соціально-орієнтованим, коли звернення адресоване групі.

За функціональним призначенням виділяються такі види, або жанри, управлінського спілкування:

наказ. За допомогою наказів доводяться управлінські рішення до виконавців;

бесіда - використовується для психологічного впливу на працівника, отримання додаткової інформації про ситуації в організації;

наради - проводяться для обговорення різних варіантів вирішення проблем і прийняття рішень;

звіти - використовуються для здійснення контролю за виконанням управлінських рішень;

переговори між різними суб'єктами, які дозволяють прийняти спільне рішення.

Управління персоналом може бути ефективним тоді, коли в комунікативному процесі особлива увага приділяється зворотному зв'язку.

Така необхідність зумовлена об'єктивними факторами, що набувають закономірних принципів. Серед останніх психологи виділяють:

закон невизначеності сприймання. Одна і та ж інформація або управлінська дія можуть сприйматися різними людьми по-різному в залежності від їх психологічних структур;

закон неадекватності сприймання людини людиною, оскільки людина є складною автономною психологічною системою;

закон неадекватності самооцінки, яка може бути завищеною або заниженою;

закон розщеплення змісту управлінської інформації. По мірі руху інформації по ієрархічних рівнях організації зміст її відхиляється від початкового;

закон самозбереження. Провідним мотивом людини є намагання захистити себе, зберегти особистий статус, власну гідність.

Необхідною умовою взаємодії людей в процесі спілкування є зворотній зв'язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою, орієнтуючись на партнера. Зворотній зв'язок - це процес обміну змістовною і оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку один одного. Розрізняють такі форми соціального зворотного зв'язку:

свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники не надають повну або надають неточну інформацію з метою приховати деякі обставини або запобігти негативним реакціям персоналу;

прямий і опосередкований. Прямий зворотній зв'язок характеризується відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотній зв'язок - це обмін завуальованими реакціями з метою ввести в оману або скоригувати поведінку партнера. Він може бути також зумовлений неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо і відверто. Такий зворотній зв'язок негативно позначається на процесі управління.

Причинами опосередкованого зворотного зв'язку є:

відсутність взаємної довіри між керівником і підлеглим;

неправильно вибраний стиль керівництва;

окремі особистісні якості учасників спілкування - неправдивість, надмірна скромність;

наявність у партнерів психологічних комплексів, наприклад “захисного”;

відсутність достатньої мотивації до діяльності;

позитивний або негативний зворотній зв'язок. Особливе значення таких зворотніх зв'язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотнього зв'язку з боку підлеглого є: побоювання можливих неприємних наслідків для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то негативна зворотна інформація по відношенню до підлеглих часто розглядається ними як ефективна форма управлінського спілкування. Висловлювання можуть принижувати людську гідність підлеглого. В результаті виникають комунікативні бар'єри у спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний зворотній зв'язок в управлінському спілкуванні має об'єктивну основу, оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних обов'язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш ефективні форми негативного зворотнього зв'язку.

Позитивний зворотній зв'язок між керівником і підлеглим також може проявлятися не повною мірою. Так, з боку підлеглого він може стримуватися через небажання демонструвати свої переваги або, щоб не виглядати підлабузником. З боку керівника обмеження на позитивний зворотній зв'язок зумовлюються такими причинами:

побоювання, що похвала, схвалення погано вплинуть на підлеглого;

переконання, що ефективна робота є обов'язком працівника, а тому немає необхідності в позитивному зворотньому зв'язку;

переконання, що негативний зворотній зв'язок краще мотивує працівника.

Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного зворотнього зв'язку в процесі управління знижує ефективність управління, дезорієнтує підлеглих, знижує у них почуття причетності і значення в організації.

Процес спілкування в управлінні персоналом складається з окремих етапів, послідовне здійснення яких має важливе практичне значення. Основними етапами є:

встановлення контакту;

попереднє інформування;

основний етап (обговорення предмета спілкування, обмін думками, досягнення мети);

формулювання висновків щодо результатів спілкування;

заключний етап.

Встановлення контакту шляхом привітання полягає у формуванні доброзичливої атмосфери і позитивного фону спілкування. Попереднє інформування здійснюється з метою надання співбесідникові необхідної інформації щодо ситуації і проблеми, яка є предметом обговорення. Метою основного етапу є досягнення мети спілкування. Найбільш доцільним є діалог. Для цього керівник повинен добре володіти вербальним і невербальним способами спілкування; вміти ставити запитання і фіксувати інформацію; аргументувати свої судження; надавати підлеглому можливість зворотного зв'язку; справляти психологічний вплив (переконувати, програмувати).

