Теорія менеджменту персоналу та формування практичних навичок і вмінь керівництва людьми
Роль менеджменту персоналу у стабільному, тривалому функціонуванні різноманітних організацій. Оптимізація професійно-кваліфікаційної структури персоналу. Нормування праці та розроблення прогресивних систем стимулювання праці. Витрати на розвиток персоналу
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 12.03.2014 |
| Размер файла | 710,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Слід також підкреслити, що при здійсненні аналізу до уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їх комбінована або комплексна дія.
В цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоби кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також встановити міру його відповідності потребам організації.
В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення весь персонал організації, за ознакою існуючого на підприємстві поділу праці, розділяють на дві великі групи: промислово-виробничий і непромисловий персонал.
Першої групи складають працівники зайняті в:
основних підрозділах;
допоміжних підрозділах;
лабораторіях;
дослідних установах;
апараті управління;
підрозділах охорони.
До другої групи відносять працівників зайнятих в підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурного закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.
Встановлення чисельного складу обох груп персоналу протягом тривалого часу дозволяє зробити висновок про динаміку існуючого співвідношення працівників зайнятих безпосередньою виробничою діяльністю (виготовленням товару, наданням послуг тощо) та частиною персоналу, зайнятих обслуговуванням працівників основної групи. Динаміка співвідношення основних груп персоналу у співставленні з економічними показниками діяльності організацій є вагома підстава для серйозних роздумів щодо характеру продуктивної діяльності організації в періоді, що аналізується.
Розвитком цього напрямку аналізу в подальшому буде проведення розрахунку величин співвідношень чисельності визначених груп працівників але вже тепер по кожному рівню управління підприємством, установою та т.і. Для підприємства, зокрема це будуть величини співвідношень по заводоуправлінню, на рівні цеху, на рівні дільниці, бригади (групи), ланки. Отриманні дані представлятимуть в узагальненому вигляді складену в організації структуру розділу трудового потенціалу, що має місце на момент обстеження, точніше вертикальне зосередження праці в ключових місцях діяльності.
На наступному етапі аналізу попередньо отриманні величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства, зокрема, встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією. Так, в категорії основних робітників, припустимо механізованої обробки металів - верстатників виділяють чисельність робітників спеціалізованих груп: токарів; фрезерувальників; строгальників та ін. В категорії ручної обробки металів та інших матеріалів: слюсарів, складальників, шабровщиків, наладчиків, тощо.
Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.
Як правило чисельність працівників аналізується в цілому по організації, та і по окремим її підрозділам. Це дозволяє більш конкретно представити загальну картину розподілу та розміщення трудового потенціалу в організації.
Таким чином глибина проведення аналізу залежить від спектру охоплення досліджуваних категорій персоналу. Водночас треба відзначити, що він не повинен перевищувати розумні межі за якими суттєво втрачає корисність проведення цього заходу.
В ході аналізу потрібно чітко відслідковувати динаміку кількісних та якісних характеристик кадрового потенціалу. Виконання цих операцій, зокрема, відбувається шляхом порівняння показників окремих складових трудового потенціалу звітного та планового періодів та встановлення відхилень від плану. Розбіжності, між ними фіксуються у матеріалах звіту та супроводжуються докладними поясненнями причин їх виникнення.
Аналіз повинен встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Для цього в ході аналізу по всьому складу показників трудового потенціалу їх планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання у звітному періоді.
В подальшому по кожному показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з'ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їх експертна оцінка. На підставі даних оцінки розроблюється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх та тим самим піднести ефективність використання трудового потенціалу на більш високий рівень.
Ринок праці вимагає проведення глибокого аналізу, оскільки отримані результати створюють основу для розробки прогнозів розвитку персоналу організації. Спочатку визначається, у якій кількості робоча сила стане їй у нагоді, далі - яка кваліфікація буде влаштовувати, та якого освітнього рівня знадобляться трудові ресурси і т. і. Плануванню підлягає вся система заходів по підбору, навчанню, адаптації та використання кадрів. Важливо також встановити, як буде змінюватися структура працюючих у майбутньому внаслідок руху кадрів в організації, тобто як буде змінюватись статева, вікова, стаж роботи, освіти не структура персоналу тощо. В результаті аналізу та передбачення можливих змін встановлюються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, намічаються заходи по вирішенню соціальних проблем, розглядаються питання підготовки кадрів, їх професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри і т.і.
