Теорія менеджменту персоналу та формування практичних навичок і вмінь керівництва людьми

§ Повинен знати. Цей розділ містить описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів безпечного виконання робіт, засвоєння і застосування яких є обов'язковим. Галузі знань і способи реалізації робіт тісно пов'язуються з напрямами необхідної для цього освіти, практичною підготовкою у вигляді професійної спеціалізації відповідно до досягнень науки, техніки, технології, організації праці на виробництві чи у сфері послуг.

§ Кваліфікаційні вимоги. У даному розділі визначений рівень спеціальної підготовки працівника, необхідний для виконання покладених на нього обов'язків, і вимоги до стажу роботи.

§ Спеціалізація. Розділ подає дані про похідні назви професій, характеристики робіт, галузеву віднесеність, а також посилання на товари, послуги, устаткування, механізми та інструменти, які вказують на особливості застосування професії.

§ Приклади робіт. У розділі наводяться назви робіт і пов'язаних з ними машин і устаткування, безпечних та нешкідливих умов виконання зазначених робіт, засобів оснащення технологічних процесів.

Міжгалузеві норми та нормативи - призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) - це форма міжнародних норм з питань, які відносяться до компетенції МОП. Конвенції та рекомендації МОП призначені для використання державами-членами МОП та міжнародним співтовариством. Вони приймаються Міжнародною конференцією праці, яка проходить щорічно в штаб-квартирі МОП в м. Женеві (Швейцарія). В складі делегацій країн-членів два представника: представник підприємців і представник найманих працівників.

Конвенції подібні міжнародним договорам і підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію, вона зобов'язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які не потребують формальних зобов'язань.

Конвенції та рекомендації містять міжнародні норми в галузі праці, які стосуються:

прав людини на працю;

заборони дискримінації та примусової праці;

зайнятості;

соціальної політики;

колективних трудових відносин;

умов праці, оплати праці, безпеки та гігієни праці, охорони праці;

соціального забезпечення;

професійної орієнтації та професійної підготовки;

робочого часу та часу відпочинку;

праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників, працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій працівників.

Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу, є використовувані в різних галузях економіки відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур. Наприклад, у Державній службі зайнятості використовується “Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України”, на митницях застосовуються затверджені типові технологічні схеми митного оформлення вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску автомобільного транспорту).

Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України, розроблена Інститутом державної служби зайнятості. Даний документ містить методи надання соціальних послуг незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної служби зайнятості. Серед них:

залучення безробітних до самостійної зайнятості;

організація профінформаційного обслуговування незайнятого населення;

організація семінарів з навчання безробітних техніці пошуку роботи;

процедури та операції щодо надання послуг з пошуку і підбору роботи громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість;

обслуговування керівників та співробітників служб персоналу підприємств, які звернулись в центр зайнятості за допомогою в підборі персоналу та ін.

Друга група документів, які розробляються і затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, включає:

Положення про формування кадрового резерву в організації;

Положення про організацію адаптації працівників;

Рекомендації щодо організації підбору персоналу;

Положення про оплату та стимулювання праці;

Інструкції з правил техніки безпеки та ін.

3.3 Інформаційна база менеджменту персоналу

Відсутність достовірної та повної інформації є причиною прийняття неякісних рішень, які негативно впливають на ефективність функціонування системи менеджменту персоналу.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу - це сукупність даних, які використовують суб'єкти менеджменту персоналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича і соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов'язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального і морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персоналу. Виходячи з цього дані, які містяться в документах з особового складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу. До того часу вони розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керівника і використані для вирішення таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в кадровий резерв, планування кар'єри, вдосконалення організації праці, побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності, вдосконалення планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін.

Інформація повинна відповідати наступним вимогам: повноти і точності; своєчасності й оперативності; корисності; об'єктивності; доступності; стислості; економічності; однозначності сприймання; зручності передавання, оброблення і зберігання. Ефективне функціонування системи менеджменту персоналу можливе лише за умови дотримання вказаних вимог до інформації.

