Теорія менеджменту персоналу та формування практичних навичок і вмінь керівництва людьми

Зміни в змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), як наслідок змін у техніку, технології, поділі праці і його організації, висувають нові вимоги до працівника, що виконує ці процеси. Він повинен або підвищувати свою кваліфікацію, або бути замінений іншим працівником на основі професійного добору кадрів.

Внутрішньозаводський рух кадрів може носити стихійний характер, коли здійснюється з ініціативи самих працівників, що намагаються шляхом зміни робочого місця, чи професії або цеху задовольнити свої особисті інтереси: поліпшити умови праці, одержати більші можливості для реалізації свого кваліфікаційного потенціалу, домогтися збільшення заробітної плати і т.п. За аналогією з зовнішнім рухом робочої сили (звільнення за власним бажанням) внутрішньозаводський рух працівників по цій же причині зветься внутрішньозаводською плинністю кадрів.

Але внутрішньозаводський рух може бути і керованим, коли переміщення працівників по робочих місцях на підприємстві (організації, фірмі) здійснюється в рамках політики менеджменту перосналу, що передбачає кадрове планування, планування трудової кар'єри працівника з наданням йому при переході необхідного сприяння в перепідготовці чи підвищенні кваліфікації.

Як показали дослідження минувших років, співвідношення між стихійним і керованим (організованим) внутрішньозаводським рухом складалося як 30--40 до 70--60% . Не можна не відзначити тенденцію до підвищення ролі внутрішньозаводського руху в процесі формування робочих кадрів. Сприяючи перегрупуванню робочої сили відповідно до вимог виробництва, цей рух виступає в той же час одним з можливих способів зміни індивідуальних умов прикладання праці, через вирішення протиріч між інтересами робітників і можливостями їхньої реалізації на попредньому місці, умовою розвитку робітника як особистості. З його допомогою досягається відновлення, зміна структури сукупного працівника, його якісне удосконалювання. Заохочення кваліфікаційного і професійного руху кадрів істотно стабілізує колектив, зменшуючи зовнішній рух працівників -- плинність кадрів.

Однак щоб керувати кваліфікаційним, міжпрофесійним і міжцеховим рухом кадрів, потрібно знати анатомію цих процесів: спрямованість, масштаби, взаємозв'язок між цими видами руху, закономірності цих процесів, забезпечення більшої відповідності інтересів підприємства і працівників, зниження негативних наслідків, які спочатку можуть супроводжувати переміщення працівників на нові робочі місця.

Знання про взаємозв'язок різних видів внутрішньозаводського руху кадрів необхідні і працівникам, тому що, знаючи, якою мірою зміна професії спричинить за собою зміну цеху чи розряду і яка імовірність зміни спеціальності чи кваліфікації при переході з цеху і т.п., робітник може прийняти більш обґрунтоване рішення у відношенні участі у внутрішньозаводському русі за власною ініціативою.

Результати аналізу взаємозв'язку різних видів внутрішньозаводського руху робітників дозволять адміністрації виробити своє відношення до внутрішньозаводської плинності працівників. Якщо виявилися негативні моменти (наприклад, труднощі з реалізацією кваліфікаційного просування по тій чи іншій професії у своєму цеху, незначні масштаби руху на фоні незадоволеності роботою і звільненням з підприємства за власним бажанням великої кількості робітників і т.п.), необхідне коректування самого відношення до внутрішньозаводської плинності, зміні її ролі і місця в кадровій політиці підприємства.

Аналіз внутрішньозаводського руху робітників має погоджуватися з аналізом зовнішнього руху робітників (звільненням і набором нових). Відомо, що плинність кадрів приводить до вимивання окремих професійних і кваліфікаційних груп робітників, а заповнення вакантних місць, як уже відзначалося вище, може відбуватися за рахунок прийому робітників з потрібною кваліфікацією з боку (це дешевше для підприємства, але скорочує можливості для кваліфікаційного росту своїх робітників і спричинює тривалий пошук потрібних кадрів). При пересуванні власних робітників з числа, що вивільняються з інших ділянок виробництва в рамках планування трудової кар'єри підприємство веде набір робітників на робочі місця, що звільнилися, більш низьких чи розрядів на професії, що не є популярними. Саме на такий варіант -- заповнення робочих місць з високими вимогами до кваліфікації робітника за рахунок власних кадрів і набір з боку кадрів на роботи нижчих розрядів - орієнтувалася й орієнтується зараз кадрова політика багатьох вітчизняних підприємств.

У даному випадку масштаби руху не зв'язані лише з реалізацією бажань робітників, вони -- результат управлінського впливу, організації підвищення кваліфікації робітниками.

Однак щоб такі управлінські рішення були ефективними, необхідно знати масштаби кваліфікаційного руху робітників і зміну цих масштабів, можливості навчальної бази підприємства для підвищення кваліфікації потрібного числа робітників, скільки це буде коштувати для підприємства. Природно, для кожної професійної групи має бути обраний свій варіант вирішення поставленої задачі з урахуванням ситуації, що складається на професійному ринку робочої сили, а також на основі соціологічних досліджень, виявлення бажання робітників брати участь у кваліфікаційному просуванні.

Рух кадрiв зв"язаний з законом перемiни працi, а також з поняттям мобiльностi кадрiв та монотонностi працi.

Видiляють такi види руху кадрiв в фiрмi: плиннiсть кадрiв, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух.

Що стосується плинностi кадрiв, слiд сказати, що вона має як позитивнi, так i негативнi боки.