Отже, аналіз чисельності та структури персоналу організації виступає важливим інструментом діагностики стану та динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період часу, в якому стані знаходяться ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень по поліпшенню становища в справі використанні кадрів, прогнозовані їх майбутнього розвитку.
6.3 Методи визначення потреб організації у персоналі
Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується величина потрібної чисельності персоналу. При цьому виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв'язку і вимагає застосування методів, адекватних встановлени видам потреб. Оскільки в кінцевому рахунку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, тому дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу у певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях а також у встановлені рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні дослідження у своїй більшості має аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації і її підрозділів, де затверджено склад посад; в документації, яка регламентує різні організаційно - управлінські процеси з виділенням вимог до професійно - кваліфікаційного складу виконавців.
Вивчення та дослідження інформації може здійснюватись лише на основі певних аналітичних методів таких як: графічний; структурно - композиційний; непрямих залежностей та інших .
Характерною ознакою проведення розрахунків якісних параметрів потреби у професіях, спеціальностях є те, що вони завжди супроводжуються та доповнюються одночасними розрахунками чисельності персоналу по кожному з них.
Визначення потреби у працівниках певної якості в сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов'язаних з організацією виробництва, праці та управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури та оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці матеріали складають основу розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.
Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.
При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:
де Чр - чисельність робітників;
Тн - трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;
Тк - корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;
Кn - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:
де n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;
Ni - кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;
Ti - час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;
Тнві - час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;
Кв - коефіцієнт виконання норм часу
Останній з показників Кв розраховується по формулі:
де Ті тех. - час виготовлення одиниці виробу по технології
Ті факт. - час фактичний виготовлення одиниці виробу.
Чисельність адміністративно - управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:
де Чау - чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);
n - кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;
mі - середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів , переговорів та т.і.) в i-го організаційно - управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;
tі - час потрібний для виконання одиниці m в рамках і-го організаційно - управлінського виду робіт;
Т - робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;
Кнрч - коефіцієнт необхідного розподілу часу;
Кфрч - коефіцієнт фактичного розподілу часу;
tр - час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу ( Кнрч) розраховується таким чином:
Кнрч = КдрКвКn
де Кдр - коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу (). Як правило знаходиться в межах 1,2 Кдр 4;
Кв - коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило встановлюється на рівні 1,12;
Кn - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як ().
Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.
Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об'єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.
Так, кількість робітників - почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:
де N - число об'єктів, що обслуговуються;
Кз - коефіцієнт завантаження;
Ноб - норма обслуговування;
Кп - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.
Формула такої залежності представлена у вигляді:
Ч = Чроб.(м) З*Кп
де Чроб. (м) - потрібне число робітників або робочих місць;
З - завантаження;
Кп - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
А норматив чисельності службовців визначається за формулою:
де V - обсяг роботи;
Но - норма обслуговування.
Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості по суті є також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно - технічних умовах діяльності організації.
Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на дві групи: стохастичні та експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та найбільш впливовими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. В розрахунках до уваги приймають лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.
Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.
Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.
6.4 Джерела поповнення та оновлення персоналу
Рішення організації провести необхідні кадрові зрушення, для її подальшого розвитку, висуває на передній план не менш складне завдання пошуку та використання джерел реалізації наміченого.
Практика висвітлила два основні види забезпечення потреб організації у кадрах. Перший через краще використання її власних кадрових можливостей, другий посередством залучення працівників потрібної кваліфікації із зовнішнього середовища.
Кожний з вищезазначених видів кадрового забезпечення має свої як переваги так і недоліки. Про це буде йти мова пізніше, але їх спільною рисою є те, що обидва вони найкращим чином проявляють свої можливості лише в умовах розвинутого ринку праці.
