляется по следующим каналам:

средства массовой информации,

личные контакты,

агентства, занимающиеся подбором кадров,

подготовка собственных кадров,

учебные заведения,

конкурсная основа и др.

Рассмотрим эти каналы с точки зрения частоты использования и эффективности в решении проблемы подбора новых сотрудников. Наиболее часто используемым каналом получения требуемых сотрудников являются личные контакты. В этом случае для поиска кандидатов не привлекаются третьи лица, поиск происходит среди «своих». Популярность этого метода объясняется тем, что фирма не производит финансовые затраты на поиск сотрудников. Однако этот канал хорош лишь для текущего набора персонала. В случае, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, этот способ может не дать необходимых результатов. Еще одним недостатком данного канала является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель фирмы, который не всегда обладает необходимыми знаниями для объективной оценки.

Этот недостаток присутствует также и во втором по степени использования канале поиска персонала фирмы, но при этом средства массовой информации являются хорошим каналом для оперативного подбора сотрудников. Объявления в средствах массовой информации достаточно эффективны при верном выборе вида СМИ. Объявления необходимо помещать в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на работу в предпринимательской фирме. Существует ряд печатных изданий, которые специализируются на объявлениях типа: «Ищу работу/Предлагаю работу». Публикация в подобной газете без сомнения найдет претендента, так как он читает подобные издания с целью поиска работы, но в данном случае эффективность объявления снижается, так как оно будет лишь одним из множества объявлений определенного направления.

Другой возможностью является публикация рекламного объявления в изданиях, читаемых теми специалистами, поиском которых в данный момент занята предпринимательская фирма; при этом газета или журнал не должны принадлежать к рекламным или ориентированным на услуги по подбору кадров изданиям, а должны иметь определенную профессиональную направленность. Например, если фирма нуждается в бухгалтере, то наибольшего эффекта достигнет объявление о поиске сотрудника в журнале «Бухгалтерский учет», газете «Экономика и жизнь» или других специализированных изданиях.

Само объявление должно содержать конкретную информацию о предпринимательской фирме и о требованиях к кандидату. Информация о фирме будет играть роль рекламы, а конкретные требования к претендентам сократят количество обращающихся к фирме претендентов, не обладающих необходимыми качествами.

В случае, если перед предпринимательской фирмой стоит проблема подбора одного, но высококвалифицированного сотрудника, фирма может обратиться в агентства по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются: быстрота поиска, так как агентства имеют базы данных по претендентам на различные должности; профессионализм подбора работника с точек зрения его квалифицированности и индивидуальных качеств. Основной же недостаток данного канала -- большие финансовые затраты предпринимательской фирмы. Важную роль играет также профессионализм агентства, при низком его уровне предпринимательская фирма рискует получить неквалифицированных претендентов.

Из оставшихся нерассмотренными каналов поиска сотрудников наиболее существенным является подготовка собственных кадров. Этот канал получения новых сотрудников используется только в крупных предпринимательских фирмах, так как в данном случае необходимы организация обучения, сотрудники, занимающиеся организацией процесса обучения; а также финансовые средства для привлечения преподавателей. Например, при РОСНО (Российском страховом народном обществе) создана школа страховых агентов для привлечения новых сотрудников. Школа проводит обучение всех желающих основам страхования, принципам работы страховых агентов. Лекции читают непосредственно работники РОСНО, часто к этому привлекаются начальники подразделений, которые владеют теорией страхования в той области, в которой они работают. По окончании курсов обучающийся владеет начальной информацией практически по всем направлениям деятельности РОСНО. По окончании школы слушатели сдают экзамены, демонстрируя полученные знания, таким образом компания выявляет наиболее перспективных работников, которые и принимаются на работу.

Другим направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня. За счет компании приглашаются опытные преподаватели по маркетингу, управлению персоналом, психологии, которые читают курс лекций для сотрудников фирмы.