Необхідність збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення і передавання різноманітної кадрової інформації вимагає створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також включає організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основу інформаційної системи повинен складати єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві (з одного структурного підрозділу в інший, зміна професії, підвищення кваліфікації), умови праці, рівень заробітної плати, різні соціальні виплати та ін.

Серед головним вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід відзначити широке застосування ЕОМ, сучасних інформаційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

Удосконалення на підприємстві процесів збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення і передавання кадрової інформації шляхом впровадження інформаційної системи менеджменту персоналу сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розробки та прийняття кадрових рішень.

3.4 Кадрове забезпечення менеджменту персоналу

Кадрове забезпечення представлене суб'єктами менеджменту персоналу: лінійними й функціональними керівниками всіх рівнів управління, службою персоналу та працівниками інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

Кожен лінійний керівник є керівником групи персоналу, оскільки кожен день управляє своїми підлеглими Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають в ролі "замовників і споживачів", то служба персоналу виступає в ролі "організатора, координатора та експерта" роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) управління персоналом, здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням трудового законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому. Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Звертаючись до зарубіжного досвіду, слід відзначити, що професійний рівень фахівців служби персоналу набагато підвищився за останні роки. У їхньому складі: психологи, соціологи, економісти, фахівці у галузі трудових відносин, методів навчання та оцінки персоналу, консультанти з планування кар'єри, фахівці з організаційного планування, профорієнтації, фахівці інтерв'юєри.

Більшість фахівців, зайнятих кадровою роботою, є випускниками шкіл бізнесу (з управління персоналом), університетів та педагогічних вузів. У великих корпораціях та компаніях США 30% фахівців в галузі менеджменту персоналу мають найвищий освітній рівень - диплом магістра та доктора наук [15, с.111].

При визначенні необхідної чисельності працівників служби персоналу організації слід ураховувати наступні фактори:

§ загальну чисельність та структуру персоналу;

§ сферу діяльності організації (виробництво, торгівля, фінанси, освіта, медицина, культура тощо);

§ технічне забезпечення менеджменту персоналу та ін.

У службах персоналу зарубіжних фірм та компаній зайнято від 1 до 1,2% загальної чисельності працівників [15, с.112].

Традиційні відділи кадрів українських підприємств виконують, головним чином, реєстраційно-облікові функції (ведення кадрової документації, облік руху персоналу, підбір персоналу), в той час, як у службах персоналу зарубіжних фірм та компаній переважають змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності служби персоналу. Структура робіт служби персоналу за рубежем показана на рис.3.2 [12, с.112].

Таким чином, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємопов'язана. В них один об'єкт - персонал і спільна мета - максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.



1- Трудові відносини (17%)

2- Облік і діловодство (10%)

3- Програми управління персоналом (24%)

4- Організація оплати праці (16%)

5- Умови праці та безпека (18%)

6- Навчання персоналу (9%)

7- Інші види робіт (5%)

Рис. 3.2. Структура робіт служби персоналу за рубежем

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

навчання взаєморозумінню і співробітництву з допомогою ротацій, переводу співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

чітке розмежування повноважень, прав, обов'язків і відповідальності між лінійними керівниками і співробітниками служби персоналу [14, с.65-66].

Розподіл функцій з менеджменту персоналу між службою персоналу та лінійними керівниками розглянемо на прикладі. На Петербурзькому ВАТ "Міжміський Міжнародний телефон" створена в 1995р. служба персоналу відповідає за:

§ розробку планів майбутніх потреб в людських ресурсах з урахуванням цілей та завдань товариства;

§ підготовку пропозицій по формуванню системи компенсацій та соціальних гарантій;

§ організацію конкурсного підбору кадрів;

§ підготовку кадрового резерву;

§ проведення атестації управлінського персоналу.

При цьому питання визначення конкретної потреби в робочій силі в конкретному підрозділі, підготовки кваліфікаційних вимог, які висуваються до конкретного робочого місця, відносяться до компетенції лінійних керівників [13, с.19].

3.5 Технічне забезпечення менеджменту персоналу

Вирішення завдань менеджменту персоналу з мінімальними трудовими та вартісними витратами, з необхідною точністю і достовірністю та в установлені строки неможливе без застосування сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки та оперативної поліграфії.