Важливо пам'ятати, що ринок праці з одного боку вважають формоутворенням, що дозволяє налагоджувати стосунки між організаціями та працівниками з приводу їх працевлаштування та працезабезпечення. З іншого боку, ринок праці утворює конкурентне середовище для працівників за право отримувати певну частину життєвих благ відповідно до реалізації їх особистих працездатних можливостей. З рештою в основі ринку праці діють два головні механізми, що забезпечують життєдіяльність великої маси працівників охопленої ним.
Перший з них створює можливість обміну індивідуальної здатності людей до праці на певну сукупність життєвих засобів, необхідних для відтворення їх робочої сили. Другий сприяє розміщенню працівників у складеній системі розподілу праці відповідно законам товарного виробництва, його кругообігу. Ця обставина надає підставу стверджувати те, що ринок праці також можна розглянути в якості всеохоплюючого джерела поповнення та оновлення персоналу організацій різного типу.
При наймі працівників організаціями, з врахуванням ринкової кон'юнктури, задовольняється їх потреба у робочій силі та створюються передумови узгодження інтересів обох сторін, що взаємодіють на ринку праці. Одночасно при цьому для організації утворюється можливість в певній мірі оновити особистий склад, зробити його більш мобільним до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів зі сторони суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень, або перетворень.
Хоча економічна сутність ринку праці завжди проявляється і існує як деяка абстракція, що має загальну для всіх суб'єктів ринку дію, все ж таки для цілей ринкового регулювання вона може бути конкретизована з урахуванням території, галузі, конкретної організації, професії спеціальності.
Диференційовані за цими ознаками відповідні види ринку праці мають бути узгоджені між собою, і не тільки з позиції загального визначення співвідношення попиту та пропозиції. Для більш глибокого розуміння ситуації на ринку праці завжди важливо мати глибокий якісний аналіз причин того чи іншого його стану.
Звідси витікає, що для того щоб оцінити та вирішити проблему зайнятості недостатньо провести просте порівняння кількості вакансій з числом незайнятих. До цього ще потрібно мати повну якісну характеристику робочих місць по можливості всіх претендентів, що бажають їх отримати.
Важливо зазначити, що всі атрибути зовнішнього ринку праці характерні також і для його внутрішньо організаційного виду, так попит на кадри надходить з боку адміністрації організації а пропозиція з боку її працівників. Відповідно внутрішній кон'юнктурі складається рівень заробітної плати різних категорій працівників, що в ній працюють, який відповідає їх потребі та корисності для організації. Суттєві внутрішні коливання попиту та пропозиції на робочу силу можуть бути результатом недалекоглядної кадрової стратегії адміністрації, та можуть привести до відчутних втрат організації.
Оновлення особового складу організації на ринковій основі відбувається в результаті дії його механізмів.
Прийнятий в організацію працівник входить у так, званий внутрішній ринок праці. Факт найму між тим не виключає його із загального ринку праці. Робочі місця, що створені організацією складають структуру її внутрішнього ринку праці. Ці робочі місця мають відмінності, що проявляються в першу чергу в умовах праці. Наприклад, вони відрізняються один від одного престижністю, умовами оплати, санітарно - гігієнічними умовами праці, її змістовністю, перспективами професійного зростання, та створення вдалої кар'єри, іншими показниками. Разом з тим самі працівники організації розрізняються між собою за особистими якостями, рівнем кваліфікації, ставленням до роботи, поведінкою в колективі, та т.і. На основі комплексної дії вищеперелічених факторів в організації виникає певне конкурентне середовище. Воно стає причиною складностей для отримання бажаного робочого місця, що відповідає прагненням претендента. Наявність претендентів на кращу роботу з самої організації не виключає участі в конкурсі представників з сторони.
Можливість всіх працівників організації приймати участь на конкурсних засадах у змаганнях за робоче місце з кращими умова праці дозволяє стверджувати про наявність ефективної дії внутрішньоорганізаційного ринку праці.