До негативних вiдносяться: прямi втрати виробництва, викликанi неукомплектованiстю робочих мiсць, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється та нового працiвника, труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, з формуванням взаємних очiкувань та вимог; розмивається неформальна структура; затрудняється керування таким нестабiльним колективом; знижуються витрати на навчання працiвника (тому що ефект вiд навчання виникає або поза пiдприємством, яке вклало кошти на нгавчання, або зовсiм не виникає, якщо працiвник змiнює професiю).

До позитивних вiдносяться: може пiдвищитись ефективнiсть працi за рахунок того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; може знизитись монотоннiсть працi; може полiпшитись соцiально-психологiчний клiмат за рахунок змiн в трудовому колективi.

Фактори, якi викликають рух персоналу: 1) якi виникають на самому пiдприємствi (розмiр З/П, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т.п.)

2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т.п.)

3) зовнiшнi по вiдношенню до пiдприємтсва фактори (економiчна ситуацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових пiдприємтсв i т.п.).

Основними показниками руху персоналу є: Ппр = ЧРпр/ЧР х 100 Пу = ЧРу/ЧР х 100 Поб= (ЧРпр ЧРу)/ЧР х 100 Пс= ЧРс /ЧР х 100 ЧРс - число працiвникiв, якi змiнились (менше з двох чисел - числа прийнятих та звiльнених). Показник плинностi кадрiв розраховується за формулою: Ппл=ЧРунп/ЧР х 100

До основних мотивів звiльнень за власним бажанням відносяться:

-професiйно-квалiфiкацiйнi, ;

-незадовiльна органiзацiя та умови працi;

-стан здоров"я;

-незадоволення заробітна плата;

-незабезпеченiсть житлом;

-вiддаленiсть житла вiд роботи;

-перемiна мiсця проживання;

-незадовiльний соцiально-психологiчний клiмат в колективi.

8.2 Основні процеси руху кадрів

Основнi процеси руху кадрiв: введення в посаду, адаптацiя, професiйнi перемiщення, пiдвищення по службi, пониження посади, звiльнення.

Адаптацiя означає включення особи в нову для неї предметно-речове та соцiальне середовище, тобто це процес пiзнання норм та традицiй, прийнятих на пiдприємствi, процес професiйного навчання та перепiдготовки, усвiдомлення того, що є важливим на даному пiдпримємствi або на робочому мiсцi.

Термін "адаптація" надзвичайно широкий і застосовується в різних областях науки. У соціології і психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію. У визначеній мері ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожна з них має і самостійні сфери застосування: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича -- включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти [3, с. 169].

З позиції управління персоналом найбільший інтерес представляє виробнича адаптація. Саме вона є інструментом у вирішенні такої проблеми, як формування у працівниківнеобхідного рівня продуктивності і якості праці в більш короткий термін.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: перехід на нове місце роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, упровадження нових форм організації праці, його оплати і т.д.

Тому в умовах уведення нового механізму господарювання, переходу на госпрозрахунок, самофінансування і самооплатності, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, змушених або освоювати нові професії, або змінювати своє робоче місце і колектив, важливість проблеми адаптації ще більше зростає.

Ця проблема тією чи іншою мірою стосується всіх категорій працюючих, але найбільше гостро вона стоїть для молодих робітників і фахівців.

Зміна робочого місця припускає не тільки зміну умов праці, зміни колективу, але і часто зв'язана зі зміною професії, виду діяльності, що додає адаптації новий, більш складний характер.

У процесі пристосування людини до виробничого середовища виникає чимало питань: чи потрібно приймати працівнику середовище як належне і всіма силами пристосовуватися до нього, чи вимагати зміни і самого середовища; які шляхи і засоби впливу на людину і на середовище; де критерії можливості і необхідності обліку вимог працівника і т.д. Тому варто розрізняти активну адаптацію, коли індивід прагне впливати на середовище для того, щоб змінити її (у тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, що він повинний освоїти), і пасивну, коли він не прагне до такого впливу і зміни.

Найбільш ефективною уявляється адаптація як процес активного пристосування індивіда до середовища, що змінюється, за допомогою відповідного керуючого впливу і використання різних засобів (організаційних, технічних, соціально-психологічних і т.п.).

По своєму впливу на працівника розрізняють прогресивні результати адаптації і регресивні. Останні мають місце у випадку пасивної адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною).

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людин уперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну -- при наступній зміні роботи. Інакше первинна та вторинна адаптація формулюються залежно від тривалості: первинна - 5-6 мiсяцiв, вторинна (повна) - 3 роки.

Складові (компоненти) виробничого середовища як об'єкта адаптації дуже різноманітні. Серед них можна виділити, умови праці і його організацію, оплату праці і форми матеріального стимулювання, зміст праці, твердість норм, психологічний клімат у колективі і т.д. Деякими дослідниками виділяються також фактори невиробничої сфери підприємства (адаптація до побутових умов, позавиробничому спілкуванню з колективом, організація дозвілля на підприємстві) [3, с. 171].

Виробничу адаптацію, як складне явище, можна розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну її сторони. Кожна з них має свій об'єкт, свої цільові задачі, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація -- адаптація до трудового діяльності на рівні організму працівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до високих фізичних навантажень і т.п.). Іншими словами, психофiзiологiчна адаптація -це процес засвоєння сукупностi всiх умов, необхiдних працiвнику пiд час роботи.