Аргументацію необхідно вести коректно, використовуючи зрозумілу і однозначну за змістом термінологію та враховуючи інтереси і потреби працівника. В процесі критики слід підкреслювати свою повагу до нього та впевненість в його позитивних ділових якостях.

Етап контролю результативності спілкування, зокрема щодо формування мотивів діяльності працівника, полягає у формулюванні відповідних висновків. Вони спрямовані на констатацію досягнутих результатів спілкування та умови їх реалізації з боку працівника.

Заключний етап спілкування залежить від досягнутої мети. Якщо мета досягнута, то спілкування завершується ритуалом прощання, якщо ні - то працівникові надається можливість покращити свої результати з обов'язковим контролем за ними з боку керівника.

Регулятором відносин між людьми в організаціях є етичні норми, в яких виражені уявлення про добро і зло, справедливість і несправедливість, правильність і неправильність вчинків, рішень.

Зовнішніми проявами ефективного спілкування є такт і толерантність. Такт - практичний розум, почуття міри і пристойності, які виражаються по відношенню до інших людей і диктують найбільш делікатну лінію поведінки.

Толерантність - властивість людини неупереджено оцінювати інших людей, події, явища, що характеризуються протирічивими рисами; здатність з повагою ставитися до думок і переконань інших людей.

Комунікації в організації мають складну структуру. Розрізняють формальні і неформальні, вертикальні і горизонтальні комунікації. Вертикальні комунікації поділяються на нисхідні (інформація переміщується з вищих рівнів на нижчі); висхідні (інформація поступає від працівників на вищі рівні управління); комунікації на рівні керівник-робоча група; керівник - підлеглий. Горизонтальні комунікації здійснюються між відділами; між особистостями.

В міжособових контактах на шляху обміну інформацією існують перешкоди, які призводять до її викривлення. Основними причинами є труднощі в міжособових контактах; свідоме викривлення змісту інформації; фільтрація інформація по мірі її руху з рівня на рівень; інформаційні перевантаження; недосконала структура управління.

На міжособовому рівні бар'єри в обміні інформацією зумовлені:

вибірковим сприйняттям інформації в залежності від інтересів, потреб, емоційних станів, статусу людей, життєвого досвіду;

неадекватним розумінням одних і тих словесних висловлювань;

неадекватністю між вербальною і невербальною інформацією;

неякісним зворотним зв'язком.

В зв'язку з цим необхідно регулювати інформаційні потоки в організації, виходячи з потреб в кількості і якості інформації для постановки цілей, прийняття рішення та оцінки роботи персоналу..

Керівникам будь-якого рівня необхідно пам'ятати, що ефективність роботи персоналу великою мірою залежить не тільки від професійних здібностей, системи мотивації, але і від емоційних станів працівників. В цілому емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення - з другого. Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне психологічне і фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом того чи іншого фактора. Стан працівника при стресі характеризується дезорганізацією поведінки і мови; в одних випадках проявляється в невпорядкованій активності, в інших - у пасивності, бездіяльності. Разом з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації діяльності, особливо при виконанні простої роботи.

Стрес, який сприяє покращенню показників працездатності, розцінюється як стрес без дистресу. Погіршення цих показників розглядається як прояв дистресу. Тривалий стрес призводить до змін у мотивації трудової діяльності, робота може викликати незадоволення.

Поведінка людини в стресових станах залежить від типу нервової системи, характеру і вольових якостей, ставлення до стрес-фактора. Так, одні люди сприймають стресогенну ситуацію як таку, що дозволяє їм реалізувати свої можливості і досягти бажаних результатів, для інших вона є фактором зниження ефективності роботи. Виходячи з цього, можливі два типи емоційно-поведінкових реакцій працівників при стресі - активне і пасивне. Активне реагування більш доцільне при сильних короткотривалих стресорах, пасивне - при тривалій дії стресора.

Завдання керівництва полягає в тому, щоб усунути постійно діючі стресогенні фактори на виробництві.

