Теорія менеджменту персоналу та формування практичних навичок і вмінь керівництва людьми

Реальне вивільнення робітників як з підприємства, так і зі структурного підрозділу, що знаходиться на госпрозрахунку (підряді), сприятливо впливає на економічні показники: знижуються витрати, зв'язані з випуском продукції, росте продуктивність праці і т.д.

Хоча перерозподіл робочої сили, що вивільняється, усередині підприємства не змінює загальну чисельність, для підприємства це більш вигідний варіант, тому що не треба піклуватися про працевлаштування працівників, що вивільняються, а період адаптації свого працівника на новому робочому місці коротший, ніж при наборі робочої сили з боку.

При вивільненні робочої сили з підприємства доводиться керуватися рядом обставин, які багато в чому мають суперечливий характер:

1) економічні умови вимагають утримання на підприємстві дійсно необхідної чисельності і вивільнення зайвої;

2) відповідно до діючого трудового законодавства підвищується відповідальність підприємств за соціальний захист кадрів, що вивільнюються, (виплату відповідної компенсації), що не може не стримувати їхнє реальне звільнення;

3) можливі труднощі з працевлаштуванням працівників, що вивільнюються, змушують державу і місцеві органи управління всіляко стримувати масове вивільнення з підприємств. Тому територіальна програма зайнятості ставить задачу скорочення вивільнення робочої сили, надаючи підприємствам фінансову допомогу в створенні нових робочих місць, компенсуючи витрати на перенавчання працівників, що підлягають скороченню.

Приведення у відповідність потрібної і фактичної чисельності робочої сили шляхом вивільнення вимагає великої підготовчої роботи.

Насамперед необхідно проаналізувати причини зміни потреби, наскільки вони носять довгостроковий характер. Одна справа, коли вивільнення працівників є наслідок упровадження технічних і організаційних заходів, орієнтованих на трудозберігаючу політику, і інше -- якщо потреба в робочій силі знижується через труднощі зі збутом продукції, у зв'язку зі спадом виробництва, тривалість якого може бути різною за часом.

Тому аналіз "оборотності" зниження потреби в робочій силі і доцільності скорочення її чисельності необхідно проводити в розрізі причин вивільнення:

* закриття виробництва;

* удосконалювання організації праці, рішення первинного трудового колективу (бригади) працювати з меншою чисельністю;

* упровадження нової техніки і технології;

* зменшення змінності роботи виробничих підрозділів підприємства;

* скорочення обсягів виробництва.

Крім того, масштаби можливого вивільнення працівників залежать від того, як вивільнення буде ув'язано з плинністю кадрів на підприємстві. Справа в тім, що на підприємстві паралельно протікають два процеси. З одного боку, упровадження нової техніки, різного роду заходів щодо підвищення продуктивності праці сприяє появі зайвої робочої сили, що підлягає вивільненню (скороченню). З іншого боку, має місце плинність робочої сили (нормальним явищем вважається плинність у 10% від середньооблікової чисельності, а фактична може бути значно більше), що призводить до появи вакантних робочих місць і необхідності пошуку працівників замість тих, що звільнилися.

Виникає питання, наскільки можливо сполучення цих двох процесів, щоб підлягаюча вивільненню робоча сила не звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі в зв'язку з плинністю. Уявляється, що тут доцільно керуватися наступними засадами. Плинність кадрів відносно рівномірна протягом року. Отже, рівномірно з'являються і вакантні робочі місця.

Упровадження заходів технічного й організаційного характеру може бути як одноразовим, присвяченим до визначеного часу, так і рівномірним протягом року. При рівномірному вивільненні робочої сили є підстави сподіватися на те, що вона може бути використана для компенсації плинності кадрів і ніякого звільнення по скороченню штатів не відбудеться. При одноразовому вивільненні, навпроти, працівники, цілком імовірно, будуть звільнені, тому що економічно невиправдано зберігати їх занадто довго в очкуванні появи вакантних робочих місць у випадку звільнення робітників за власним бажанням.