Застосування сучасних технічних засобів дозволяє підвищити продуктивність праці керівників і співробітників служби персоналу, прискорити обробку кадрової інформації, підвищити якість і оперативність рішень у галузі менеджменту персоналу, а також культуру управлінської праці.

До технічних засобів менеджменту персоналу належить вся сукупність машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі управлінської праці з метою її автоматизації та механізації.

Технічні засоби умовно можна поділити на три групи:

прості пристрої та знаряддя праці;

організаційна техніка;

обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярські прилади (ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки тощо), засоби лічення (калькулятори), різні пристрої та прилади (дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними пристроями та знаряддями сприяє ефективнішому використанню їхнього робочого часу.

Засоби оргтехніки включають великий перелік різних пристроїв, які поділяються на такі основні групи:

§ засоби складання документів;

§ засоби копіювання і розмноження документів;

§ засоби оброби документів;

§ засоби зберігання, пошуку і транспортування документів;

§ засоби управлінського зв'язку.

До засобів складання документів відносяться:

- Друкарські машини. В управлінні використовуються усі види друкарських машин, але перевагу слід віддавати електронним, які полегшують працю завдяки механізації деяких операцій та зниженню сили удару на клавіші.

- Письмові автомати - пристрої, що за заданою програмою можуть обробляти тексти, змінюючи їхню форму і зміст. Мають змінне програмне забезпечення, оперативну і зовнішню пам'ять.

- Диктофонна техніка використовується для запису розпоряджень, наказів, листів, виступів і наступного друкування текстових документів. Диктофонна техніка дає змогу уникнути непродуктивних витрат часу суб'єктів менеджменту персоналу на підготовку документів.

Засоби копіювання та розмноження документів включають:

- Репрографічні засоби (фотографічні, діазографічні засоби, засоби мікрокопіювання, електрографічне, термографічне копіювання), з допомогою яких відображають оригінали на поверхні матеріалу копії. На підприємствах широке розповсюдження отримали високошвидкісні апарати різних модифікацій типу “Ксерокс”, “Канон”, на яких можна здійснювати пряме розмножування документів без виготовлення спеціальних форм.

- Оперативна поліграфія (офсетний, трафаретний, гектографічний способи друку) - це засоби і методи оперативного розмноження документації за спрощеною поліграфічною технологією.

Засоби обробки документів призначені для канцелярських робіт й включають: фальцювальні, аркушепідбірні, сортувальні, різальні, штемпелювальні, адресувальні машини та пристрої, ламінатори, зшивачі, нумератори, конвертовідкривачі, машини для знищення документів.

Засоби зберігання, пошуку і транспортування документів покликані забезпечити швидкий пошук і надійність зберігання документів. Службові документи розміщуються в столах, шафах, стелажах і сейфах. Для зберігання документів застосовуються папки-реєстратори, архівні папки, лотки для паперів. Для зберігання особистих і абеткових карток співробітники служби персоналу застосовують картотеки. Для транспортування документів може використовуватись повітряна (пневмо) пошта. Пневмопошта призначення для оперативного внутрішнього транспортування документів, вміщених у спеціальний патрон.

Засоби управлінського зв'язку - це пристрої для передачі та прийняття інформації, які охоплюють:

- Засоби телефонного зв'язку. Застосування телефонних підсилювачів, пристроїв автоматичного набору телефонних номерів (автонабори), автоматичних телефонних відповідачів, секретарів-автоматів сприяє підвищенню ефективності використання телефонного зв'язку.

- Засоби телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв'язку: телеграфи, факси, факс-модеми.

- Електронна пошта.

Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення облікових, аналітичних та інших завдань. Особливо перспективним для підвищення ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних обчислювальних машин (ЕОМ).

3.6 Фінансове забезпечення менеджменту персоналу

Поряд з інформаційними, людськими ресурсами, технічними засобами робота з людьми, пов'язана з професійним підбором персоналу, оплатою праці, професійним навчанням тощо, вимагає і фінансових ресурсів.