Стреси поділяються на гострі і хронічні. Гострий стрес розвивається миттєво і з перших хвилин позначається на роботі нервової та серцево-судинної систем. Хронічний стрес виникає при тривалому або повторюваному впливі як сильних, так і відносно слабких стресорів.

Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До організаційних факторів відносяться:

перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;

конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;

невизначеність обов'язків, функцій працівника;

нецікава, беззмістовна робота;

несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.

Особистісні фактори стресу пов'язані з індивідуальними психічними властивостями людини. Згідно сучасних уявлень, стрес розглядається як феномен усвідомлення, який виникає у працівника при порівнянні вимог, що ставляться до нього, і здатністю справлятися з цими вимогами. Якщо в цьому механізмі відсутня рівновага, тобто людина не впевнена у своїх можливостях, то вона відчуває стрес. Встановлено, що інтернали - особи, які впевнені у собі, не розраховують на зовнішню підтримку, менше відчувають дистрес в екстремальних умовах. Екстернали, яким властива невпевненість, потреба у зовнішніх стимулах, навпаки, більш чутливі до дистресів. Більш схильні до стресів люди з такою рисою характеру, як тривожність, а також ті, що недооцінюють складність завдання і час його виконання, в зв'язку з чим поспішають , спізнюються і переживають. Працівники, схильні до спокійної, поміркованої діяльності, менше зазнають впливу дистресів.

Концепція по управлінню стресом і його зняттям полягає в тому, щоб ліквідувати його причини. По-перше, необхідно внести корективи у сприйняття працівником вимог роботи до нього і власних можливостей. Цього можна добитися шляхом підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівника, зміни його поведінкових і соціальних реакцій. Необхідно так організувати процес розвитку персоналу, щоб забезпечувалося оволодіння новими знаннями, трудовими навичками і вміннями відповідно до вимог діяльності. Щодо працівників, які відчувають дистрес через старіння і неможливість справлятися з новими вимогами, доцільно практикувати як зниження навантажень, так і періодичне підвищення кваліфікації.

По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи по збагаченню праці, підвищенню її змістовності.

По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з врахуванням фактора стресостійкості працівника.

По-четверте, в структурі матеріального середовища по кожному стресогенному фактору (шум, вібрація, освітлення тощо) необхідно реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.

По-п'яте, створювати сприятливі міжособистісні взаємовідносини в колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.

4.4 Типи і причини конфліктів та методи їх розв'язання

В процесі взаємодії і спілкування людей через різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. В загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні. Існують й інші визначення конфлікту. Так, американський соціолог Л.Козер визначає конфлікт як боротьбу за цінності і претензії на певний статус, владу, ресурси, метою якої є нейтралізація, знищення або нанесення шкоди протилежній стороні. В цьому визначенні ясно і чітко визначені цілі конфлікту і можливі дії у випадку його виникнення.

Ф. Бородкін і Н.Коряк визначають конфлікт як зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох чи більше людей.

Виникненню конфлікта передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

наявність об'єкта конфлікту;

протилежні цілі учасників конфлікту;

відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об'єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина.

Учасники конфліктної ситуації не знаходяться в постійно ворогуючих відносинах, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Звідси сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені і переслідує особисті цілі; опонент другого рангу - це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу - структура, що складається з декількох взаємодіючих груп. В більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Обов'язковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, направлені на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту набуває виразу:

К = конфліктна ситуація + інцидент.

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. В результаті поширеною є думка, що конфлікт є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати, як тільки він виникне. Так, прихильники школи “людських відносин” в управлінні вважали, що конфлікт - це зло і його слід уникати.

Визнаючи можливість протиріч між цілями окремої особи і організації, між лінійними і функціональними підрозділами, між повноваженнями і можливостями керівників тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та системи управління. На їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між працівниками.

Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).

Наслідки конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини їх виникнення. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, як показує аналіз, фактори конфліктів пов'язані з процесом роботи, недоліками в організації виробництва, формами розподілу створеного продукту, різними інтересами працівників.

Управління конфліктами виходить з врахування їх типів. Розрізняють чотири типи конфліктів: внутріособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий.

Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає якщо:

до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його роботи;

не узгоджені виробничі завдання і особисті потреби працівника;

не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника;

мають місце перевантаження або недовантаження працівника, стреси.

Міжособистісні конфлікти найбільш поширені і виявляються як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами, цінностями або невмінням спілкуватися.

Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною може бути і те, що працівник не відповідає експектаціям (очікуванням), які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що відрізняється від позиції групи з тих чи інших питань. Конфлікт може виникнути між керівником і підлеглим, якщо при виконанні своїх функцій він застосовує непопулярні в групі методи управління.

Оскільки організація складається з багатьох формальних і неформальних груп, то між ними можуть виникати конфлікти. Найчастіше міжгрупові конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через:

встановлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту;

зміни в колективному договорі, угодах;

невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;

невиконання вимог законодавства про працю.

Конфлікти можуть проходити як у відкритій, так і прихованій формі. Відкриті конфлікти розгортаються на діловій основі і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін. При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії, хоча і використовуються.

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об'єктивні і суб'єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб'єктивне сприйняття людьми об'єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями.

Основні причини конфліктів в організації наступні:

обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);

різка зміна подій і ситуації.

Суб'єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

намагання завжди домінувати;

консерватизм мислення, поглядів, переконань;

надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

критична налаштованість;

емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

Ці причини можуть стати справжніми причинами конфлікту тоді, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи людей реалізувати свої потреби та інтереси. Разом з тим реакція людини в багатьох випадках визначається її соціальною зрілістю, прийнятними для неї формами поведінки, соціальними нормами і правилами. Участь людини (групи) в конфлікті зумовлюється значимістю поставлених цілей, а також необхідними зусиллями для їх досягнення. Чим важливіша мета, тим більше зусиль згоден прикласти суб'єкт конфлікту для її досягнення, а значить, тим сильнішим буде протистояння і жорсткіша взаємодія сторін.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій - зародження, розгортання, розквіту, затухання.

На стадії зародження конфлікт прихований і розвивається на психологічному рівні. На стадії розгортання конфлікту зростає соціальна напруга, активізуються дії сторін. Активні дії досягають апогею на стадії розквіту конфлікту, коли загострюються й емоційні пристрасті. Стадія затухання конфлікту наступає, коли ресурси обох сторін вичерпуються і вони приходять до згоди, завдяки чому активні дії припиняються і поновлюється робота.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Оскільки конфлікти можуть нанести організації як матеріальні збитки, так і моральну шкоду, то керівництво зацікавлене в якнайшвидшому їх подоланні та запобіганні виникненню. В цьому випадку під управлінням конфліктами розуміють цілеспрямовані дії на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки його учасників. Запобігання конфліктам ґрунтується на ефективних способах управління конфліктною ситуацією. Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

внутріособистісні;

структурні;

міжособистісні;

агресивні відповідні дії.

Внутріособистісні методи розв'язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Що ж до конфліктних особистостей, то за умови продовження з ними ділових стосунків керівникові при спілкуванні слід виходити з наступного:

у цих людей є певні приховані потреби;

свої емоції потрібно взяти під контроль і дати вихід їхнім емоціям;

не приймати на свій рахунок їхні слова і поведінку;

визначити, до якого типу важких людей вони відносяться;

переконати їх говорити правду, бачити в них позитивні якості.

Структурні методи - це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. До структурних методів відносяться:

роз'яснення вимог до роботи;

координаційні та інтеграційні механізми;

загальноорганізаційні комплексні цілі;

система винагород.

Одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам є роз'яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов'язки, повноваження, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми - це ланцюг команд, чітке визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання керівника у конфлікт, що виник між двома працівниками.

Загальноорганізаційні комплексні цілі - це спрямування зусиль персоналу на досягнення поставленої мети.

Структура системи винагород передбачає використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати організації.

Міжособистісні методи розв'язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п'ять стилів розв'язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони. Форми поведінки в конкретному конфлікті відповідно до цих критеріїв представлені у вигляді сітки Томаса-Кілмена (рис. 4.2).

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна із сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і заставляючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль може бути тоді, коли ця людина має владу і переконана у правильності рішення в даній ситуації.

Міра, в якій людина старається задовольнити інтереси другої сторони

Стиль конкуренції	Стиль співробітництва
Стиль ухилення	Стиль пристосування

Рис. 4.2. Сітка Томаса-Кілмена.

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна із сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв'язання її вимагає значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна з сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з другою стороною, оскільки для останньої ці інтереси більш важливі або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна з сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, старається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються шляхом переговорів.