При аналізі необхідно враховувати не тільки кваліфікацію намічуваної до вивільнення робочої сили, але і характер професійної підготовки, зокрема, виділяючи дві групи робітників:

1) з вузькоспеціалізованою підготовкою;

2) з універсальної, чи тривалою теоретичною підготовкою в системі профтехосвіти.

Можливість подальшого працевлаштування робітників цих груп, також як і напрямки перепідготовки, дуже різні, тобто задача вивільнення повинна вирішуватися паралельно з задачею просування працівників.

Спрямованість перерозподілу працівників, що вивільняються, у процесі балансування попиту та пропозиції на внутрішньозаводському ринку праці вибирається з обліком:

-- вимог робочих місць до рівня професійної кваліфікації працівника й інших його якостей;

-- характеристик, які у сукупності відображають трудову діяльність працівника до вивільнення;

-- прийнятних для працівника (виходячи з виявлених інтересів) змін цих характеристик на новому робочому місці.

Уточнити ситуацію допоможе проведення соціологічних опитувань працівників, що вивільнюються, стосовно їхніх інтересів, бажання пройти перепідготовку і продовжити роботу на інших ділянках виробництва. При цьому варто розглядати альтернативні варіанти працевлаштування, а також типові варіанти просування працівників у рамках планування трудової кар'єри. Рішення таких задач на підприємстві можливо лише за умови функціонування підсистеми АСУ "Кадри", оперативного внесення всіх змін у відношенні як попиту, так і пропозиції робочої сили, виявлених у результаті соціологічних досліджень.

Як бачимо, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на підприємстві і реальної величини їхнього звільнення заснована на взаємозв'язку коливання чисельності в зв'язку зі зміною обсягу виробництва, плинністю кадрів і появою вакантних робочих місць, результатів соціологічних опитувань щодо бажання працівників брати участь у професійній мобільності, а також організації на підприємстві професійно-кваліфікаційного просування працівників. Результати такого роду розрахунків знаходять висвітлення у відповідних розділах балансу кваліфікованої робочої сили.

По частці працевлаштованих працівників на самому підприємстві в загальній їхній чисельності, намічених до вивільнення, можна судити про результативність ужитих заходів по збереженню колективу. Загальну характеристику фактичного вивільнення працівників можна одержати з щомісячної статистичної звітності.

Відповідно до діючих інструктивних матеріалів підприємство має представити в територіальний центр зайнятості населення інформацію про вивільнення працівників за три місяці до вивільнення. За два місяці до вивільнення інформація має бути конкретизована по працівниках із зазначенням професії, рівня освіти, кваліфікації, статі, віку, умов праці, рівня оплати й ін.

Вивільнення -- серйозна психологічна проблема, оскільки означає втрату "обжитого" робочого місця, утрату колишніх соціальних зв'язків, що склалися між працівником і колективом підприємства. Тому проводити скорочення працівників необхідно так, щоб негативні наслідки (насамперед соціально-психологічного характеру) були мінімальними. Підбор кандидатів на звільнення проводиться з урахуванням трудового законодавства, оцінки результатів діяльності, а також інших моментів, у тому числі і гуманного характеру.

Велике значення мають інформованість колективу про майбутнє вивільненні, про наявність вакантних робочих місць і перспективах працевлаштування, створення на підприємстві внутрішньозаводської біржі праці, покликаної полегшити процес працевлаштування на своєму ж підприємстві.

Запитання для самоконтролю

Назвіть види руху персоналу фірми

Назвіть негативні наслідки плинності кадрів

Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін шляхом скорочення складу постійного персоналу без звільнень

Розкрийте суть поняття “трилистник”, яке використовується при пристосуванні кадрів до економічних змін

Назвіть фактори, які викликають рух персоналу

За якими формулами розраховуються основні показники руху кадрів?