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу - це сукупність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності у галузі менеджменту персоналу.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції (послуг). Що стосується матеріального заохочення працівників, то джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності. Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету - це кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок господарської діяльності та інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі менеджменту персоналу. Тому в періоди спаду ділової активності підприємства витрати на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов праці, стимулювання персоналу тощо скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі менеджменту персоналу розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал - як інвестиції. Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як Дженерал Моторз складає суму, яка перевищує мільярд доларів на рік. Дані витрати є капіталовкладеннями організації у розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організаційних цілей [16, с.148].

Тому на даному етапі розвитку нашої держави особливо актуальним є питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників підприємств, так і представників органів державної влади на персонал як об'єкт управління.

Питання для самоконтролю:

1. Пояснити призначення нормативно-правової бази та науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу.

2. Назвати закони України, які виступають нормативно-правовою базою менеджменту персоналу.

3. Назвати розділи Кодекс законів про працю України.

4. Розкрити структуру та призначення Класифікатор професій ДК 003-95.

5. Назвати документи, які відносяться до нормативно-правової бази менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

6. Розкрити структуру та призначення Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.

7. Розкрити призначення міжгалузевих норм та нормативів.

8. Що собою являють конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці? Ким вони приймаються?

9. Пояснити відмінності між конвенціями та рекомендаціями Міжнародної організації праці.

10. Розкрити призначення Єдиної технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України.

11. Назвати документи, які відносяться до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

12. Навести визначення понять: інформаційне забезпечення та інформаційна система менеджменту персоналу.

13. Пояснити відмінності між даними та інформацією.

14. Назвати вимоги, яким повинна відповідати інформація.

15. Які ролі виконують лінійні керівники у вирішенні завдань менеджменту персоналу?

16. Які ролі виконує служба персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу?

17. Назвати основні тенденції у галузі менеджменту персоналу, характерні для зарубіжних фірм і компаній.

18. Що собою являє технічне забезпечення менеджменту персоналу?

19. Назвати технічні засоби менеджменту персоналу.

20. Що собою являє фінансове забезпечення менеджменту персоналу?

21. Назвати джерела коштів на оплату праці.

Література:

Конституція України - К.: Преса України, 1997.- 80 с.

Кодекс законів про працю України // Закони про працю. - К., 1997 - С.3-83.

Закон України “Про зайнятість населення” // Закони України. Т.1. - К., 1996 - С.252-268.

Закон України “Про колективні договори і угоди” // Закони України. Т.6. - К., 1996 - С.5-11.

Закон України “Про оплату праці” // Закони України. Т.8. - К., 1997 - С.210-218.

Закон України "Про охорону праці" // Закони України. Т.4. - К., 1996. - С.114-133.

Закон України "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)" // Закони України. Т.15. - К., 1999. - С.332-343.

Закон України "Про пенсійне забезпечення" // Закони України. Т.2. - К., 1996. - С.254-285.

Класифікатор професій ДК 003-95. - К.: Держстандарт України, 1995.

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск 1. Професії працівників, які є загальними для всіх видів економічної діяльності.

Розділ 1. Професії керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців, які є загальними для всіх видів економічної діяльності.

Розділ 2. Професії робітників, які є загальними для всіх видів економічної діяльності. - Краматорськ: Центр продуктивності, 1998.

Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України. - К.: Інститут державної служби зайнятості, 2000. - 300с.

Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995. - 328с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 270с.

Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279с.

Управление персоналом организации: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 1998. - VIII, 453с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. - 368с.

Розділ 4. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу

Метою розділу є надання студентам необхідних знань з питань психологічного забезпечення ефективного менеджменту персоналу. В процесі його вивчення студенти отримають знання щодо:

необхідних керівникові якостей відповідно до виконуваних функцій;

соціально-психологічних механізмів, які зумовлюють трудову поведінку персоналу;

характеру спілкування керівників і підлеглих з метою запобігання стресовим станам і конфліктам;

соціально-психологічного клімату як резерву підвищення ефективності діяльності організації.

4.1 Особистісні якості керівника як передумова ефективного менеджменту персоналу

Керівники за допомогою методів управління впливають на процес досягнення поставлених перед організацією цілей на всіх його етапах - планування, організації, мотивації і контролю. Умовно управління можна поділити на дві взаємозв'язані частини:

управління діяльністю;

управління людьми.