Конструктивне розв'язання конфлікту залежить від:

адекватності сприйняття конфлікту, достатньо точної оцінки поступків, намірів сторін;

відкритості і ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем з метою виходу з конфліктної ситуації;

створення атмосфери взаємного довір'я і співробітництва.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

попередження конфлікту;

розв'язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту - це сукупність заходів організаційного та роз'яснювального характеру.

Стратегія розв'язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Дії керівництва при цьому спрямовуються на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити свої дії і перейти до переговорів, знайти відповідне рішення.

Для цього необхідно визначити:

проблему конфлікту в загальних рисах;

справжню причину конфлікту;

дійсних учасників конфлікту;

справжні потреби і побоювання кожного з учасників конфлікту;

існуючі до конфліктної ситуації міжособистісні стосунки учасників конфлікту;

ставлення до конфлікту осіб, які не беруть в ньому участі, але зацікавлені в позитивному розв'язані.

Це дозволить обмежити дискусію формальними рамками, що зменшить надмірні емоції і створить можливості для спільного обговорення проблеми та знаходження оптимального рішення.

4.5 Соціально-психологічний клімат та його вплив на ефективність діяльності організації

Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального середовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціальним середовищем є організація. Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети. Кожний працівник організації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є в той же час членом певної робочої групи (колективу).

Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

соціальна взаємодія - спирається на формалізовані відносини, зумовлені правовими, економічними і соціальними нормами;

соціально-психологічна взаємодія - це відносини між людьми в процесі спільної діяльності;

психологічна взаємодія - це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Найбільш повно соціально-психологічна і психологічна взаємодія між працівниками проявляється в робочих (малих) групах (колективах). Робоча група - це спільність людей, об'єднаних єдністю мети та інтересів, спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, відносинами товариськості і взаємодопомоги. Відносини в групі стосуються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих завдань. Це субординарнаційні відносини між керівником і підлеглими та відносини, пов'язані з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з особистими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособових відносин реалізується потреба особистості у спілкуванні і самоутвердженні в рамках колективу.

Спільність діяльності групи зумовлює і спільність її психологічних характеристик. До психологічних характеристик групи відносяться такі групові утворення, як інтереси, цілі, потреби, норми, цінності, групова думка. За цими характеристиками і відрізняються різні групи. Усвідомлення працівником своєї причетності до групи відбуваються через прийняття цих характеристик, що сприймається ним як факт психологічної спільності з іншими членами соціальної групи. Основною чисто психологічною характеристикою групи є наявність так званого “ми - почуття” на відміну від інших соціальних утворень “вони”.

В процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником своєї соціальної ролі, взаємовідносини між ними набувають особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і взаємодії та виступають фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

Вивчення і вдосконалення соціально-психологічного клімату на сучасному етапі стають невід'ємною складовою частиною управління персоналом організації і реалізуються в повсякденній роботі керівника.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника і залежить від загального стану оточуючих його людей. Атмосфера (духовна) - це специфічний психічний стан групи людей, що проявляється у спілкуванні і стилі спільної діяльності. Це нестійка, динамічна сторона колективної свідомості. Атмосфера групи проявляються через характер психічного настрою, який може бути діяльним, споглядальним, життєрадісним, песимістичним, цілеспрямованим, анархічним і т. д.

На відміну від атмосфери, соціально-психологічний клімат характеризує не ситуативні зміни в переважаючому настрої людей, а лише його стійкі риси. Отже, соціально-психологічний клімат - це переважаюча і відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється як у відношеннях працівників один до одного, так і у відношеннях їх до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації визначається тим, що:

він є найбільш суттєвим елементом в загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища та оцінку результатів праці;

забезпечує механізм зворотнього зв'язку особистості з соціальним середовищем і сприяє її розвитку;

визначає міру включення кожного працівника у діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність.

Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він представляє собою інтегральне утворення, яке виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально психологічний клімат є певним суб'єктивним відображенням у груповій свідомості всієї сукупності, елементів виробничої і соціальної обстановки. З другого боку, соціально психологічний клімат набуває відносної самостійності, стає об'єктивною характеристикою колективу і справляє зворотній вплив на групову діяльність та окрему особистість. Вплив соціально-психологічного клімату на творчу активність та ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим. В зв'язку з цим розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат .

В загальних рисах можна сказати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю і згуртованістю; кон'юнктивними (об'єднуючими) міжособовими стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації і самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю і вимогливістю. Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз'юнктивних (роз'єднуючих) стосунках, в напружених відносинах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, що позначається на результатах діяльності, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо.

Таким чином, соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються з метою задоволення потреби у самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки зачіпає сферу почуттів та емоцій. Саме вона викликає у нього необхідність свідомої самооцінки і корекції трудової поведінки.

Самооцінка - це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в організації. Вона ґрунтується на порівнянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою до самоповаги. Система оцінок (самооцінка, очікувана і реальна оцінка особистості групою) діє як регулятор групових взаємовідносин.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати і посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

Слід також відмітити вплив групи на особистість та її трудову активність завдяки механізму групових норм і групових санкцій. Групові норми - це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права і обов'язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними, які представляють собою безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

Багаточисленними дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної діяльності. Присутність інших може як стимулювати, так і утруднювати виконання завдання. Разом з тим в умовах інтерактивної (взаємодіючої) групи, в умовах відносно стійкої системи спільної діяльності людей виникає нова якість, “колективна силова потенція”, що призводить до підвищення продуктивності праці. Такий результат можливий завдяки функціям керівництва, комунікації та організації спільної діяльності. В ході цих процесів здійснюється інтеграція впливів на працівника як з боку керівника, так і з боку групи.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є інформування, інструктаж, стимулювання.

Інформування формує у працівників уявлення про можливий розвиток процесів та наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв'язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні відносини можуть розвиватися на основі кооперації і співробітництва або на основі змагання і конфронтації. Найбільш продуктивними є відносини, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість-непривабливість визначає домінуюче ставлення людини до інших і включає:

симпатії-антипатії;

притягання-відторгнення.

Симпатії-антипатії представляють собою відчуття задоволення-незадоволення від реального або уявного контакту з іншою людиною. Притягання-відторгнення є практичною, реальною складовою цих відчуттів. Міжособистісна привабливість-непривабливість може набувати стійкого зв'язку між людьми і переходити у взаємну прив'язаність або неприязнь При регулюванні міжособових відносин в організації слід враховувати не тільки особисті бажання суб'єктів цих відносин, але і відношення їх до об'єкта (предмета), стосовно якого виникають ці відносини.

Згідно з теорією “балансних моделей” саме мета і результати трудової діяльності і є тим об'єктом, який повинен визначати характер міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємовідносини між працівниками будуть реалізовуватися як офіційні, ділові, а в емоційних стосунках можливі конфліктні ситуації. Все це вимагає від керівництва систематичного вивчення і регулювання соціально-психологічного клімату колективу. Однак, як свідчать дослідження, в залежності від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, або, навпаки, увага до виробництва і врахування інтересів справи, стратегія управління характеризується:

невтручанням, за якого відмічається низький рівень турботи про людей і про виробництво;

турботою про людей, намаганням встановити дружні стосунки при недостатній увазі виробничим справам;

зосередженістю на вирішенні виробничих завдань і недооцінкою людського фактора;

оптимальним поєднанням інтересів справи і персоналу за умови невисокої вимогливості до працівників;

максимальним врахуванням інтересів виробництва і колективу, коли поєднуються діловитість і людяність. Цей тип управління властивий командам.

Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації.

Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників до процесу управління, духовному їх збагаченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморегулівний соціальний організм, в якому зусилля всього персоналу спрямовані на досягнення цілей організації.

За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою ефективності цієї діяльності. Показниками останньої виступають продуктивність праці, соціальний розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу кожного працівника у діяльності.

Завдання для самоконтролю

В чому суть соціально-психологічних методів управління?

Поясніть сутність функцій і ролей, які виконує керівник.

Як співвідносяться поняття “посадовий статус” і “авторитет” керівника?

Які риси характеризують діяльність ефективного менеджера?

Охарактеризуйте якості керівника? Яким з них Ви надаєте пріоритетне значення?

Як співвідносяться потреби, інтереси і мотиви?

Які фактори зумовлюють трудову поведінку персоналу?

Що таке ціннісні орієнтації і чим зумовлюються їх відмінності у різних працівників?

Що таке комунікація і спілкування? Охарактеризуйте компоненти структури спілкування.