Повне пристосування працівників до середовища фірми в процесі адаптації називається: ___________________

Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін при незмінному складі постійного персоналу, але з скороченим робочим часом

Ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства в процесі адаптації називається: ___________

Назвіть типи переміщення працівників

Назвіть види адаптації персоналу за змістом та тривалістю

Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін при постійному складі постійного персоналу та постійному робочому часі

Яким працівникам надається переважне право на залишення на роботі при скороченні чисельності чи штату працівників?

Назвіть основні процеси руху кадрів

Назвіть стадії адаптації персоналу

Назвіть типи пристосування кадрів до економічних змін

Назвіть позитивні наслідки плинності кадрів

Література

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2 изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999 - 624 с.

2. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002. - 280 с.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. - 312 с.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами -М.: “ИНФРА-М”, 1979. - 360 с.

5. Прокопенко И.И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. -К.: Тэхника, 1990. - 319 с.

6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной редакцией Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 480 с.

7. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

9. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монографія. -К.: МАУП, 1977. -176 с

.

Розділ 9. Регулювання трудової діяльності персоналу

Мета: висвітлення значення, основних завдань регулювання трудової діяльності персоналу, механізмів забезпечення ефективної роботи працівників, контролю та обліку результатів діяльності.

9.1 Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисельній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою і складною. Вона відбувається у просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів: матеріальних, енергетичних, грошових, інформаційних. Потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік і контроль тощо. Тому лише системний підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення позитивного результату.

Системність в організації діяльності персоналу означає обов'язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів без винятку і в потрібний час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності, яким би малозначущим і дріб'язковим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити на непоправні збитки.

Основними завданнями регулювання трудової діяльності персоналу є:

забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;

підтримання якості продукції та послуг на конкурентоспроможному рівні;

створення безпечних умов праці;

підтримання у трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко розвести, відділити одне від одного, та в цьому немає й потреби. Головне - чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.

Регулювання трудової діяльності персоналу - це системно організований процес забезпечення і підтримання високоефективної праці кожного окремого працівника і трудового колективу в цілому; це найважливіше і постійне завдання менеджменту персоналу в організації.

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Усі їх з певною мірою умовності можна поєднати у дві групи. Перша група охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності й мови немає.

Друга група чинників спрямована на підтримання установленого ритму виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом і т.п.

До першої групи чинників доцільно зарахувати наступні заходи:

визначення мети діяльності;

планування діяльності;

кадрове забезпечення;

нормативно-правове забезпечення;

організаційно-економічне забезпечення;

інженерно-технічне забезпечення;

До другої групи належать такі заходи:

ресурсне забезпечення;

поточне обслуговування виробництва, трудових, транспортних та інших процесів;

оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності (рис. 9.1.).

9.2 Створення умов для ефективної діяльності персоналу

Практика промислового виробництва за часів СРСР була багата фактами недостатньої, неповної, несвоєчасної його підготовки. Матеріально-технічне постачання виробництва, як правило, йшло “з коліс” і з запізненням. У цехах процвітала штурмівщина, надурочні роботи нерідко були радше правилом, ніж винятком, місячний план “закривався” 32 числа. Усі це знали й бачили, але сором'язливо закривали очі, щоб не позбавити колектив так званої прогресивки - премії за нібито успішне виконання місячних планових завдань. Перші дні, іноді й уся перша декада нового планового місяця, не були нормально забезпечені, робочі місця простоювали, а в третій декаді знову починався аврал. Звичайно, звинувачувати в такому рваному ритмі виробництва трудові колективи та навіть їх керівників було б несправедливо, адже кожне підприємство було маленьким елементом у громіздкій, неповороткій централізовано керованій економіці.

У ринковій економіці за жорсткої конкуренції підприємство так не може функціонувати, воно або навчиться виробляти конкурентоспроможну продукцію на замовлення в установлені терміни без розкачки і штурмівщини, або швидко збанкрутує.

Визначення мети діяльності. Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це повинно бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вивченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їх виконанні можна було зосереджувати людські та інші ресурси.