В кожній організації внутрішній ринок праці має свої особливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрішніх можливостей. Тобто нова робоча сила може поступити як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати але прагнуть змінити своє робоче місце.
Оновлення персоналу проявляється як перерозподіл робочої сили в організації шляхом перемішання кадрів по ланках та рівнях, що складає їх внутрішньо-організаційний рух, та представляє собою природній процес задоволення інтересів працівників. За рахунок цього руху стабілізується склад персоналу, ефективно реалізується кадровий потенціал організації. Додаткові витрати на перепідготовку та пристосування кадрів до нового виробничого середовища швидко окупуються стійким їх функціонуванням.
Отже, як слідує з вищезазанченого ринк праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.
Внутрішні джерела залучення кадрів в організацію дозволяють їй помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутнє. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих з сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати правці.
В ході відкритого набору пропонується об'явити про вакансії усім працюючим шляхом розповсюдження бюлетнів, вивішування об'яв і т.і., оприлюднити усі можливі посади, відкриті для підвищення або переводу. За певний термін до початку набору з сторони опублікувати основні підходи, умови та критерії, по яким буде проводитись відбір. Оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому займуть вакантні посади в результаті відбору. Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати усіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії у випадку прийняття претендента на вакантну посаду. Деякі вакансії, що утворились організації можуть бути закриті шляхом суміщення посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов'язків, підкріплений системою додаткових винагород.
Планомірно здійснюване навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка власних кадрів організацією дозволяє через певний строк забезпечити внутрішню потребу в персоналі.
Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до процесу пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.
В межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників всіх рівнів, в тому числі і менеджерів, потрібно проводити диференційовано. Обов'язково потрібно виділити резерв на висування і навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріпляти їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, вдосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їх роботи.
Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості.
Вона повинна розглядатися як один з основних постачальників кадрів в організацію, оскільки виконує функції по реєстрації вільних робочих місць та безробітних; направляє безробітних по адресам конкретних місць роботи для можливого їх працевлаштування. Служба здійснює профорієнтацію та консультування з проблем зайнятості, підготовки і перепідготовки безробітних. Організаційні її можливості щодо сприяння працевлаштуванню кадрів ще далеко не вичерпні але потребують підсилення та підтримки з боку державних регіональних і місцевих органів самоврядування.
Значні надії покладає організація на службу трудоустрою, агентів, що спеціалізуються на рекрутингу працівників та довідкову інформацію про пошукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою і випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, що раніше залишили фірму.
В якості джерела надходження кадрів в організацію використовуються: об'яви в газетах, спеціальних професійних публікаціях (журналах, та т.і.) по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, в громадському транскорті.
Організація повинна використовувати свята, фестивалі, презентації за для інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. З цією ж метою влаштовуються ярмарки робочих місць.
Значну увагу повинна поділяти організація проведенню вербовки майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах, тощо. Співпраця організація з різними агентствами по трудоустрою найму також роглядається як важливе джерело надходження кадрів.
Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому ця громадська організація по праву може бути зарахована до джерел постачання кадрів.
Наявність широкого кола джерел надходженн працівників до організації не виключає, між тим, існування альтернативних засобів подолання кадрового дефіциту. Однак їх слід розглядати як тимчасові заходи вирішення проблеми нестачі кадрів.
До альтернативів найму належать: надурочна робота, тимчасовий найм, набір студентів, лізинг персонала.
Найбільш привабливий серед існуючих альтернатив найму працівників є лізинг персонала. Під лізингом персоналу розуміють оренду працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника і організації.
Фірма, за відповідну плату, може тимчасово надати у розпоряджені іншої організації працівників і нести повну відповідальність за рівень кваліфікації, дисципліну і якість виконуваної роботи. В основу трудових відносин при цьому покладено угоду між лізинговою фірмою та тимчасово найманим працівником, також договір про передачу нею працівників замовникові.