Професійна адаптація -- повне й успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту і характеру праці, його умов і організації. Вона виражається у певному рівні оволодіння професійними знаннями і навичками, в умінні, у відповідності характеру особистості характеру професії, в формуваннi деяких професiйно необхiдних якостей особи, в розвитку стiйкого позитивного вiдношення працiвника до своєї професiї.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності -- адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Вона означає включення працівника в систему взаємовiдносин колективу з його традицiями, нормами життя, цiностними орiєнтацiями, включення в колектив як рівноправного, прийнятого всіма його членами.

Серед складових виробничого середовища, до яких потрібно адаптуватися працівнику, поряд з такими, як умови і зміст праці, посадові обов'язки, є складові, із соціально-економічним відтінком: організація праці, оплата праці і матеріальне стимулювання, соціально-побутова сфера підприємства, організація дозвілля працівників і т.п. Невипадково деякі дослідники виділяють соціально-економічний аспект виробничої адаптації.

У рішенні кадрових проблем на підприємстві важливе значення мають усі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати, що змінюваність кадрів чи зворотний показник - закріплюваність робітників на робочих місцях -- багато в чому залежать від результатів адаптації. Незадоволеність її результатами приводить до необґрунтовано високої плинності, до підвищеної захворюваності, до інших негативних моментів, у тому числі й економічного характеру.

Професійна адаптація визначає терміни освоєння нової професії, що впливає на вибір кадрової політики (орієнтація на набір працівників з боку чи на перерозподіл власних), на тривалість періоду збереження знижених виробничих показників, властивих неадаптованому працівнику, періоду формування трудового стереотипу.

У прискоренні процесу адаптації, зниженні негативних моментів, її супровідних, і складається задача керування нею.

Стадiї процесу адаптацiї: ознайомлення, пристосування, асимiляцiя (повне пристосування до середовища), ідентифiкацiя (ототожнення особистих цiлей працівника з цiлями пiдприємства). Відповідно до ступеня ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства працiвники подiляються на байдужих, часткво та повнiстю iдентифiкованих.

Успішність адаптації залежить від характеристик виробничого середовища і самого працівника. Чим складніше середовище, чим більше відмінність його від звичного виробничого середовища на колишнім місці роботи, чим більше зв'язано з нею змін, тим сутужніше проходить процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується визначеною тривалістю, і отже, має свій початок і закінчення. Якщо у відношенні початку адаптації питань не виникає (це початок діяльності працівника в нових умовах), то визначити її закінчення дуже важке. Справа в тім, що адаптація -- це процес, що протікає постійно в міру зміни факторів зовнішнього середовища трудової діяльності працівника, та й зміни самої людини. Тому адаптація має відношення і до людини, що не змінювала робочого місця.

З позицій керування кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має з'ясування такого поняття, як межа адаптації.

При визначенні термінів адаптації (а з ними і можливим збитком) у якості її межі, чи крапки відліку завершення її як процесу, можуть використовуватися визначені кількісні показники, що характеризують окремі сторони адаптації, чи система показників. Зокрема, можна виділити:

-- об'єктивні показники -- рівень і стабільність кількісних показників праці (систематичне виконання норм, якісне виготовлення продукції, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної чи потокової лінії, професійна стійкість, ріст кваліфікації, рівень трудової дисципліни і т.п.);

-- суб'єктивні показники -- рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом і ін.

Інший підхід до оцінки виробничої адаптації виходить з характеристики і результатів кожної з її сторін.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовуються показники й продуктивності й енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, подиху, швидкість відновлення і т.п.

Професійну адаптацію, як повне й успішне оволодіння професією, характеризують такі показники, як ступінь освоєння норм часу (їхнє виконання, досягнення середнього відсотка, що склався в колективі), вихід на середній рівень браку продукції з вини працівника й ін.

До показників, що характеризують соціально-психологічну адаптацію, відносяться рівень психологічної задоволеності новим для людини виробничим середовищем у цілому і її найбільш важливими для нього компонентами, характером взаємин з товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм положенням у колективі, рівень задоволення життєвих устремлінь і ін.

Керування процесом адаптації -- це активний вплив на фактори, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.

Необхідність керування адаптацією визначається великим збитком як для виробництва, так і для працівників, а його можливість доведена досвідом вітчизняних і закордонних підприємств і організацій.

Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, припускає знання як суб'єктивних характеристик робітника (стать, вік, його психофізіологічні характеристики, а такожосвіта, стаж і ін.), так і факторів виробничого середовища, характеру їхнього впливу (пряме чи непряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації варто виходити з наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці і т д) і обмежень у зміні робітника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т.п), необхідно також враховувати розходження на новому і на попередньому місці роботи, особливості нової і колишньої професій, тому що вони можуть бути істотними, що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності і проведення кадрової політики підприємства.

Роль тієї чи іншої сторони виробничої адаптації може виявлятися по-різному, у залежності від конкретної ситуації. Для однієї професії (професійної групи) в певних умовах роботи найбільш складною проблемою може бути, наприклад, психофізіологічна сторона адаптації, для інших -- соціально-психологічна

Молодий робітник, прийнятий на підприємство, зіштовхується, як правило, із усіма сторонами виробничої адаптації, а для працівника, що перейшов в інший цех, вимоги до соціально-психологічної адаптації можуть бути істотно ослаблені, тому що йому доведеться пристосовуватися тільки до первинного трудового колективу.