Рис. 9.1. Основні чинники ефективності діяльності персоналу

“Без чітко визначених організаційних цілей менеджмент нагадуватиме подорож без установленого маршруту і місця призначення, що призведе до марнотратства” [1, с.39].

Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

Кадрове забезпечення - один з ключових напрямків створення умов для ефективної діяльності організації. Охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання і підвищення кваліфікації, навчання безпечних методів праці, створення й підтримання в трудових колективах сприятливого соціально-психологічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.

Нормативно-правове забезпечення являє собою комплекс внутрішніх нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Такими документами є:

колективний договір організації;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

положення про структурні підрозділи;

посадові інструкції;

правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;

норми і правила з охорони праці та техніки безпеки.

Організаційно-економічне забезпечення включає:

розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;

формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, лабораторій і т.п.);

складання графіків змінності;

встановлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструментів, енергетичних ресурсів тощо);

розробку календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;

складання графіків і регламентів обслуговування робочих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

розробку ефективних систем матеріального і морального заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення включає:

проектування і конструювання виробів, технологічного оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудомістких процесів;

розробку технологічного процесу виготовлення продукції, її випробування;

проектування та вдосконалення трудових процесів, офісних технологій і процедур;

створення і оснащення всім необхідним для продуктивної роботи робочих місць;

забезпечення працівників індивідуальними і колективними засобами захисту здоров'я.

9.3 Підтримання установленого ритму виробництва

Створення умов, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необхідно спільну працю добре організувати і контролювати перебіг виробничих і трудових процесів у просторі й часі.

У першу чергу слід налагодити надійне ресурсне забезпечення всіх без винятку робочих місць. Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне і повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове самообслуговування.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів - система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей.

Вона включає:

інструктування виконавців;

підтримання чистоти і порядку на робочих місцях;

оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;

профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного і підйомно-транспортного обладнання;

утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій, селяни-одноосібники, ремісники - надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології виробництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, вміло керована, мало того, вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

Справа в тому, що на великих, структурно складних підприємствах виробничий процес здійснюють, забезпечують і обслуговують багато різноманітних структурних підрозділів, участь у ньому беруть сотні, а іноді й тисячі працівників різних професій, спеціальностей, рівнів кваліфікації тощо. У цьому складному процесі використовується велика кількість різноманітного технологічного, енергетичного, підйомно-транспортного та допоміжного обладнання, матеріально-сировинних ресурсів.

Цілком природно, що така складна соціо-технічна система час від часу дає збої з різних причин: виходить з ладу техніка, порушують трудову технологічну або виконавську дисципліну окремі працівники, хтось не з'явився на роботу через хворобу, невчасно надійдуть матеріальні ресурси від постачальника, енергосистема припинить подачу струму і т.п. Перелік ймовірних об'єктивних і суб'єктивних причин зупинок виробництва є довгий. Досвідчені керівники це знають, прагнуть передбачити, створювати необхідні матеріальні резерви, страхові запаси, утримувати резервну робочу силу. Подібні заходи дають частковий ефект, але збільшують витрати на виробництво.

Щоб мінімізувати витрати, якщо не усунути зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць, на підприємствах створюється система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне призначення цієї системи - вести спостереження за процесом виробництва і оперативно реагувати на всілякі порушення виробничого ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

Центральною ланкою системи оперативного регулювання є керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів, бюро, відділів, лабораторій тощо. Вони постійно перебувають у своїх трудових колективах, добре знають технологію та організацію виробництва і управління.

Керуючись плановими завданнями, керівники нижчого рівня управління розподіляють загальний обсяг роботи і розставляють працівників по робочих місцях, визначають, хто, в яку зміну має працювати, як замінити відсутнього працівника, хто має залишитись на роботі після закінчення робочого дня та скільки працювати надурочно тощо.