Які функції виконує спілкування в управлінні персоналом та за допомогою яких жанрів воно реалізується?

В чому суть зворотного зв'язку та яке він має значення для ефективного управління?

Чому для управління персоналом важливе значення має послідовність етапів ділового спілкування?

Охарактеризуйте структуру комунікацій в організації.

Чому в процесі спілкування виникають непорозуміння?

Поясніть, чому емоційні стани працівників повинні бути предметом уваги керівника.

Дайте оцінку стресам, факторам, які їх зумовлюють, та методам запобігання.

Що таке конфліктна ситуація і конфлікт?

Які бувають конфлікти і які причини їх зумовлюють?

Охарактеризуйте методи розв'язання конфліктів.

Охарактеризуйте стилі поведінки опонентів при розв'язанні конфліктів згідно з сіткою Томаса-Кілмена. Наведіть приклади ситуацій, де можливе застосування того чи іншого стилю.

Що таке соціально-психологічний клімат і чим зумовлюється його значення в життєдіяльності організації?

Які ознаки і критерії характеризують сприятливий соціально-психологічний клімат в організації?

Обґрунтуйте вплив соціально-психологічного клімату на ефективність трудової діяльності.

Чому виникають міжособистісні стосунки і в яких формах вони виявляються?

Охарактеризуйте механізми регуляції соціально-психологічного клімату.

Література

Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: 1992, гл.6, 13.

Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - К.: Лыбидь, 1990.

Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. ВИРА - Р, - К.: 1999, гл. 1,3.

Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко В.Н. - М.: Культура и спорт «ЮНИТИ», 1997.

Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика, - М.: ЭКМОС, 1998.

Розділ 5 Служба персоналу і кадрове діловодство

Мета: формування знань з теорії та практики організації діяльності служби управління персоналом та ведення кадрового діловодства.

5.1 Служба персоналу організації

Будь-яка сучасна виробнича організація являє собою складну соціотехнічну систему, в якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління і знайшло відображення у нових формах і методах роботи з персоналом.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентноспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розробки та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.

За остане десятиріччя вчені відмічають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов'язків служб персоналу. З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов'язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були такі питання як, технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компаній в сфері персональних комп'ютерів IBM, поряд з звичайними функціями відповідає за розробку ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності в середині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИФРА. 1998., с.7

Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації і визначається переліком наданих функціональних обов'язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рисунку 5.1 наведений перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначені конкретні функціональні обов'язки кожного з них.

В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник особисто або уповноважена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Тому відмовляються від створення служб персоналу не з об'єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, в таких випадках обов'язки управління персоналом, перекладаються на фахівців іншого профілю: юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.

Існує цілий ланцюг проблем і в діючих службах персоналу. Часто вони не відповідають новим вимогам сучасного виробництва, обмежуючи власну діяльність вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На багатьох підприємствах не проводиться системна робота з персоналом, яка передбачала б науково обґрунтоване вивчення професійних здібностей працівників, планування їх кар'єрного просування, розробку перспективних програм соціально-економічного розвитку трудового колективу. Не завжди відповідають вимогам реалізації активної кадрової політики і структура служб персоналу та професійно-кваліфікаційний рівень менеджерів з кадрів.

В зв'язку з цим вдосконалення діяльності служб персоналу в сучасних умовах має передбачати наступні напрями роботи:

1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково-обгрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що вимагає від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.



3. Широке впровадження прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу. В сучасних умовах досить актуальною є проблема випереджаючої підготовки робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології, що вимагає від кадрових служб розробки перспективних планів формування трудового колективу.

4. Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5. Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.

6. Забезпечення соціальних гарантій в сфері зайнятості шляхом кваліфікованого додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.

Реалізація перерахованих напрямів вдосконалення управління персоналом повинна бути пов'язана з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників служб персоналу.

5.2 Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу

Як свідчить вітчизняний досвід найчастіше для управління персоналом в організації, (підприємстві установі) створюється відділ кадрів. Відділ кадрів - це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов'язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції в сфері управління персоналом.

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати наступні:

1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.

2. Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, прийом на роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.

3. Формування резервного потенціалу на підприємстві.

4. Допомога керівництву в розробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціальних пільг.

5. Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною, технікою безпеки.

6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад.

7. Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробці та укладанні колективного договору.

9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).

...