Важливою альтернативою найму працівників є звертання організації за допомогою до спеціалізованих установ (придбання послуг по відбору і найму). Не завжди організації мають достатні можливісті та досвід у відборі й наймі працівників. В країнах з розвинутою ринковою економікою має місце широко розгалуження мережа посередницьких агенств, бюро, фірм, що надають послуги по підготовці, пошуку і найму робочої сили.
Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.
Отже використання різноманітних джерел поповнення і оновлення кадрів дає змогу організації маневрувати своїм кадровим складом, використовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.
Разом з тим управління процесами, поповнення та оновлення персоналу в ринкових умовах потребує достовірної інформації про кількісні характеристики ринку праці. Разом з тим важлива розробка комплексної системи показників, що дозволяє оцінити рівень насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з урахуванням можливих змін.
В якості інформації про стан ринку праці використовують баланси трудових ресурсів, звітність організацій про фактичне вивільнення працівників, дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, періодичні обстеження, перепис населення тощо.
6.5 Методи професійного відбору та підбору кадрів
Умовно виділені по відношенню до організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. В ньому різні професійні склади кадрів виявляють, доводять та реалізують кожного разу свої переваги, (як між окремими їх видами так, і в середині кожного з видів) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій - роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами нижчими від ринкових обмежує ринковий механізм. Він стримує зниження та підвищення цін на робочу силу за межі що встановлені ринком праці.
Ринковий механізм дозволяє визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон'юнктури і діє за певною схемою. В організації, з врахуванням ступеню розвинутості її внутрішнього ринку праці, складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється виключно пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку, щодо використання власної робочої сили організації, вичерпані складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок праці. Взаємодія обох ринків (внутрішнього та зовнішнього) в процесі задоволення потреби організації в кадрах схематично може бути представлена у такому вигляді.
Однак попередньо встановлена потреба в кадрах розглядаються як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним слідує процес відбору, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають вимогам складних з визначних характеристик.
Фахівці виділяють кілька причин за якими проведення відбору кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них це вимога ефективності. Якщо при відборі кадрів не вдається виділити з їх числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважувати на те, що відсів небажаних працівників починається саме з моменту їх попередньої перевірки, а не тоді коли вони вже стали співробітниками організації.
Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з числа персоналу управління коштує за різними оцінками від 40 до 70% його річного окладу. Дещо меншими є витрати по прийому на роботу робітничих кадрів, але і вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати пов'язані з прийомом кадрів на роботу.
Третя причина криється в юридичній особливості найму. Так, з одного боку при прийомі на роботу незаперечним є слідування вимогам закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку частіше проявляється упередженість роботодавців до окремих кандидатів при наймі на посаду.
В будь-якому випадку механізм здійснення найму працівників потрібної кваліфікації включає цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.
До числа методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять опитування на основі анкетування, інтерв'ювання співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.
Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети - найму працівників, принципово відрізняється від опитування яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше в цьому опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередством цього методу пропонує роботу, то тим самим вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. Окрім того за рахунок проведення опитування можна піднести роль тих хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, повинно відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.
По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної роботи.
Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в одностороньому порядку складають свої враження про осіб які приймають участь в опитуванні.
Вони, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень, щодо кандидатів. Важливо пам'ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов'язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди (чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з'ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що даний кандидат справиться зі своїми обов'язками, які в нього, навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова спецпідготовка, Правильним буде відповісти на всі ці питання.
Однак чи не буде випадковим набір цих ознак? Чи не перекриватимуть вони одна одну, та взагалі чи можлива їх адекватна оцінка?
Труднощі подолання цих питань, між тим, не повинні застувати встановленню переліка критеріїв успішності претендента у виконанні передбачуваних обов'язків.
Основними вимогами до цих критеріїв є те, що вони повинні відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів та можливість порівняння. Після складання детального плану, заснованому на вимогах до персоналу, важливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кандидатами для отримання повної інформації про нього, як майбутнього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.
В умовах ринку проведення відбіркової співбесіди розглядається також, як процес “продажу” роботи кандидату, в крайньому випадку частковий “продаж”. Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.