Детальніше розглянемо процес оперативного регулювання виробництва на прикладі промислового підприємства (рис. 9.2.). Виробничі операції з виготовлення нової продукції виконуються робітниками основного виробництва на закріплених робочих місцях. Певна сукупність робочих місць за технологічними, предметними або іншими ознаками об'єднується у первинний структурний підрозділ - виробничу дільницю, яку очолює виробничий майстер.

Якщо в цеху декілька виробничих дільниць, то вводиться посада старшого майстра, який координує і контролює діяльність майстрів. Є великі цехи, де багато виробничих дільниць, які працюють по дві, три або чотири зміни на добу. У такому разі вводяться посади начальників змін для координації роботи старших майстрів. Функції начальника зміни може виконувати заступник начальника цеху. На підприємстві може бути декілька цехів основного виробництва, оперативне управління якими здійснює безпосередньо директор або його заступник з виробництва.

робочі місця робітників

- підрозділи основного виробництва

- функціональні та обслуговуючі підрозділи

1. Служба персоналу

2. Економічні служби

3. Технологічна служба

4. Служба охорони праці

5. Служба матеріального

6. Служба наладки і ремонту устаткування

7. Служба енергетичного забезпечення

8. Інструментальний цех

9. Транспортний цех

10. Господарсько - побутові служби забезпечення

Підтримання встановленого виробничого ритму та оперативне регулювання трудових і виробничих процесів покладаються на виробничих майстрів. Функціональні та обслуговуючі підрозділи (на схемі їх є десять, а в реальності може бути більше) мають цьому всіляко сприяти. На великих підприємствах функціональні та обслуговуючі підрозділи можуть мати свої осередки в цехах основного виробництва, що наближає їх до робочих місць, де здійснюється безпосередній виробничий процес.

Функціональні та обслуговуючі підрозділи виконують свої обов'язки згідно з планами роботи, графіками та регламентами обслуговування. Незважаючи на це, порушення, зупинки виробничого процесу трапляються з різних причин у різних місцях технологічного потоку, до речі, не так вже й рідко.

У таких ситуаціях першою відповідальною особою, яка зобов'язана вжити заходів щодо усунення причини зупинки виробничого процесу, є майстер виробничої дільниці. Якщо він не в змозі самостійно усунути причину зупинки, використовуючи надані в його розпорядження ресурси і права, то мусить звертатись до старшого майстра, диспетчера цеху або безпосередньо до служб, зобов'язаних це зробити згідно з встановленим поділом праці.

Порушення організаційно-виробничих зв'язків між виробничими дільницями усувають старші майстри, начальники змін, диспетчери цехів.

Начальник цеху, як правило, щодня проводить оперативну (диспетчерську) нараду, на якій лінійні керівники цеху доповідають про стан виконання планових завдань, перешкоди, що виникають, висловлюють претензії до суміжників, вносять пропозиції щодо усунення недоліків і перешкод.

Диспетчерська служба підприємства слідкує за виконанням міжцехових поставок, координує використання загальнозаводських транспортних засобів, доповідає на оперативних нарадах у директора про стан виконання замовлень і відвантаження готових виробів замовникам продукції.

Директор підприємства або його заступник з виробництва періодично (не обов'язково щодня) проводить оперативні ділові наради за участі керівників цехів, функціональних служб, головних спеціалістів, на яких обговорюються питання щодо стану виконання планових завдань, графіка поставок продукції замовникам, залишків матеріально-сировинних ресурсів на складах підприємства тощо.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Кожен керівник, наділений правами планувати та організовувати діяльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний часовий період. Без оцінювання результатів діяльності невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання. Без оцінювання результатів діяльності неможливо запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми і методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виготовлених предметів або виконаних технологічних операцій до автоматизованого обліку та реєстрації даних з використанням сучасних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного виробництва, як правило, облік кількості та контроль якості виробленої продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового і безперервного виробництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються і змішані форми, коли контроль кількості продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Оцінювання результатів діяльності трудових колективів та кожного окремого працівника здійснюють різні суб'єкти апарату управління. Оцінювання результатів роботи кожного працівника виконує його безпосередній керівник. Оцінювання результатів діяльності структурних підрозділів виконують ті керівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зворотному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро розподіляє між начальниками змін, старшими майстрами та майстрами виробничих дільниць. Усі названі керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямку знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу і відповідну узагальнену інформацію подає до планово-економічного відділу. Цей відділ оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підприємством в цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Оцінювання діяльності працівників і структурних підрозділів здійснюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показниками, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального і морального заохочення, а також з метою вдосконалення планування і організації виробництва та трудових процесів.