Отже, конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості тієї чи іншої сторони адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів для полегшення її проходження складають основу процесу керування адаптацією, що припускає і визначену технологію. Так, стосовно до молодих рабітників вона містить у собі:

* аналіз чекань нових робітників (з'ясування на підставі бесіди мотивів найму на роботу, чекань, зв'язаних з даним підприємством);

* прийом і прогноз стабільності новачка (як довго він може пропрацювати в даному колективі);

* уведення новачка в колектив;

* власне контроль адаптації в ході періодичних зустрічей чи заочно;

* ліквідацію причин конфліктних ситуацій чи незадоволеності вирішенням проблем адаптантів, санкції у відношенні тих, хто зобов'язаний був усунути причини неадаптації;

* узагальнення матеріалів про хід адаптації новачків, ознайомлення з ними адміністрації підприємства і лінійних керівників.

Особлива увага до молодих робітників має проявлятися в перші три місяці їхньої роботи, коли позначається недостатній рівень освоєння професії, дуже напруженими уявляються норми виробітку, не завжди фактичні умови і рівень організації праці і виробництва відповідають чеканням у відношенні сфери прикладання праці й обраної професії.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негативних її наслідків, можна виділити добре поставлену професійну орієнтацію і, зокрема, професійний добір кадрів. Останній дозволяє виявити працівників, імовірність успішної адаптації яких до даних факторів виробничого середовища найбільш висока. Найбільшою мірою це відноситься до професій, що пред'являють до працівника специфічні вимоги (уважність, гострота зору і т.п.),

Успішної психофізіологічної адаптації сприяють заходи щодо пристосування середовища до людини: поліпшення умов праці, облік ергономічних вимог при організації робочого місця (вибір відповідного устаткування, планування робочого місця), при конструюванні устаткування, оргоснастки і т.д. Важливими уявляються заходи, спрямовані на зниження стомлюваності людини.

Адаптація і її терміни в значній мірі залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного просування робітників на підприємстві. Часто на монотонні, малозмістовні роботи приймають новачків, іногородню молодь. Адаптація їх на виробництві визначається перспективами їхнього росту, можливостями переходу на усе більш складні види праці відповідно до освіти, відношення до праці і т.д.

Особливу проблему представляє адаптація до праці в нових умовах господарювання. Це свого роду повторна адаптація: людина, залишаючись на своєму робочому місці, адаптованому до нього, має пристосовуватися до нової економічної, соціальної і психологічної ситуації. Вимога більшого ув'язування оплати праці з його кінцевими результатами змушує активізувати використання своїх можливостей, що часто супроводжується підвищенням інтенсивності праці як за рахунок більш високого темпу роботи, збільшення тривалості робочого часу, так і за рахунок ігнорування правил охорони праці і техніки безпеки. Дезадаптація працівника до таких умов праці виявляється в підвищенні травматизму і захворюваності, розвитку некомпенсованого стомлення працівника, що не встигає відновити працездатність до початку чергового робочого періоду.

Важливу роль в адаптації працівників відіграє психологічний клімат у колективі. Ділові взаємини розвивають почуття товариства і взаємодопомоги, підвищують трудову активність працівників, задоволеність працею. З економічної точки зору психологічний клімат і моральна обстановка на підприємстві істотно впливають на продуктивність праці, діючи на психіку і настрій людей.

Адаптація працівника на виробництві, ефективне керування цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Однак організаційно це робиться по-різному: у залежності від чисельності персоналу підприємства, структури керування підприємством, наявності й організації системи керування персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних задач у сфері керування виробництвом і інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) чи ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група й окремі працівники) -- у відділ кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці і заробітної плати і т.п. Іноді посада фахівця з адаптації вводиться в штатний розклад цехових управлінських структур. Важливо, щоб заводська служба адаптації була складовою ланкою загальної системи управління кадрами на підприємстві.

Основні задачі служби адаптації -- розробка і упровадження за участю функціональних служб управління підприємством заходів щодо скорочення несприятливих наслідків від роботи неадаптованого працівника, по стабілізації трудового колективу, росту трудової віддачі працівників, підвищенню задоволеності працею.

Важлива задача служби адаптації полягає також у координації діяльності всіх ланок підприємства, що мають відношення до адаптації, до здійснення конкретних заходів, зміні параметрів зовнішнього середовища і т.п.: функціональних служб заводоуправління, адміністрації, лінійних керівників.

Складові ефекту від діяльності служби адаптації -- зниження рівня плинності, рівня браку, скорочення числа поломок устаткування й інструменту, терміну виходу на середній рівень виконання норм у цеху, на ділянці, числа порушень трудової дисципліни і т.п.

В управлiнськiй практицi крупних компанiй зустрiчається, як правило, три типи перемiщень керiвникiв: пiдвищення посади (або пониження) з розширенням (або звуженням) кола обов"язкiв, збiльшенням (зменшенням) прав та пiдвищенням (зниженням) рiвня дiяльностi; пiдвищення рiвня квалiфiкацiї, яке супроводжується виконанням бiльш складних завдань, не зв"зане з пiдвищенням посади, але зв"язане з пiдвищенням заробiтної плати; змiна кола завдань i обов"язкiв, без пiдвищення квалiфiкацiї, без пiдвищення посади та заробiтної плати (ротацiя).

Першi два типи характернi, популярнi та використовуються в США та країнах ЕС, а в Японiї пiдвищення посади сковане формалiзованою процедурою, яка обумовлена стажем роботи. При цьому акцент робиться на розширеннi кола та складностi завдань, проте особливо характерним типом перемiщення працiвникiв на японських пiдприємствах є ротацiя.