Подбор сотрудников для работы в предпринимательской фирме осуществляются, как правило, путем отбора из некоторого количества претендентов. Отбор кадров должен быть целостной системой. Для каждой должности предпринимателю необходимо составить некий «стандарт» работника, а значит, собрать о претенденте как можно больше информации у внешних консультантов, при личной встрече или через подробную анкету. Во многих крупных фирмах существуют специальные службы, занимающиеся проверкой новых сотрудников. Часто при подборе претендента, основными критериями являются не только его умственные способности, но честность и порядочность.

Основные методы, которыми пользуются руководители фирм для отбора кандидатов, следующие:

· интервью,

· тестирование,

· испытательный срок,

· обращение в центры профориентации и тестирования на профпригодность.

Интервью -- способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительная сторона этого метода -- личное общение, в результате которого может сложиться достаточно точное представление о кандидате. Минусом является возможность предоставления претендентом неверной информации о себе.

Чтобы избежать подобных ошибок, руководители предпринимательских фирм могут использовать тестирование. В данном случае положительной стороной выступает беспристрастность компьютера и широкий диапазон тестирующих программ, однако также существует возможность ошибки, если программы для тестирования составлены непрофессионально.

Испытательный срок -- тоже широко практикуемая форма выявления способностей кандидата: работая в течение испытательного срока, он демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод снижает ошибку до минимума, так как дает возможность руководству фирмы уволить кандидата при несоответствии его профессионального уровня тому, который необходим, или при обнаружении у него не удовлетворяющих руководителя свойств характера.

Обращение в центр профориентации и тестирования на профпригодность -- метод, требующий финансовых затрат, нo дающий, как правило, хороший результат. Благодаря тому, что в подобных центрах специалисты могут протестировать способности кандидата в любых условиях, смоделировать конкретную ситуацию и проверить действия кандидата, руководитель предпринимательской фирмы получает достаточно точную его характеристику.

Для избежания ошибок при отборе сотрудников и получения более объективных оценок необходимо применять не один, а одновременно несколько методов оценки кандидатов.

С особой тщательностью следует отбирать и готовить тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предпринимательской фирмы, именно они представляют фирму клиентам, возможным партнерам и государственным организациям. Если работнику недостает профессиональных знаний, необходимо обеспечить его обучение и не экономить на затратах. Предпочтительней однажды потратить деньги на обучение персонала, чем в дальнейшем нести потери от его некомпетентности.

4. Риск-менеджмент в отраслях и сферах деятельности

риск производственный управление экономический

4.1 Управление риском на производственном предприятии

4.1.1 Функциональная структура управления риском на предприятии

Эффективное управление производственным предприятием в современных условиях невозможно без применения специальных методов анализа и управления риском. В России в ее переходный период социально-экономического развития число и разнообразие факторов риска, ослабляющих условия стабильной работы промышленного предприятия, возрастают, поэтому функция управления риском приобретает все большую роль и становится одним из важнейших условий обеспечения экономической безопасности предприятия. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного подразделения в организационной структуре. Такое подразделение было бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

Управление риском было определено выше как процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых -- снижение опасности принятия ошибочного решения и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий (НРС) в ходе реализации принятых решений. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Подсистема управления риском, как и всякая человеко-машинная система, состоит из объекта и субъекта управления. В качестве управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, действующие на предприятии технологические процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная величина -- уровень риска. Управляющая часть, или субъект управления, в этой подсистеме -- специальная группа людей (подразделение или сотрудник предприятия, пользующийся услугами профессиональных консультантов), которая на основе полученной информации, используя различные методы теории риска, разрабатывает мероприятия -- управляющие воздействия -- для снижения уровня риска или удержания его в допустимых пределах.