9.4 Методи управління персоналом

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих:

адміністративні;

економічні;

правові;

соціально-психологічні.

Адміністративні або інакше - організаційно-розпорядчі методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні і використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основними засобами економічного управління є : плани і графіки виконання робіт, нормативи, норми і ліміти витрачання ресурсів, калькуляції і ціни, кошториси витрат, економічні стимули і санкції.

Економічні методи управління включають широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація і стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються у поєднанні з економічними та адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використання соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів, спираються на поведінську психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання і виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці:

методи стимулювання - засновані на задоволенні актуальних потреб працівників, спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу;

методи інформування - сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно і свідомо регулювали свою трудову поведінку;

методи переконання - використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників;

методи адміністративного примусу - можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється у тому, наскільки гнучко, доцільно, ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

9.5 Регламентування посадових обов'язків

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов'язків працівників апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов'язків - це процес чіткого визначення і документального закріплення переліку обов'язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

зміцненню виконавської дисципліни;

створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

забезпеченню об'єктивності при атестації працівників, заохоченні або застосуванні дисциплінарних стягнень;

запобіганню трудових спорів;

підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов'язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти і посадові інструкції.

9.6 Регламентування діяльності структурних підрозділів

Структурний підрозділ організації - це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи [2, с.6].

У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:

департаменти;

управління;

служби;

відділи;

відділення;

цехи;

бюро;

сектори;

лабораторії;

дільниці.

Необхідність створення у структурі організацій тих чи інших підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.

Діяльність трудових колективів, формально об'єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи.

Положення про структурний підрозділ - це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці у складі організації. Форма і структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що суттєво відрізняються структурою одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури й змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання і функції підрозділу, права, обов'язки і відповідальність керівника. В такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а “Положення” не включає розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура положення:

Загальна частина;

Основні завдання;

Функції;

Структура;

Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами;

Права;

Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації й затверджується першим керівником.

У розділі “Загальна частина” необхідною є інформація про:

місце підрозділу в структурі організації;

порядок створення і ліквідації підрозділу;

підпорядкованість;

керівництво підрозділу;

основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ у своїй діяльності.

У розділі “Основні завдання” наводиться стислий перелік питань або проблем, для розв'язання яких і створюється структурний підрозділ.

Розділ “Функції” містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом “Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників”. Наприклад, для розробки змісту даного розділу в “Положенні про відділ організації праці та заробітної плати” доцільно скористатись кваліфікаційною характеристикою начальника такого відділу [3, с.72-73], врахувавши особливості конкретного підприємства.

Структура кожного конкретного підрозділу визначається керівником організації, виходячи з обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 15.10.2002 р. № 1550. Згідно з цією постановою, наприклад, самостійний відділ у складі апарату міністерства утворюється з чисельністю не менш як 5 працівників, у складі управління відділ може бути створений чисельністю не менш як 4 працівники, у виняткових випадках допускається створення відділу з трьох працівників [4, с.13-14],.

У розділі “Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами” визначаються головним чином організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу одночасно є правами його керівника. У розділі “Права” наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад: одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз'яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу.

У розділі “Відповідальність” зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад: за своєчасну і якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формувати складові відповідальності в негативній формі на зразок: неналежне забезпечення, неякісну підготовку і т.п.