По суті оформлення контракту розглядається як юридичне владнання договору між сторонами де одна з них виступає з пропозицією роботи, а інша приймає її.
Кандидат на вакантну посаду стає співробітником організації лише тоді, коли контракт про найм укладено.
Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, вірогідно від того, що при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.
Досить популярним методом, на основі якого проходить відбір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбору кадрів. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).
Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи засобами, забезпечуючими комплексне вирішення завдання відбору претендентів.
Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв'ює рів.
Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.
Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу. Вірогідно, в умовах зростання виробництва та поступового підвищення його ефективності, така тенденція значно посилиться.
Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважають відбіркову співбесіду найбільш реальним методом відбору кадрів.
В організації в ході набору і відбору кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту і лінійних менеджментів. Кадрові менеджери вносять суттєвий внесок в процес відбору. Вони добре розуміють яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їх участь в розробці вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того лінійні менеджери краще знають колектив до якого повинен надійти новоприйнятий працівник.
У той час, як кадрові менеджери добре розуміються на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні (об'яв про прийом на роботу, підбор кандидатів, проведенням інтерв'ю і т.і.), то лінійні менеджери краще володіють технікою відбору та персонального визначення майбутніх працівників.
Кадрові менеджери пропонують та надають необхідну методичну, організаційну та виконавську допомогу при розробці, проведенні та аналізі результатів тестування, що в свою чергу потребує спеціальної підготовки. Крім того спеціалісти по кадрам зуміють краще оцінити придатність кандидата до тривалої роботи в організації, та розкриють йому перспективи зростання. Іноді доцільно до остаточного вибору кандидата залучити колектив, у який він може бути направлений.
В будь якому випадку лінійному менеджеру відводиться вирішальна роль в прийомі нових співробітників, оскільки саме він несе всю повноту відповідальності за результативність наступної роботи призначеного на посаду.
Питання для самоконтролю
1. З якими обставинами пов'язується необхідність планування потреби організації в кадрах?
2. Чому важливо планомірно розподіляти кадровий потенціал організації в часі і просторі?
3. Яка існує залежність між прибутковістю організації та планомірністю використання кадрового ресурсу?
4. Дія яких чинників зумовлює потребу організації в кадрах?
5. Наведіть приклад кардинальної зміни потреби в кадрах.
6. З якою метою організація проводить аналіз наявної чисельності та структури персоналу?
7. Яка послідовність процедури проведення аналізу персоналу організації?
8. За допомогою яких методів вивчається якісна потреба в кадрах?
9. Розкрийте особливості методів розрахунку чисельності робітників.
10. За допомогою яких методів можна розрахувати чисельність адміністративно-управлінського складу персоналу організації?
11. Що представляє собою ринок праці?
12. Перелічить основні характеристики зовнішнього ринку праці.
13. Визначте особливості внутрішнього ринку праці організації.
14. В чому проявляються властивості ринку праці щодо формування кадрового ресурсу .
15. Розкрийте роль держави в регулюванні ринку праці.
16. Охарактеризуйте професійний відбір кадрів в умовах розвинутого ринку праці?
17. Які причини спонукають організацію займатися відбором кадрів?
18. Які методи використовуються організацією за для здійснення найму працівників?
19. Що представляє собою метод співбесіди, та за якими причинами його вважають найбільш розповсюдженим при виборі кандидатів на вакансії?
20. Ринкове тлумачення відбіркової співбесіди.
21. Як умови діяльності персоналу випливають на визначення методів відбору кадрів?
Література
1. Дятлов В.А. і др. “Управление персоналом” Учеб. Пособие для студ. экон. вузов и ф-тов. /В.А. Дятлов, А.Я. Кабанов, В.Т. Пихало - М. ПРИОР,1998.
2. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1998.
3. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. Посібник для самостійного вивчення дисципліни К.: КНЕУ, 2000.
4. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студ. экон. вузов и ф-тов спец. “Менеджмент” /Под. ред. А.Я. Кабанова и др. М.: ПРИОР, 1999.