Розглянемо організаційні форми ротації працівника в межах підприємства (об'єднання, фірми і т.п.). Так, у залежності від виду поділу праці можна розрізняти ротацію як:

-- зміну робітником операцій на ділянці (потокової лінії, конвеєрі) у рамках однієї професії;

-- зміну операцій, що відносяться до різних професій. Рух робітників у межах ділянки лише умовно можна віднести до ротації, тому що найчастіше воно виступає в якості одного з напрямків удосконалювання організації праці і ставить своєю метою дозавантаження робітників, забезпечення безперебійного функціонування групи робочих місць через кооперацію праці на основі взаємодопомоги.

Виходячи з приналежності колишнього і нового місця роботи, розрізняють ротацію як переміщення робітників

-- с ділянки на ділянку без зміни професії і зі зміною професії;

-- з цеху в цех зі зміною і без зміни професії (виду діяльності);

-- за межі даного підприємства, але в межах об'єднання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрізнятися від колишнього;

-- за межі підприємства, але зі зміною характеру діяльності (у нові організаційні структурні подрозділи об'єднання, наприклад, з науково-дослідним ухилом, торговим профілем і т.п.).

Розглянутий вид ротації зв'язаний головним чином уже не з організацією праці (дозавантаженням, взаємодопомогою), а зі зміною розміщення працівників у зв'язку зі зміною потреби в робочій силі.

По характері маневру робочою силою ротація може носити й епізодичний, чи випадковий, і постійний характер. По тривалості ротація буває:

-- короткочасної, коли після виконання робіт на стороні робітник повертається до своєї колишньої роботи;

--досить тривалої;

-- постійної, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою.

Ротація по виробничій необхідності розглядається

-- як шлях забезпечення завантаження працівника протягом визначеного періоду часу, оскільки по основному місцеві роботи грозить простій;

-- як оперативна зміна в розміщенні через невихід на роботу когось із працівників;

-- як засіб зниження стомлюваності (чергування операцій, робіт) і як засіб підвищення змістовності праці;

-- як один зі шляхів підвищення кваліфікації в рамках планування робочої кар'єри, формування управлінського персоналу;

-- як наслідок інноваційних процесів, коли вона зв'язана з освоєнням нової продукції.

Таким чином, ротація кадрів виступає як засіб поліпшення організації праці, раціонального використання робочої сили як альтернативу звільнення при зниженні потреби в ній, як інструмент цілеспрямованої політики, зв'язаної з плануванням ділової кар'єри, задоволення потреби працівника в більш змістовній праці, кваліфікаційному росту, підвищенні заробітку і для інших цілей.

З приведеної вище класифікації видно, що ротація найчастіше припускає зміну професії, а то і виду діяльності. Тому її передумовами, що відносяться до самого працівника, є:

-- або наявність необхідних знань і навичок, тобто підготовки по новій професії (виду діяльності);

-- або наявність достатня високого загальноосвітнього рівня робітників, широта базової спеціальної підготовки як умова швидкого і з мінімальними витратами засобів освоєння нової професії (виду діяльності).

У противному випадку ротація кадрів і їхнє нове розміщення припускають відповідні витрати засобів і тривалу підготовчу роботу. Невипадково, що деякі підприємства при формуванні контингенту працівників в умовах функціонування ринку праці при заміні вибулих віддають перевагу набору потенційно мобільних у професійному відношенні робітників чи тих, які мають фундаментальну професійну підготовку в системі професійно-технічної освіти як гарантію швидкого освоєння нових професій.

8.3 Припинення трудової угоди. Пристосування кадрів до економічних змін.

За Українським трудовим законодавством, пiдставами для звiльнення працiвника (припинення трудової угоди) можуть бути:

-згода сторiн;

-закiнчення термiну дiї угоди, крiм випадкiв, коли трудовi вiдносини продовжуються i жодна з сторiн не вимагає їх припинення;

-призив на вiйськову службу;

-розiрвання трудової угоди з iнiцiативи працiвника,

-розiрвання трудового договору з iнiцiативи адмiнiстрацiї в випадках, коли:

1.особа працiвника та його дiяльнiсть не вiдповiдають посадi, яку вiн займає; недостатня можливiсть компенсувати недолiки - наприклад, неготовнiсть до роботи або навчання; виникла напруженнiсть в вiдносинах тощо;

2. вiдбулись змiни в умовах виробництва (змiна вимог до квалiфiкацiї працiвникiв при швидких змiнах в технiцi та технологiї; змiна структури -лiквiдацiя посад при концентрацiї виробництва, тимчасова бездiяльнiсть тощо; змiни в ринковому середовищi; змiни в соцiальному оточеннi, в принципах пiдприємництва);

- розiрвання трудового договору за вимогою профспiлкового органу;

-переведення працiвника за його згодою на iнше пiдприємство або перехiд на виборну посаду;

-вiдмова працiвника вiд переходу на роботу в iншу мiсцевiсть разом з пiдприємством, а також вiдмова вiд продовження роботи в зв"язку з суттєвими змiнами умов працi;

-засудження працiвника до позбавлення волi, виправних робiт не за мiсцем проживання тощо;

-направлення працiвника постановою суду в лiкувально-трудовий профiлакторiй;

-пiдстави, передбаченi контрактом.