Оскільки центральним фактором будь-якої моделі управління є люди, то в ній можна виділити три аспекти:

поведінку окремих людей;

поведінку людей у групах;

поведінку керівника і його вплив на поведінку окремих людей і груп.

Управління діяльністю включає її планування, постановку виробничих завдань, систему обліку виробленої продукції, контроль за виконанням завдань.

Управління людьми пов'язане з забезпеченням співробітництва між всіма членами організації, кадровою політикою, навчанням, інформуванням, мотивацією працівників. З точки зору діяльності організації управління людьми означає намагання досягти максимальних результатів у їхній роботі. Разом з тим метою управління персоналом є досягнення людьми їхніх цілей, в першу чергу тих, що відповідають інтересам організації.

Управління здійснюється завдяки використанню різних методів, тобто сукупності способів (прийомів) цілеспрямованого впливу керівника на працівників і групи з метою координації їхніх дій. Серед методів управління виділяють адміністративно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні і виховні.

Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому, виходячи із знання психології людини, її специфічних рис та індивідуальних особливостей окремих працівників.

Отже, робота керівника має значення не тільки з точки зору результатів організації, але і з позицій особистого життя працівників.

Управління - це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому з метою досягнення поставлених цілей в конкретних умовах. Воно представляє собою взаємодію між керівником і підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом робота керівника полягає в тому, щоб впливати на поведінку і дії людей, направляючи і мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така робота в основному представляє собою взаємодію, співробітництво між керівником і працівниками. Важливою компонентою роботи керівника є наставництво і виховання персоналу.

Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції і задачі, що лежить в основі його рішень.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі і, відповідно, функції. На думку Г. Мінцберга, роль стосовно управлінської діяльності-це набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Цим автором виділені десять управлінських ролей, які реалізуються у сферах прийняття рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків. Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями приймати рішення і координувати діяльність персоналу.

В діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.

В ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації, розробляючи і реалізовуючи кадрову політику Комплектування штатів, підбір, навчання, розстановку і переміщення кадрів.

Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності, вміти визначати найбільш суттєві в даному періоді задачі, оцінити передумови, ресурси і методи їх вирішення.

Як спеціаліст керівник повинен бути професійно добре підготовленим, володіти знаннями і досвідом в конкретній сфері діяльності, оскільки функціями його є грамотна постановка завдань, компетентний аналіз та ефективний контроль за їх виконанням.

Функція керівника як споживача, генератора і передавача інформації ґрунтується на широких комунікативних зв'язках його з зовнішнім і внутрішнім середовищем. Завдяки цим зв'язкам він приймає інформацію від її розповсюджувачів, експертів та підлеглих і сам є джерелом інформації для зовнішніх організацій і власного персоналу.

Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов'язана з керівництвом людьми і спрямована на розвиток трудового потенціалу кожної особистості і колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник умів впливати на підлеглих по можливості не силою наказу, а силою переконання, щоб прийняті ним рішення відносно результатів діяльності передбачали виховні наслідки.

Інструментами виховання є позитивні результати діяльності організації, якщо вони справедливо пов'язуються з оцінкою трудового внеску кожного працівника, сприяють зростанню його матеріального добробуту і самоутвердження в колективі. Все більшого значення набувають уміння керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б ефективну діяльність і блокувала небажані, зокрема конфліктоутворюючі, процеси.

У взаємовідносинах керівника з працівниками вирішальне значення має його авторитет. Авторитет керівника - це загальновизнаний неформальний вплив його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді; це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування організації.

Посадовий авторитет визначається системою субординації в структурах управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень і виконання їх підлеглими, в тому числі і з застосуванням методів примусу. Він є правовою передумовою утвердження авторитету керівника. Реальною умовою створення авторитету є правильний стиль спілкування з підлеглими і колегами, який викликає доброзичливу реакцію підлеглих на атрибути соціального статусу, а саме: необхідність виконання функціональних обов'язків знаходить розуміння, методи діяльності - схвалення, а особистісні якості - повагу. В цьому випадку можна говорити, що керівник є одночасно лідером колективу, або формальним лідером.