Подсистема управления риском строится по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях -- исполнительном и координирующем (схема 4.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 4.1. Функциональная структура управления риском на предприятии (Х - управляемые переменные, Y - управляющие воздействия)

На исполнительном уровне выполняются две основные функции: во-первых, непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия, и, во-вторых, управление уровнем риска, связанного с процессом подготовки решений всех уровней на предприятии и коррекцией НРС. Функции исполнительного уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа риска в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых важных для предприятия решений.

Функция «контроль уровня риска функционирования предприятия» предназначена для выявления тенденций нежелательного развития событий с целью последующей нейтрализации негативных последствий, к которым может привести НРС в результате уже принятых решений или неконтролируемых изменений во внешней экономической среде предприятия. Суть этой функции в своевременном обнаружении (а в идеале -- упреждении) существенного изменения уровня риска, определении его причины, т. е. установление того, проявление какого фактора риска повлекло за собой начало НРС.

Функция «управление уровнем риска при подготовке решений» реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решений и позволяет оценить то приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или по меньшей мере ослабляющие негативные последствия проявления риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от предлагаемого решения как неоправданно рискованного. Вместе с тем данная функция инициируется при обнаружении блоком «контроль» начала нежелательного развития событий для разработки адекватных корректирующих воздействий.

На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками предприятия. Человеко-машинные процедуры управления риском необходимо организовать, т. е. указать сроки проведения работ, форму и объем представления результатов, задать состав и порядок выполнения процедур анализа и оценки уровня риска, подготовить необходимую нормативную и справочную информацию, собрать текущую информацию, запустить процесс разработки мероприятий по снижению уровня риска и, наконец, довести выработанные предложения до сведения руководства предприятия, а после их утверждения организовать реализацию антирисковых мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции «координация процесса управления риском».

На схеме 4.2 показан алгоритм управления риском в системе управления производственным предприятием, представляющий собой цепь с обратной связью. Обратную связь здесь замыкает функция «координация процесса управления риском». На схеме обозначены также контуры взаимодействия с другими подсистемами.

В общих чертах контроль риска функционирования предприятия происходит следующим образом. Информация о переменных, характеризующих текущее состояние предприятия и окружающей его среды, собирается и перерабатывается блоком «мониторинг», а результаты передаются в блок «анализ факторов и оценивание уровня риска». При этом периодичность наблюдения, состав и форма фиксации результатов обработки информации должны устанавливаться на достаточно длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих актах анализа риска.

Схема 4.2. Блок-схема алгоритма управления риском в системе управления предприятием

В блоке «анализ факторов и оценка уровня риска» эта информация вместе с аналогичной информацией предыдущих точек «отбора проб» (мониторинг и анализ риска) и необходимыми нормативно-справочными данными обрабатывается с помощью соответствующих методов. Полученные в результате аналитической работы фактический профиль факторов риска и оценка нового значения уровня риска сравниваются с предыдущими данными, хранящимися в архиве блока «нормативно-справочная информация», и заданным уровнем приемлемого риска.

Если оказывается, что полученные на этот момент оценки уровня риска существенно не отличаются от предыдущих и не превышают установленный руководством предприятия порог приемлемого риска, функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в архив и выдачей рекомендаций о сроке проведения очередного контрольного цикла. В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего инициируется выполнение функции «управление риском».

Роль функции «управление риском» состоит в разработке и проверке «рискованности» планируемого хозяйственного решения, называемого на этой стадии «пробным решением». Прокомментируем алгоритм управления риском на примере подготовки стратегического решения. Предлагаемое подсистемой стратегического планирования «пробное стратегическое решение» направляется на аналитическую обработку в блок «Анализ факторов и оценка уровня риска». При его анализе используется обширная вспомогательная информация: каталоги факторов и профилей риска, прошлые и текущие результаты мониторинга предприятия и среды функционирования, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т. п.