Звiльнення працiвникiв за власним бажанням з поважних причин (у строк, про який просить працiвник) здійснюється в разі:

-переведення чоловiка або дружини на роботу в iншу мiсцевiсть, направлення на роботу або для проходження служби за кордоном,

-хвороба, яка перешкоджає продовженню роботи або проживання в данiй мiсцевостi (згiдно з висновками медичної комiсiї),

-необхiднiсть догляду за хворими членами сiм"ї (при наявностi медичного висновку) або за iнвалiдами 1 групи,

-переїзд в iншу мiсцевiсть в порядку органiзованого набору робiтникiв, сiльськогосподарського переселення, громадського призову, а також в iнших випадках, коли згiдно з рiшенням Уряду адмiнiстрацiя змушена безперешкодно вiдпускати працiвникiв для роботи на пiдприємствах та органiзацiях окремих галузей народного господарства,

-обрання на посади, якi замiщаються за конкурсом,

-зарахування в вищi, середнi спецiальнi або iншi учбовi заклади, в аспiрантуру, клiнiчну ординатуру,

-порушення адмiнiстрацiєю колективного або трудового договору,

-звiльнення за власним бажанням iнвалiдiв, пенсiонерiв за вiком, вагiтних жiнок, матерiв, якi мають дiтей вiком до 8 рокiв, працiвникiв, якi мають на своєму утриманнi трьох та бiльше дiтей, якi не досягли 16 рокiв (учнi - 18 рокiв), -iншi поважнi причини

Розiрвання угоди з iнiцiативи роботодавця допускається у випадках:

1-лiквiдацiї пiдприємства, органiзацiї, скорочення чисельностi або штату працiвникiв,

2 -виявленої невiдповiдностi працiвника посадi або роботi, яку вiн виконує, внаслiдок недостатньої квалiфiкацiї або стану здоров"я,

3 -систематичне невиконання працiвником без поважних причин обов"язкiв, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрiшнього трудового розпорядку;

4 -прогул в тому числi вiдсутнiсть на роботi бiльше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин,

5 -нез"явлення на роботу протягом бiльше як чотирьох мiсяцiв пiдряд внаслiдок тимчасової непрацездатностi, не рахуючи вiдпустки по вагiтностi та родах, якщо iнше не передбачене законом,

6 -поновлення на роботi працiвника, який ранiше виконував цю роботу,

7 -поява на роботi в нетверезому станi, в станi наркотичного або токсичного сп"янiння,

8 -вчинення за мiсцем роботи розкрадання (в тому числi дрiбного) майна власника, встановленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенцiї якого входить накладання адмiнiстративного стягнення або застосування заходiв громадського впливу,

9 -додатковi пiдстави, якi застосовуються при певних умовах (однократне грубе порушення трудових обов"язкiв працiвником; виннi дiї працiвника, який безпосередньо обслуговує грошовi або товарнi цiнностi, якщо цi дiї дають пiдстави для втрати довiр"я до нього власника або уповноваженого ним органу; вчинення працiвником, який виконує виховнi функцiї, аморального проступку, не сумiсного з продовженням даної роботи.

Працiвники не можуть бути звiльненi з роботи за iнiцiативою адмiнiстрацiї пiдприємства без згоди профспiлкового комiтету, за винятком пп 1(тiльки в разi лiквiдацiї пiдприємства), 7, 9, а також в результатi незадовiльного випробування, обумовленого при прийняттi на роботу; при звiльненнi з сумiщуваної роботи у зв"язку з прийняттям на роботу iншого працiвника, який не є сумiсником; при звiльненнi працiвника, який не є членом профспiлки, що дiє на пiдприємствi, в установi, органiзацiї; при звiльненнi з пiдприємства, де вiдсутня профспiлкова органiзацiя.

Для звiльнення вiд роботи менеджера часто використовують такi можливостi:

-усунення вiд iнформацiї та прийняття рiшень;

-перемiщення на iншу посаду ("висилка" на неважливi, але непрестижнi посади);

-спонукання до узгодженого звiльнення ("золоте рукостискання");

-спонукання до розiрвання угоди через "виживання" (непосильнi вимоги);

-пряме звiльнення.

При скороченні чисельності чи штату працівників у зв'язку із змінами в організації виробництва і праці переважне право на залишення на роботі надається працівникам з вищою кваліфікацією і продуктивністю праці.

Ранги соцiальних критерiїв, якi враховуються вслiд за вищою квалiфiкацiєю та продуктивнiстю працi, наведенi в ст. 42 Кодексу Законiв про працю України. До них відносяться:

сімейний стан (наявність двох і більше утриманців):

відсутність в сім'ї інших працівників з самостійним заробітком;

тривалість безперервного стажу роботи на даному підприємстві, установі, організації;

навчання у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від виробництва;

участь у бойових діях тощо;

наявність винаходів, корисних моделей, промислових зразків і рацілналізаторських проаозицій;

трудове каліцтво або професійне захворювання отримане на даному підприємстві;

тощо.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi , як правило, розглядається в двох варіантах:

а)при дефiцитi кадрів:

-збiльшення робочого часу (понадурочнi, робота в вихiднi днi);

-набiр нової робочої сили;

б) при надлишку кадрів:

-скорочення працiвникiв;

-скорочення робочого часу;

-iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних виплат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніше система заходів пристосування кадрів до економічних змін при їхньому надлишку може включати такі чотири пункти.

Пристосування кадрiв при постiйному складi усього персоналу та постiйному робочому часi: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибiр робiт, проектiв та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технiчний догляд, пiдвищення квалiфiкацiї тощо); перенесення часу роботи та вiдпусток; внутрiшньофiрмовi перемiщення персоналу; скорочення iнтенсивностi працi (наприклад, вiдмова вiд вiдрядної працi).