9.7 Регламентування діяльності посадових осіб

Закріплені за структурним підрозділом завдання і функції мають виконуватись якісно і своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу.

Закріплення за посадовою особою службових обов'язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів 5, с.18.

Загальні положення

Завдання та обов'язки

Права

Відповідальність

Повинен знати

Кваліфікаційні вимоги

Взаємовідносини (зв'язки) за посадою.

Посадову інструкцію розроблює керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання та обов'язки, права і відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом вміщуваної в ній інформації вже не відповідає зрослим вимогам щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

підготовки оголошення про вакансію;

професійного відбору на посаду;

професійної адаптації новоприйнятого працівника;

вироблення критеріїв оцінювання роботи;

забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;

захисту прав роботодавця при звільненні працівника, який не відповідає вимогам посади.

Крім вище згаданих документів, посадові обов'язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації.

Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше - для керівників структурних підрозділів.

Посадові обов'язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування, правилами техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога.

9.8 Правила поведінки і дисциплінарні процедури

Регламентування посадових обов'язків персоналу має доповнюватись чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник мусить знати, як себе поводити на роботі, що йому дозволено, які дії не бажані та що категорично забороняється.

У вітчизняній практиці з цією метою широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією і представниками найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати.

Усі питання, пов'язані із застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках - спільно з профспілковим комітетом або за його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку включає такі розділи 6, с. 12-16:

Загальні положення

Приймання на роботу

Права і обов'язки персоналу підприємства

Робочий час і час відпочинку

Відпустки

Відрядження і переведення на нове місце роботи

Заробітна плата, соціальне страхування і компенсації

Заохочувальні та дисциплінарні заходи

Розірвання трудового договору

На відміну від вищенаведеної типової структури Правил у Правилах внутрішнього трудового розпорядку робітників і службовців ВАТ “АК-“ТРАНС” міститься розділ “Основні обов'язки адміністрації”, що, на наш погляд, є правомірним, адже цим врівноважуються обов'язки роботодавця і найманого персоналу.

Заслуговує на увагу досвід фірм у Великій Британії щодо встановлення правил трудової поведінки та дисциплінарних процедур 7, с. 111-118.

Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:

вимогами до роботи;

стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;

стандартами поведінки;

правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих стандартів;

дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання правил;

процедурою оскарження.

Характер небажаної поведінки працівників може бути поділений на три категорії:

незначне порушення;

серйозне порушення;

грубе порушення.

Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової поведінки. Наприклад, у разі запізнення на роботу працівника, його керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка, образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від виконання обґрунтованого завдання, можуть бути підставою для негайного звільнення працівника.

Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно опрацьовуються і в доступній формі доводяться до відома всіх працівників.

Питання для самоконтролю

Яке значення має регулювання трудової діяльності персоналу?

У чому полягає принцип системності в організації діяльності персоналу?

Які завдання має вирішувати регулювання трудової діяльності персоналу?

Що собою являє регулювання трудової діяльності персоналу?

Які чинники впливають на ефективність трудової діяльності?

Яке значення має визначення мети діяльності структурного підрозділу?

У чому полягає планування діяльності трудовою колективу?

Розкрийте основний зміст кадрового забезпечення ефективної діяльності організації.

Назвіть основні складові нормативно-правового забезпечення трудової діяльності персоналу.

Що собою являє організаційно-економічне забезпечення трудової діяльності?

Які завдання вирішуються в процесі інженерно-технічного забезпечення трудової діяльності персоналу?

У чому полягає ресурсне забезпечення трудової діяльності персоналу?

Які завдання вирішуються в процесі поточного обслуговування виробничих і трудових процесів?

Що собою являє оперативне регулювання виробничих і трудових процесів?

Яке значення має облік результатів трудової діяльності персоналу?

Хто здійснює контроль результатів трудової діяльності персоналу?

Яким чином в організації оцінюють результати трудової діяльності персоналу?

Назвіть основні методи управління трудовою поведінкою працівників.