Блок «Анализ факторов и оценка уровня риска» проводит идентифицикацию внешних и внутренних факторов риска, появление которых может быть обусловлено предлагаемым стратегическим решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по актуальности и значимости для рассматриваемого периода времени и прогнозируемой хозяйственной ситуации, выявляет возможные цепочки НРС, формирует текущий профиль риска предприятия. Полученная новая информация сопоставляется с содержанием протоколов предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются.

Конкретный состав и порядок процедур работы блока «анализ факторов и оценивание уровня риска» могут варьироваться в зависимости от конкретной задачи, реального положения предприятия, состояния среды функционирования и момента проведения аналитических работ. Тем не менее можно выделить некоторую типовую последовательность этапов.

На первом этапе создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация пробного стратегического решения на данном предприятии. Для полученного списка формируется набор количественных и качественных характеристик цепочек НРС, приводящих к нежелательным финальным событиям, на основе которого будут выбраны показатели риска.

На втором этапе определяется набор исходных ситуаций -- факторов риска и комбинаций факторов риска (профиль риска), возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе, и описывается степень возможности проявления факторов. Таким образом, на этом этапе выбирается математическая модель неопределенности ситуации принятия решения.

На третьем этапе на основе ранее выбранных количественных и качественных характеристик цепочек НРС и с учетом типа математической модели выбираются показатели риска.

На четвертом этапе для каждой исходной ситуации определяются цепочки НРС, которые могут быть следствием данной исходной ситуации или проявления некоторого фактора риска, а затем строится модель, оцениваются и интерпретируются полученные значения выбранных показателей риска данного пробного решения.

Отметим, что первые два этапа могут выполняться при весьма различных уровнях методической и программно-алгоритмической обеспеченности -- от исследования «вручную» каждой исходной ситуации группой экспертов до создания математической модели или экспертной системы, автоматизирующей значительную часть работы. Итак, работы первого и второго этапов связаны с углубленным изучением пробного решения, информации о состоянии предприятия и окружающей экономической среды, а также прогнозной и иной релевантной информации. В то же время результатом работ третьего и четвертого этапов должны стать конкретные суждения о наиболее рискованных «критических» элементах пробного решения и общая характеристика изменений в положении предприятия в случае принятия пробного решения. Арсенал используемых методов сосредоточен в базах данных блока «Нормативно-справочная информация», а состав методик и процедур очередного акта анализа и управления задается блоком «Координация процессов управления риском».

4.1.2 Организация управления риском на производственном предприятии

На получении характеристик риска пробного решения собственно работа по анализу риска заканчивается. Теперь на основании разработанных моделей и показателей, значения которых определены при анализе риска, можно ставить и решать задачу о поиске адекватных мер управления уровнем риска. Эта задача реализуется в блоке «Разработка управляющих воздействий», который готовит программу «антирисковых» мероприятий по предотвращению нежелательного развития событий или компенсации их отрицательных последствий.

Пробное решение вместе с программой антирисковых мероприятий в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и оценке уровня риска и в случае достижения желаемого эффекта -- уменьшения уровня риска до приемлемых значений -- решение, дополненное «антирисковой» программой, рекомендуется руководству предприятия для реализации. В ином случае программа пересматривается до тех пор, пока не будет обеспечен приемлемый уровень риска. Разумеется, возможны случаи, когда не удается подобрать такую антирисковую программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пределов. В таком случае следует пересмотреть, а может, и отменить первоначально предложенное пробное решение. Результат разработки управляющих воздействий -- антирисковых мероприятий -- оформляется по некоторым заранее установленным правилам в виде «протокола риска», суда, кроме оценки финального уровня риска, записывается вся сопутствующая информация, рассмотренная в ходе аналитической работы. Протокол риска помещается в «архив протоколов риска» и передается руководству предприятия на утверждение.

Следует заметить, что при планировании мероприятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже принятого решения (например, реализации инвестиционного проекта) должно быть предусмотрено повторение аналогичного комплекса работ на всех более или менее ответственных стадиях реализации решения, например в узлах сетевого графика внедрения инвестиционного проекта.

Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню анализируемого пробного решения. Так, при подготовке тактических и оперативных решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с выяснения, может ли тот или иной фактор риска быть предметом страхования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для заключения страховых договоров. При нестрахуемом риске вначале изучается возможность создания собственных резервных фондов и т. д.

Информационная база для выполнения всех названных выше функций сосредоточена в базах данных блока «Нормативно-справочная информация» (НСИ). В состав блока входят несколько баз данных: архив результатов мониторинга; каталог факторов риска; каталог профилей риска данного предприятия, включающий типовые для данного предприятия виды профилей; банк методов, моделей и инструментальных программных средств анализа риска; банк методов и алгоритмов управления риском; архив протоколов риска; прогнозная информация.

Основная часть информации, включаемой в состав указанных баз данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы постоянно пополняется и актуализируется. Разработка требований к структуре и содержанию каждой из упомянутых баз -- самостоятельная и трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касающимся архива протоколов риска.

По завершении очередного акта анализа риска и разработки управляющих воздействий результаты оценок начального и финального уровней риска, выбранные антирисковые мероприятия и обоснование выбора, а также исходные данные и другая использованная информация отражаются в «протоколе риска».

Завершенные «протоколы риска» передаются руководству предприятия, а также сохраняются в архиве и обязательно принимаются во внимание при последующих актах анализа, пересмотре принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы прошлых периодов не уничтожаются и не корректируются, так как содержат важную, информацию для сопоставления и оценки динамики изменения уровня риска.

Вероятно, наиболее эффективно данную функцию можно реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. Вместе с тем не обязательно ассоциировать ее со структурным подразделением. Эту роль может выполнять отдельный сотрудников современной терминологии -- менеджер по управлению риском) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т. п.

Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на схеме 4.3, где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а толстыми -- информационные. Основные исполнительные группы -- мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях -- как видим, задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных НСИ». Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен обеспечиваться работой «группы перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Схема 4.3. организация управления риском на производственном предприятии

Ядром подразделения является «служба координации», которая, осуществляя планирование и организацию всей работы, выполняет следующий комплекс задач:

поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;

определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. п.);

определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения г. п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения является прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабиьности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т. п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т. е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работника предприятия и услуг специализированных консультационных фирм.

Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления риском в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные мероприятия, калькулировать необходимые затраты, а также сформулировать потребность в методических разработках, обеспечивающих новую и достаточно специфическую, но крайне необходимую сторону деятельности предприятия.

4.2 Пути повышения устойчивости агропромышленного производства в условиях неопределенности и риска

4.2.1 Источники риска в аграрной сфере

Аграрная сфера относится к одной из наиболее рисковых. Рисковый характер сельского хозяйства вытекает из его природы.

Главным средством производства в сельском хозяйстве является земля. Ее потребительная стоимость -- плодородие почвы, которое неравномерно распределено по сельскохозяйственным зонам, регионам, хозяйствам. Как отмечает директор ВНИЭСХа И. Ушачев, естественная продуктивность пашни в России в 2,7 раза ниже, чем в США и в 2,2 раза ниже, чем в Западной Европе. При ограниченности земель, обладающих высоким естественным плодородием, основным путем эффективного ведения предпринимательства на селе является инновационная деятельность. Только с помощью внедрения новых технологий можно обеспечить устойчивое воспроизводство плодородия почв и их эффективное использование. Но инновации всегда связаны с риском. Научно необоснованное использование различного рода мелиорации, гербицидов, новых технологий представляет риск, который может привести к губительным последствиям: деградации плодородия, накоплению в сельскохозяйственных продуктах токсичных веществ.