2. Пристосування кадрiв при постiйному складi персоналу, але з скороченим робочим часом: скорочення часу понадурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); введення неповного робочого дня (скорочення звичайного робочого часу на одного найманого працiвника); тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило без компенсацiї зарплати).

3. Пристосування кадрiв шляхом скорочення складу персоналу без звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам в пошуках роботи); припинення трудових вiдносин зо згодою (як правило, з конмпенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4. Пристосування кадрiв шляхом звiльнень постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльнення: а) з наданням допомоги у працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї; б) у вiдповiдностi з соцiальним планом (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення); в) без соцiальних гарантiй.

Пристосування кадрів до економічних змін, наприклад, на японських пiдприємствах, якi практикують систему "пожиттєвого найму", досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявнiсть чотирьох основних частин в системi оплати працi: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побiчних виплат (компенсацiй), бонусiв (премiй), пенсiйних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки в залежностi вiд доходiв фiрми. Ця система участi в доходах фiрми дає можливiсть японським пiдприємствам пристосовуватись до скорочення обсягiв продаж шляхом зменшення виплати винагород, а не зниження зайнятостi. Таким чином, фiнансовий тягар розподiляється на всiх. Кожен втрачає небагато, але нiхто не втрачає всього. За думкою захiдних економiстiв, в цьому полягає причина того, що японська економiка пiслявоєного перiоду характеризується порiвняно меншим рiвнем iнфляцiї та безробiття, нiж економiка бiльшостi промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фiрма веде переговори безпосередньо з своїми працiвниками. У останнiх є серйознi причини спiвставляти свої вимоги до заробiтної плати з можливостями фiрми, тому що в противному випадку пiд загрозою виявляться їх власнi робочi мiсця.

По-третє, гнучкостi витрат на робочу силу сприяє дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведiнки при виникненнi економiчних труднощiв:

зменшення понадурочних робiт i витрат на їх оплату; скорочення заробiтної плати, починаючи зверху, причому високооплачуванi працiвники, як правило, самi подають заяви на зниження своєї заробiтної плати;

припинення найму нової робочої сили; керiвництво фiрми звертається до персоналу з проханням добровiльно залишити роботу з одержанням вихiдної допомоги тощо.

Аналiзуючи заходи роботодавцiв по пристосуванню персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємось з таким поняттям як "трилистник": постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субподрядчики, надомники). “Листки” вiдлiтають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економiчних змiн добре видно з моделi органiзацiї робочого часу фiрмою "Контрол Дейта" (США). Для пiдтримання стабiльностi зайнятостi фiрма "Контрол Дейта" створила десять "захисних кiл" [5, с. 245].

Перше коло - це довгострокова стратегiя дослiджень та розробок, згiдно з якою в виробництво повиннi регулярно вводитись новi вироби (кращий захист вiд скорочення персоналу- це зростання виробництва, а також можливiсть випуску нових конкурентоспроможних виробiв).

Друге коло - це контроль плинностi робочої сили (де це можливо прагнуть не замiщати звiльнюванi робочi мiсця тих праiцвникiв, якi вийшли на пнсiю).

Третє коло - ефективне використання працiвникiв, зайнятих неповний робочий день. Цi працiвники забезпечують значну гнучкiсть в задоволеннi фiрмою мiнливого попиту на продукцiю, що виробляється.

Четверте коло - використання субконтрактiв. В хорошi часи фiрма здає в оренду стороннiм пiдприємствам роботу, яка не є трудоiнтенсивною, i знову повертає її для виконання власними силами в перiоди зниження дiлової активностi.

П"яте коло - виконання робiт за субпiдрядами по контрактах з тюремними органiзацiями, тому що праця ув"язнених є бiльш дешевою.

Шосте коло - використання внутрiшньофiрмових перемiщень працiвникiв.

Сьоме коло - надання неоплачуваних лiтнiх вiдпусток (приблизно 10% працiвникiв фiрми вибирають такий шлях, щоб побути лiтом з дiтьми або чоловiком-викладачем).

Восьме коло - неоплачуваний вiльний час (багато працiвникiв вiддлають перевагу чотирьохденному робочому тижню або навчальній мiнiвiдпустцi).

Дев"яте коло - подовженi святковi днi, якi частково не оплачуються.

Десяте коло - конкурентоспроможнiсть виробiв та висока продуктивнiсть.

Зiткнувшись з необхiднiстю звiльнень 4800 робiтникiв в перiод спаду 1982-1983 рокiв фiрма зробила свою першу спробу в здiйсненнi цiєї стратегiї i в результатi тимчасово звiльнила тiльки 600 чол. Проте в 1985 роцi вона вимушена була пiти на бiльш суттєвi звiльнення, тому що не було враховане десяте коло.

Отже, усі дії підприємства по приведенню фактичної чисельності у відповідність з необхідною можна звести в дві групи:

1) чисельна адаптація -- вивільнення зайвої чисельності або набір з зовнішнього ринку праці при виниклій потребі в робочій силі;

2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва шляхом:

-- використання нестандартних режимів робочого часу і наймання працівників;

-організації внутрішньозаводського руху робочої сили, у тому числі професійної мобільності.

Слід зазначити, що в даний час за рубежем використовується і такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].

Суть його полягає в тім, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну "оренди" працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає силу.

Передача власних працівників у розпорядження інших фірм одержала поширення навіть у Японії. У цих умовах лізинг персоналу часто виступає як спосіб позбутися недбайливих чи недостатньо перспективних працівників

Така форма наймання робочої сили дає певні переваги і фірмі-позичальнику, оскільки полегшує процес звільнення від робочої сили при скороченні потреби в ній: працівника повертають на свою фірму.