Лідер - це людина, здатна справляти вплив на окремих людей або групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Керівник - лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними якостями, здібністю до спілкування і встановлення контактів з персоналом.

Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:

формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

делегування значної частини відповідальності іншим;

врахування вимог конкретної ситуації;

надання підлеглим можливості для самовираження;

заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

раціональне використання робочого часу;

потяг до самовдосконалення;

використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

розумний ризик і відповідальність.

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі управління і бажання працювати керівником.

Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності - як вроджені, так і набуті. Обов'язковими здібностями є:

технічні - здатність професійно, кваліфіковано виконувати свої обов'язки;

аналітичні - здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їх взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої уваги;

діагностичні - здатність визначати проблеми організації та причини їх виникнення;

концептуальні - здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв'язки, можливості координації діяльності з метою досягнення поставлених цілей найбільш ефективними способами;

комунікативні - здатність сприймати і оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

Існує багато класифікацій якостей, необхідних керівникові. Наведемо одну з них, яка враховує сім груп якостей:

морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу; чесність і добросовісність; уважне ставлення до людей; принциповість; вміння сприймати критику і бути самокритичним);

дисципліна і ставлення до праці (працелюбність, дисциплінованість);

рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);

організаційні здібності (діловитість, ініціативність, вміння працювати з підлеглими; вміння чітко і ясно висловлювати думки; вміння створювати команду; цілеспрямованість);

забезпечення ефективної системи управління (уміння своєчасно приймати рішення, забезпечити контроль за їх виконанням; уміння швидко орієнтуватися в ситуації, уміння владнати конфліктні ситуації);

риси характеру (врівноваженість, наполегливість, комунікабельність, порядність, скромність);

інші якості (здоров'я, стаж роботи, зовнішній імідж).

Оскільки управління персоналом грунтується на взаємовідносинах (формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Такими якостями виступають:

атракція - здатність приваблювати до себе людей завдяки формуванню у них в процесі спілкування позитивних емоцій;

чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе і підлеглих, відповідальність;

справедливість, доброзичливість і повага у відносинах з підлеглими, здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей підлеглих, методів ефективного впливу на них;

емпатія (співпереживання) - вміння поставити себе на місце іншого, вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

толерантність - вміння у будь-яких умовах залишатися витриманим, терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не втрачати здатності приймати розумні рішення;

рішучість, наполегливість, здатність до вольових дій;

вміння мислити проблемно і перспективно, відрізняти реальні факти від суб'єктивних думок;

високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і врівноваженість;

вміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

Центральним моментом творчого управління персоналом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника позитивно впливати на працівників. Це означає, що його вплив обгрунтований, а підлеглі з розумінням виконують розпорядження.

Методами психологічного впливу на підлеглих є навіювання (умовляння) та переконання .

Навіювання (суггестія) - особливий вид цілеспрямованого, неаргументованого впливу на людину, коли інформація нею сприймається некритично, а згода досягається завдяки готовим висновкам.

На відміну від навіювання, переконання як метод психологічного впливу на підлеглих спрямоване на формування у них поглядів і моральних критеріїв щодо виконання своїх обов'язків. Воно ґрунтується на використанні керівником логічних доводів з метою формування у підлеглих відповідних висновків і згоди діяти адекватно актуальним задачам і потребам діяльності.

Основними способами переконання є інформування, роз'яснення і аргументація, в результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися у психологічному впливі на них принципами доцільності, науковості, етичності.

4.2 Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу

Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу працівників і заставляти їх виконувати її. Для цього вони використовують різні способи мотивації. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Вона нарівні з сприйняттям, емоціями і досвідом є фундаментальним фактором поведінки людини. Поведінка розглядається як перетворення внутрішнього стану людини у дії по відношенню до соціального значущих об'єктів. Трудова поведінка - це виконавська сторона трудової діяльності, зовнішній її прояв. Однак за ідентичними трудовими поступками працівників приховується різна мотивація. Тож, щоб ефективно мотивувати персонал, керівники повинні знати природу людської поведінки, характер внутрішніх спонукальних сил.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба - це внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об'єктивно обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування благах та діяльності щодо їх отримання. Однак спонукальною силою потреби стають тоді, коли усвідомлюються людиною. Конкретно виражені усвідомлені потреби називаються інтересами, які і виступають реальною причиною трудової поведінки. Отже, потреби характеризують, що потрібно суб'єкту для нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов'язані з активністю людини. Однак інтереси забезпечують вибірковість потреб і тим самим орієнтують і регулюють практичну діяльність людини. У сукупності потреби та інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На ідентифікації трудової поведінки працівників з їх внутрішніми спонуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.

Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов'язане з намаганням задовольнити певні потреби.

Спонукання виступає як поведінковий вияв потреби і спрямовується на досягнення мети. Рівень задоволення завдяки досягненню поставленої мети впливає на поведінку людини в аналогічних ситуаціях.

Розрізняють первинні і вторинні потреби. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними і абсолютно необхідними для виживання людини. Вторинні потреби - психологічні і усвідомлюються з досвідом, а тому значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби. Це, зокрема, потреби успіху, поваги, причетності до когось (чогось), влади, самовираження.

Слід пам'ятати, що трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але і трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов'язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація включає стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління. Сприйняття окремими працівниками трудової ситуації не може бути однаковим, а тому мотивуючий вплив різних заходів повинен бути індивідуальним. На такому підході ґрунтуються так звані процесуальні теорії мотивації.

В їх основі - різні ціннісні орієнтації працівників, тобто усвідомлено сприйняті цінності. Цінність - це поняття, що виражає позитивну або негативну значимість предмета або явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості предметів, явищ, тих чи інших сторін соціальної дійсності. Для різних працівників одні і ті ж цінності мають різну значимість.

Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є основою для формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини формується певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найбільш важливі для неї цінності, які називають базовими. В залежності від базових цінностей можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні уявлення вони пов'язані з потребами.

Ціннісні орієнтації - це відносно стійке, соціально обумовлене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на основі яких виникає бажання досягти певних цілей. Вони залежать від базових цінностей, соціального статусу людини, характеру і обсягу фактичних знань, потреб і домагань і представляють собою поєднання емоційних аспектів з раціональним мисленням.

Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка і соціальна оцінка. Соціальна установка - це вираження ціннісної орієнтації у формі соціально обумовленої схильності особистості (групи) до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає відношення суб'єкта до об'єкта, визначення відповідності об'єкта сформованим суб'єктом критеріям. Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то в реальному житті у працівників можуть формуватися різні оцінки щодо одних і тих же об'єктів та суб'єктів.

Цінностями в процесі праці є сама праця та різні сторони трудової діяльності, відносно яких працівник формує своє ставлення. Оцінка різних аспектів трудової діяльності є результатом відображення в свідомості працівників конкретної трудової ситуації. На основі сформованих в колективі цінностей виникають або спеціально встановлюються правила, стандарти трудової поведінки працівників (норми поведінки).

Цінність праці полягає як в її самостійному значенні для розвитку особистості, реалізації її творчого потенціалу, самовираження і самоутвердження, так і в тому, що вона є способом задоволення потреб у різних благах, які також виступають своєрідними цінностями для працівника.

В цілому процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їх відображення. Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес суб'єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином в конкретній ситуації.

Практичне використання цих фундаментальних соціально-психологічних закономірностей в управлінні (зокрема мотивації) персоналом повинно виходити з врахування:

індивідуально-психологічних властивостей особистості працівника;

впливу конкретної ситуації на поведінку працівника;

відмінностей у сприйнятті соціальної реальності працівниками.

Це означає, що між працівниками існує величезна кількість відмінностей відносно тих потреб, які для них важливі. Крім того, різні працівники вибирають різні шляхи і способи задоволення конкретних потреб, що зумовлюється їхнім життєвим досвідом.

Відрізняються також оцінки працівників щодо спонукання їх до ефективної діяльності на основі винагороди. Винагорода - це все, що людина вважає для себе цінним. Однак, як відмічалося раніше, поняття цінності у людей специфічні, а значить і оцінка винагороди та її цінність відрізняються .