Значительное влияние на результаты воспроизводства в сельском хозяйстве оказывают природно-климатические условия (повышенная влажность, засуха, град и т. д.). Их воздействие на результаты хозяйствования носит вероятностный характер. Так, общее неблагоприятное положение российских сельскохозяйственных предприятий существенно ухудшилось под влиянием неблагоприятных погодных условий 1998--1999 гг. В результате засухи 1998 г. пострадало более 40 млн. га зерновых культур, на 12 млн. га посевы полностью погибли. Производство зерна снизилось до 47,8 млн. т и составило 53,9 % к уровню 1997 г. (88,5 млн. т). По экспертной оценке, ущерб от этого стихийного бедствия превысил 15 млрд. руб. Источником риска для сельскохозяйственного производства является наличие большого временного лага между вложением начальных затрат и выпуском продукции. Фактор времени приводит к усилению рыночного риска.

Рыночный риск во многом обусловлен и высокой эластичностью цен на рынке продовольствия. Цены на сельхозпродукцию подвержены большим колебаниям. В первую очередь это связано с сокращением платежеспособного спроса населения на продовольствие. По уровню потребления продовольствия на душу населения Россия в 1990 г. входила в первую десятку стран мира, в настоящее время она занимает 67 место. Такая ситуация обусловлена чрезмерно высокой дифференциацией российского населения и низкой платежной дисциплиной. Соотношение денежных доходов 10 % наиболее и наименее обеспеченного населения составляет 14 раз. В 2002 г., по оценке, как и в 2001 г., на долю 10% наиболее обеспеченного населения приходилось 29,3 % общего объема денежных доходов населения, а на долю 10 % наименее обеспеченного населения -- 2,1 %. Подобное положение нельзя не оценивать как экономически неблагоприятное с позиций не только потребителей, но и производителей, так как сокращение потребления продуктов питания наименее обеспеченными слоями населения не может быть компенсировано соответствующим приростом со стороны наиболее обеспеченных групп: потребление продовольствия имеет четкие физиологические пределы.

Ситуация неопределенности как с доходами от основной занятости, так и с рентными доходами (пенсии, социальные выплаты) в переходной экономике заставляет домашнее хозяйство максимально диверсифицировать свою деятельность, ведь любой источник дохода не может рассматриваться в качестве стабильного. До трети совокупных доходов домашних хозяйств производится в личных подсобных хозяйствах, в то время как заработная плата по основному месту работы обеспечивает лишь 20--30 % потребностей домохозяйства по сравнению с 70--80 % в рыночной экономике. На долю личных подсобных хозяйств приходится 43 % сельскохозяйственного производства. Таким образом, неопределенность и нестабильность институциональной среды в переходной экономике во многом обусловливает структуру сельскохозяйственного производства.

Снижение потребления продуктов питания происходит на фоне высокой доли импорта сельскохозяйственной продукции. Ввоз продуктов питания устойчиво занимает вторую позицию в структуре импорта РФ. В контексте поставленной проблемы высокий уровень импорта означает прямое вытеснение отечественных сельхозпроизводителей с внутреннего продовольственного рынка и лишение их потенциальных дополнительных доходов от реализации продукции. В последние 10 лет их ежегодные потери (в виде упущенной выгоды) от импортных интервенций продовольствия и сельскохозяйственного сырья колебались в пределах 7,7--13,4 млрд дол. Вследствие снижения после августа 1998 г. поставок импортной продукции, обусловившего благоприятную динамику цен, прибыль сельхозпредприятий составила по итогам 1999 г. 5,5 млрд руб. (с учетом дотаций и компенсаций) против 30 млрд руб. убытка в 1998 г.; удельный вес убыточных хозяйств сократился с 89 до 59 %; объем сельскохозяйственной продукции вырос по сравнению с 1998 г. на 2,4 %, в пищевой промышленности выпуск продовольствия увеличился на 7,5 %.