Практика передачі в "оренду" тимчасово зайвих працівників вимагає рішення ряду юридичних проблем, зв'язаних із соціальним захистом працівників.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизняних підприємствах.

8.4 Оцінка витрат, пов'язаних із заміною працівників

Облік витрат, пов'язаних з найманням і звільненням працівників, переслідує різні задачі. Необхідно знати, у що обійдеться підприємству задоволення потреби в робочій силі і чи варто йти даним шляхом, яка ефективність вкладення коштів у "людський капітал" [3, с. 142].

Для розрахунків часто використовується модульний принцип: виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є свого роду модулями. Так, підприємство несе витрати, пов'язані з процедурою прийому і звільнення працівника, з різною по тривалості підготовкою кадрів і т.п., а до збитку варто віднести втрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, втрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також у період адаптації і т.д.

При комплектуванні кадрів, а також при виборі своєї політики менеджменту персоналу підприємство буде виходити з конкретної ситуації і властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (витрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Звичайно, реалізації такого підходу має передувати проведення досліджень економіко-соціологічного характеру з метою виявлення фактичних витрат кошьів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників (наприклад, терміни навчання, терміни адаптації, витрати на звільнення, прийом працівника і т.п.). Природно, це не значить, що в кожному конкретному випадку, зв'язаному з звільненням чи набором працівників, потрібно буде проводити соціологічні дослідження. Може виявитися достатнім проведення одного дослідження для виявлення самих розмірів витрат і збитку, співвідношення їх складових, щоб визначитися з вибором політики менеджменту персоналу

Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв'язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників) або зі скороченням кадрів при зниженні обсягу виробництва і можливим набором нових працівників при зміні ситуації з виробництвом продукції в кращу сторону.

Приведемо основні складові збитку від заміни кадрів у зв'язку з плинністю:

недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення (чи в що скорочуються -- з моменту оголошення робітнику про його скорочення);

недоодержання продукції з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника;

недоодержання продукції під час терміну навчання осіб, що перемінили професію при працевлаштуванні;

недоодержання продукції в період адаптації на робочому місці;

витрати на здійснкення робіт по найманню і звільненню робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі);

витрати на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність.

Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).

Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особливості.

Насамперед відзначимо, що якщо ніяких заходів для зниження цього збитку не приймається, його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця і середньої перерви (у робочих днях) з моменту звільнення до приходу нового робітника.

Якщо цей збиток занадто великий для виробництва і початі заходи для його зменшення на період перебування робочого місця в якості вакантного за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт, величина його зменшується на величину вартості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих мір (оплати понаднормових робіт і т.п.).

Зміна персоналу в зв'язку зі скороченням штатів вносить свої корективи в набір складових збитку і витрат на робочу силу. Так, недоодержання продукції через зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітник повинний бути попереджений про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції через відсутність робітника на робочому місці, тому що саме робоче місце ліквідується. Саме на цей показник приходиться найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час при сприятливій ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібно укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції через неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку при скороченні штату (витрати підприємства, зв'язані з набором і навчанням і ін.) відмінностей немає. Разом з тим з'являються додаткові витрати підприємства, чого немає у випадку звільнення в зв'язку з плинністю кадрів, -- виплати працівнику в порядку соціального захисту в зв'язку зі скороченням штатів.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, зв'язаних з реалізацією кадрової політики, досить універсальний. Так, він може бути застосований і для оцінки ефективності створення і розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення і закріплення більш кваліфікованих кадрів. Витрати на створення і розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання більш кваліфікованої робочої сили.

8.5 Вивільнення робочої сили

Вивільнення робочої сили з підприємств має багато в чому об'єктивний характер і зв'язано з орієнтацією на інтенсивний шлях розвитку виробництва: упровадженням технічних і технологічних новацій, організаційними змінами в сфері праці, економією живої праці, а також з реорганізацією чи ліквідацією нерентабельних, збиткових виробництв і т.п.

Зниження трудозатрат при випуску продукції досягається через абсолютне і відносне скорочення чисельності: при абсолютному скороченні працівники звільняються, при відносному -- зменшується потреба в них.

Кожний з видів вивільнення по-різному впливає на трудові, а через них і на економічні показники роботи підприємства. З позиції підвищення продуктивності праці, реального зниження собівартості продукції за рахунок економії фонду заробітної плати найбільш ефективно абсолютне скорочення працівників. Варто мати на увазі, що є два варіанти фактичного вивільнення працівників: коли працівника звільняють по скороченню штатів з підприємства і коли працівник вивільняється з одних підрозділів (цехів, ділянок, відділів) і переводиться на вакантні робочі місця в інші підрозділи або у виробництво, що знову відкривається. Наприклад, на підприємстві працює 550 осіб. Завдяки впровадженню нової техніки удалося підвищити продуктивність праці і вивільнити 50 осіб. Це значить, що колишній обсяг продукції зможуть виробити 500 осіб. Розглянемо іншу ситуацію. У цеху № 1 з 150 осі,. було вивільнено 15, що потім були переведені в інші цехи, де відкривалося нове виробництво або малися вакантні робочі місця в зв'язку зі звільненням робітників по різних причинах. Загальна чисельність робітників на підприємстві не змінилася, але в цеху № 1 колишній обсяг продукції стали виробляти не 150, а 135 осіб.

...