Звідси випливає, що керівникам необхідно враховувати індивідуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб в кожний конкретний період та домінуючі оцінки в системі винагород. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу.

4.3 Комунікації в управління персоналом

Ефективне управління персоналом безпосередньо пов'язане з вдосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників. Обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому комунікації названі з'єднуючим процесом.

Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.

В соціальній психології комунікацією називається передача інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер. Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб'єктом і об'єктом управління, тобто між керівниками і підлеглими. Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.

контакт, повідомлення

код, контекст

Рис. 4.1. Модель спілкування як комунікативного процесу

Адресант - той, що передає інформацію;

^{(комунікатор)}

Адресат - той, кому посилається інформація;

^{(реціпієнт)}

Контакт - спосіб передачі інформації (безпосередній, опосередкований);

Код - вербальний (мовний), невербальний (міміка, жести, інтонація);

Повідомлення - зміст інформації;

Контекст - змістовне поле, в якому повідомлення стає інформативним.

Контакт у процесі спілкування - це комунікація зі зворотним зв'язком.

Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але і отримує відповідь. Таким чином, він стає реціпієнтом, а реціпієнт- комунікатором, оскільки повідомив інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат. Обмін комунікатами називається трансакцією. Комунікати можуть бути елементарними або складними; доброзичливими або негативними; вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання декількох кодів одночасно.

Спілкування - це міжособовий або міжгруповий процес, в основі якого лежить обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.

У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов'язково має або передбачає певний результат - зміну діяльності або поведінки інших людей. В процесі спільної діяльності поряд із взаємодіючими суб'єктами спілкування є предмети спілкування, які визначають його зміст. Таким чином, в управлінні персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне). Разом з тим в організації мають місце і неформальні комунікації, що виникають на психологічній основі. Контакти, в яких проявляються особистісні якості людей, їх думки, почуття, емоції у спілкуванні, є найбільш прийнятними і поширеними в організації.

Обмеження контактів створюють психологічні бар'єри між людьми, що призводять до погіршення взаємовідносин, відсторонення від цілей організації.

Спілкування як міжособова взаємодія представляє собою сукупність зв'язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.

Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв'язку, форма, результат.

Змістом спілкування є інформація, пов'язана з організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов'язується з досягненням певного результату. Засобами спілкування виступають слово (вербальне спілкування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб'єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування - однонаправлене і двонаправлене. Форми спілкування - безпосереднє (віч - на - віч), опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (телефакс, комп'ютерні мережі), а також матеріальними носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.

Управлінське спілкування - це ділове спілкування між суб'єктом і об'єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.

На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування організації, виконуючи такі функції:

регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал - організовуються спільні дії, погоджуються цілі і методи їх досягнення;

соціального контролю - підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

соціалізації - засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.

соціально-педагогічну - вплив на виховання і розвиток особистості працівників.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:

контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;

інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

спонукальну - стимуляція активності працівника з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;

координаційну - взаємне орієнтування і погодження дій для організації діяльності;

розуміння - адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;

амотивну - пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;

налагодження стосунків - усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв'язків у групі;

впливу - зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).

В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності, здійснюється за допомогою специфічних засобів - мовних і немовних та характеризується суб'єктивною зорієнтованістю (на іншу людину).

Виділяють три сторони у спілкуванні:

комунікативну;

інтерактивну;

перцептиву.

В управлінському спілкуванні суб'єкт і об'єкт управління обмінюються інформацією у формі рішень, замислів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому випадку виступає як комунікативний процес, особливостями якого є:

наявність зворотного зв'язку;

наявність комунікативних бар'єрів;

феномен комунікативного впливу.

Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов'язана з організацією праці - її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу.

Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес сприйняття і взаємного розуміння між учасниками управлінських відносин.

На характер спілкування важливий вплив справляє статус учасників спілкування. За цим показником виділяють:

горизонтальне спілкування, коли спілкуються особи, рівні за статусом;

вертикальне спілкування, тобто спілкування керівника і підлеглого.

За спрямованістю управлінське спілкування може бути:

особистісно-орієнтованим(звернення адресоване конкретній особі);

...