5. Шкатула В.Л. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, ИНФРА - М 1998.
Розділ 7. Розвиток персоналу
Мета розділу: сприяння студентам, слухачам в опануванні теоретичними основами та виробити вміння і практичні навички з планування та організації розвитку персоналу в умовах сталого економічного зростання, структурної й технологічної перебудови галузей економіки.
7.1 Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності
Ефективне функціонування любої організації, насамперед, визначається ступінню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.
Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв'язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим, воно є більш вузьким у порівнянні з поняттям “гармонічний розвиток особистості”. Нетотожніми між собою є також поняття “професійний розвиток особистості” і “розвиток персоналу”.
Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.
Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 7.1.
|
Професійне навчання персоналу |
|||
|
Виробнича адаптація персоналу |
|||
|
Оцінювання і атестація персоналу |
|||
|
Планування трудової кар'єри персоналу |
|||
|
Професійно-кваліфікаційне просування робітників та фахівців |
Формування резерву керівників |
||
|
Службово - професійне просування керівників |
Рис. 7.1. Складові процесу розвитку персоналу організації
Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання.
Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.
Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.
В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку.
Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили - це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару “робоча сила”, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики [13].
Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність шляхом засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар'єри як в організації, так й за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і тим самим забезпечити працевлаштування інших громадян.
Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина у ряді випадків відіграє вирішальну роль в прийнятті їми рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному випадку і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.
Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.
Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства, є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов'язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання.
Завданням розвитку персоналу організації є:
здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучної системи безперервної післядипломної освіти працівників;
організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;
забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;
проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв'язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;
формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар'єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу та привабливості організації серед молоді й інших груп населення.
Реалізація завдань з розвитку персоналу вимагає значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування у розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.
Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал - найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75% приросту національного багатства [4].
Людський капітал О.А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями [6]:
на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;
на мікроекономічному рівні людський капітал являє собою сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки у справі ефективної організації праці і розвитку персоналу;
на макроекономічному рівні людський капітал включає накопичені вкладення в фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це є національний людський капітал.
Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи:
прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо);
втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт внаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;
...Подобные документы
Види планів з питань персоналу. Організація та джерела залучення персоналу. Вимоги до організаційно-економічного забезпечення менеджменту персоналу. Оптимізація професійно-кваліфікаційної структури персоналу. Розроблення систем стимулювання праці.
реферат [27,9 K], добавлен 09.02.2012Класифікація управлінського персоналу. Формування кадрового складу менеджменту на підприємстві. Принципи матеріального стимулювання праці. Особливості управлінських рішень. Комунікації в системі менеджменту. Планування персоналу і продуктивність праці.
отчет по практике [129,8 K], добавлен 18.04.2015Менеджмент персоналу як об'єктивне соціальне явище і сфера професійної діяльності. Зміст, форма, функції, принципи та засоби менеджменту персоналу. Організація як соціальний інститут і об'єкт менеджменту. Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу.
книга [1,7 M], добавлен 09.03.2010Роль проектування розвитку персоналу в управлінні розвитком організації. Детермінованість понять "розвиток персоналу" та "безпека". Умови формування високої конкурентоспроможності персоналу. Методи і форми розвитку професійних знань, умінь і навиків.
статья [555,7 K], добавлен 05.10.2017Роль продуктивності праці персоналу. Напрями соціально-економічного розвитку персоналу. Класифікація факторів зростання продуктивності праці. Теоретичні аспекти мотивації персоналу як одного з найважливіших чинників підвищення продуктивності праці.
статья [24,7 K], добавлен 11.02.2015Методологія сучасної системи стимулювання ефективності і якості праці. Види стимулювання діяльності персоналу - матеріально-грошове, соціальне, моральне. Форми стимулювання діяльності персоналу. Рекомендації, що до стимулювання у сучасних умовах.
курсовая работа [73,5 K], добавлен 07.05.2008Лізинг персоналу як ефективний шлях вирішення потреб у тимчасовому персоналі. Види лізингу персоналу, його переваги. Міжнародна та національна практика лізингу персоналу. Визнання легітимності праці лізингового персоналу Міжнародною організацією праці.