Розкрийте сутність адміністративних методів управління персоналом.

Які засоби найчастіше використовуються у процесі застосування адміністративних методів управління?

Розкрийте сутність і значення економічних методів управління персоналом.

Які засоби використовуються у процесі застосування економічних методів управління персоналом?

Розкрийте сутність і значення правових методів управління персоналом.

Розкрийте сутність і значення соціально-психологічних методів управління персоналом.

Розкрийте сутність і значення регламентування посадових обов'язків.

Якими засобами регламентується діяльність першого керівника організації?

Як регламентується діяльність заступників першого керівника організації?

Якими засобами регламентується діяльність структурних підрозділів організації?

Які вам відомі види структурних підрозділів організації?

Назвіть розділи типової структури положення про структурний підрозділ?

На підставі яких матеріалів, хто розроблює і затверджує положення про структурний підрозділ?

Якими засобами регламентується діяльність посадових осіб в організації?

Що собою являє посадова інструкція, якою має бути її структура?

Розкрийте зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

Література

Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 1999.

Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Практическое пособие. - М.: "Дело и Сервис", 2000.

Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск 1. Розділ 1. Краматорськ, 1998.

Про упорядкування структури апарату центральних органів виконавчої влади та його структурних підрозділів. Постанова Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2002 р. №1550. Урядовий кур'єр, № 196, 23 жовтня 2002 р.

Посадові інструкції (професіонали). З можливістю копіювання. - К.: С.В.Д. ТРЕЙДІНГ, 2001.

Павленко Н. Организация труда и заработная плата (практическое пособие).- Харьков: “ФАКТОР”, 2002.

Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

Розділ 10. Управління робочим часом працівників

Мета: засвоєння студентами теоретичних знань та практичних навичок регламентування робочого часу за різноманітних умов його використання.

10.1 Робочий час як універсальна міра кількості праці

У світі існує багато цінностей, але час дорожчий за майно, гроші, бо їх можна придбати, заробити, а упущений час - ніколи. В умовах швидких змін на ринках товарів і послуг, підвищення конкуренції, постійних ресурсних обмежень, фактор робочого часу стає після людини одним із основних і головних джерел успішної діяльності підприємства.

Робочий час - це тривалість обов'язкового перебування працівника на робочому місці з метою виконання посадових обов'язків.

Робочий час - явище сфери праці. Праця в суспільному виробництві виступає у різноманітних конкретних видах, які розрізняються умовами, складністю та ін. Кількісне порівняння різних видів праці може бути здійснене тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її продуктах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтенсивності праці) величинами. Тому поняття “робочий час” і “час праці” неоднакові. Робочий час як економічна категорія відображає складний суперечливий зв'язок у русі часу праці та його інтенсивності. Будь-які витрати робочого часу мають бути економічно обґрунтовані.

Робочий час кожного працівника є частиною усього сукупного фонду робочого часу суспільства, тому робочий час є водночас загальною мірою кількості праці. Загальна тривалість робочого часу визначається з одного боку рівнем розвитку виробництва, з іншого - фізичними і психофізіологічними можливостями людини.

Загальна тривалість робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх вільний час, негативно впливає на продуктивність праці та якість продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у суворому додержанні встановленої міри робочого часу.

Норма тривалості робочого часу - законодавчо встановлена максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень. Ця норма не може бути збільшена ні колективними, ні трудовими договорами.

Допускається законодавче і договірне встановлення меншої тривалості робочого часу. Розрізняють такі поняття як “менша тривалість робочого часу” і “скорочена тривалість робочого часу”.

Скорочений робочий час - скорочена тривалість робочого часу з оплатою праці повного робочого дня або тижня. Неповний робочий час - скорочена тривалість робочого дня або тижня, яка встановлюється за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

10.2 Законодавче регулювання робочого часу і тривалості відпусток

Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості робочого часу: 40 годин на тиждень для нормальних умов праці; для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці - не більше 36 годин на тиждень (ст. 51).

...