Источником отраслевого риска в аграрном секторе является сохранение монополизированной структуры промышленного сектора АПК и отсутствие рыночных механизмов, регулирующих ценовые взаимоотношения сельскохозяйственных, перерабатывающих, торгово-закупочных и ресурсопроизводящих предприятий. В результате резко возросшего ценового диспаритета и соответствующего ухудшения финансово-стоимостных пропорций межотраслевого обмена, которые сопровождали либерализацию цен, сформировался дисбаланс между доходами и затратами сельскохозяйственных предприятий. В 1992--1998 гг. цены на средства производства промышленного происхождения и тарифы на производственные услуги для сельского хозяйства выросли в 5856 раз, на продовольственные товары -- в 4142,5, тогда как цены реализации сельскохозяйственной продукции -- лишь в 1578,1 раза. Неравномерный рост цен в различных секторах наблюдается и в последние годы.

В переходной экономике неопределенность в сельском хозяйстве усиливается из-за нестабильности и противоречивости законодательства и правительственной политики в области сельского хозяйства, что приводит к возникновению так называемого риска правового нигилизма. Риск правового нигилизма связан, с одной стороны, с низким качественным уровнем обеспечения реформы; с другой -- с незнанием законодательства или сознательным его нарушением. В 1994 г. Госкомзем и его органы на местах провели проверку, которая показала, что у 12% проверенных землевладельцев и землепользователей были зафиксированы нарушения законодательства. Сегодня удельный вес остается примерно на том же уровне. Так, сейчас документально оформлена передача в уставные капиталы сельскохозяйственных предприятий 402 тыс. Земельных долей. В то же время 1,4 млн. земельных долей, которые фактически уже переданы в уставные капиталы, не оформлены юридически. По данным руководителя Пыталовской лаборатории ВИАПИ Р. Э. Прауста, в течение 1999 г. главы 34 фермерских хозяйств (12 % от их общего числа в районе) подали заявление в администрацию с просьбой о перерегистрации их в личные подсобные хозяйства при сохранении прежних размеров земельных участков. Подоплека понятна -- фактически продолжать вести фермерское хозяйство, но уйти от налогообложения. В данном случае ущерб от правового нигилизма испытает местный бюджет, доходы которого могут сократиться. Для работников сельскохозяйственных организаций и пенсионеров ущерб от риска правового нигилизма заключается в опасности утраты части законных прав (руководители сельскохозяйственных организаций часто сознательно не записывают в своих уставах такие права, как продажа земельной доли за пределы хозяйства, обмен земельной доли на имущественный пай, залог земельной доли и др.) или дохода. Создается почва для коррупции и вытекающего из этого перераспределения части доходов в пользу так называемой «элиты». Риск правового нигилизма оказывает отрицательное влияние на создание эффективного землепользования в реформируемых хозяйствах.

В процессе реформирования хозяйство нередко попадает в зону риска по той причине, что не в состоянии адаптироваться в короткие сроки к требованиям рынка с его жесткой конкуренцией. Закрытость от иностранной конкуренции и стабильность внутренних условий хозяйственной деятельности приводили к формированию у предприятий закрытых систем управления, ориентированных, в лучшем случае, только на рост внутренней эффективности. Открытие экономики и введение элементов рыночного регулирования стало настоящим шоком для сельскохозяйственных предприятий, не способных вовремя предсказать и правильно оценить изменение условий хозяйственной деятельности и соответствующим образом к нему адаптироваться. На практике скорость спонтанной реакции отечественных предприятий на изменения условий хозяйственной деятельности, происходящие в последние 9--10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, предприятия оказываются накрыты следующей. Чаще всего адаптация к требованиям рынка приобретает форму обвального сокращения поголовья скота (с 54,6 млн. голов в 1991 г. до 28,6 млн. на 01.01.1999 г., т. е. на 52 %. К началу 2003 г. относительно .соответствующей даты 2000 г. сокращение поголовья крупного рогатого скота в хозяйствах всех категорий составило 5,2 %), вывода из оборота части пашни (за годы аграрной реформы посевные площади сократились более чем на 25 %) или других способов снижения издержек производства.