реферат [22,7 K], добавлен 24.03.2011Методологічні та соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу. Стратегія та політика менеджменту персоналу організації, його ресурсне забезпечення. Особливості процесу визначення потреби організації в персоналі, управління процесами його руху.
книга [2,4 M], добавлен 03.02.2010Управлінський персонал: структура і функції. Критерії ефективного менеджера. Показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу. Проблеми діяльності менеджменту персоналу на підприємстві "Smart corporation". Заходи підвищення ефективності праці.
дипломная работа [715,0 K], добавлен 14.09.2016Сутність та види матеріального стимулювання праці на підприємстві. Методика оцінки ефективності стимулювання праці. Оцінювання системи матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Авто Трейд" та факторна модель оцінки персоналу організації.
курсовая работа [349,8 K], добавлен 01.12.2012Характеристика сутності та значення стимулювання праці. Матеріальне та нематеріальне стимулювання персоналу. Премії чи бонуси, як переміна частина компенсаційних виплат працівникам. Мотивація персоналу, як невід’ємна частина управління підприємством.
статья [19,8 K], добавлен 10.01.2013Система стимулювання ефективності і якості праці. Преміювання в зарубіжному досвіді стимулювання персоналу. Механізм індивідуалізації заробітної плати. Гуманізація праці, як провідна ланка нематеріальної мотивації. Планування кар’єри, як чинник мотивації.
контрольная работа [42,0 K], добавлен 24.06.2009Ефективність менеджменту персоналу: економічний організаційний і соціальний аспекти, поліпшення умов роботи персоналу, конкурентоспроможність та долання впливу негативних зовнішніх чинників. Головний метод аналізу економічної ефективності менеджменту.
контрольная работа [37,9 K], добавлен 21.06.2011Принципи проведення мотивації персоналу. Внутрішня структура організації та управління підприємством. Основна мета стимулювання працівників до праці, збільшення її продуктивності і ефективності. Аналіз та оцінка персоналу на даному підприємстві.
курсовая работа [96,1 K], добавлен 15.03.2016Мотивація як одна з провідних функцій управління. Сучасні форми і методи матеріального стимулювання персоналу. Структура мотиву праці. Мотивація і стимулювання як протилежні методи управління. Нормативно-правова база системи мотивів і стимулів праці.
реферат [16,7 K], добавлен 12.04.2009Сутність і значення мотивації персоналу туристичного підприємства. Організаційна характеристика туристичної агенції "Інтерконтакт", аналіз зовнішнього середовища турфірми та мотиваційного профілю персоналу. Рекомендації по стимулюванню працівників.
дипломная работа [278,0 K], добавлен 15.08.2014Характеристика ТОВ "Логістік", дослідження персоналу, особливості логістичних операцій. Аналіз зв’язку рівня особистісного розвитку та накоплених службових компетенцій персоналу. Цілеспрямований всебічний розвиток персоналу як напрямок менеджменту.
дипломная работа [9,3 M], добавлен 20.06.2012Методологія побудови систем стимулювання і формування мотивації персоналу. Критерії оцінки нижчого персоналу. Показники трудової поведінки працівника. Комплексні програми мотивації персоналу. Відповідальність і повноваження.
контрольная работа [13,0 K], добавлен 16.06.2004Огляд організації оплати праці, працевлаштування, переведення та звільнення з роботи, підвищення кваліфікації, регулювання робочого часу персоналу. Вивчення умов праці, внутрішнього розпорядку в державних органах, тривалості службового часу і відпочинку.
контрольная работа [94,0 K], добавлен 19.07.2011Дослідження принципів та етапів планування персоналу підприємства. Характеристика структури персоналу та кадрової політики. Розрахунок планової чисельності персоналу, фонду оплати керівників і спеціалістів. Вивчення чинників та джерел набору кадрів.
курсовая работа [98,1 K], добавлен 15.04.2013
