Реинжиниринг

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова

РЕИНЖИНИРИНГ

Учебное пособие для студентов заочной формы обучения с применением дистанционных технологий специальности

080502 (060800) - Экономика и управление на предприятиях ПСМ

В.В. Выборнова

Белгород 2006



УДК 658.5 (075)

ББК 65.290 - 2я7 В 92

Выборнова В.В.

Реинжиниринг. Учебное пособие / В.В. Выборнова. - Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2006. -- 206 с.

В учебном пособии изложены основные разделы дисциплины «Реинжиниринг», представлен систематизированный минимум знаний, раскрывающий основные категории, понятия, определения, концепции реинжиниринга, его свойства, цели, виды и отличительные признаки, а также технологию его проведения.

Учебное пособие предназначено для студентов заочной формы обучения с применением дистанционных технологий специальности 080102 (060800) - Экономика и управление на предприятиях промышленности строительных материалов.

УДК 658.5 (075)

ББК 65.290 - 2я7

Белгородский государственный технологический университет (БГТУ) им. В.Г. Шухова, 2006



Содержание

Введение

1. Основной текст

1.1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

1.2 Диагностика кризисных ситуаций

1.3 Технология реинжиниринга бизнес-процессов

1.4 Сетевое моделирование в системе реинжиниринга бизнес-процессов

1.5 Контроллинг как инструмент управления предприятием в условиях реинжиниринга

1.6 Реструктуризация предприятий

1.7 Организационный реинжиниринг

1.8 Инновационный реинжиниринг

1.9 Экономическая стратегия реинжиниринга бизнес-процессов

1.10 Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов

2. Задания и рекомендации к выполнению контрольных работ по дисциплине «Реинжиниринг»

3. Вопросы к экзамену

4. Итоговые тестовые задания

5. Толковый словарь

Литература

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес - процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес - процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес - процессов.

Оказывается, что даже в «лучших из лучших» компаниях в развитых странах многие реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес - процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес - процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т. д. Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

Экономическая практика последних лет доказала, что России удалось влиться в цивилизованный общеэкономический рынок. Задачи, стоящие перед российскими организациями, намного сложнее, чем только выход из кризиса и стабилизация финансово - экономического состояния. По сути, речь идет о дальнейшем развитии организаций в режиме интенсивного экономического роста. На основе микропреобразований в России постепенно меняется база экономического роста, его факторы и модели.

Предметом изучения дисциплины «Реинжиниринг» является перепроектирование и реорганизация существующих бизнес - процессов на действующих предприятиях и создание новых моделей процессов, обеспечивающих значительное повышение результативности в деятельности организаций (предприятий).

Дисциплина «Реинжиниринг» основывается на знаниях, которые получены студентами при изучении учебных курсов «Экономика предприятия», «Экономика отрасли», «Менеджмент», «Маркетинг», «Бизнес - планирование». В этой дисциплине используется ряд принципов и категорий для проектирования производственных систем и процессов, обеспечивающих эффективность их функционирования.

реинжиниринг контроллинг реструктуризация

1. Основной текст

1.1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие реинжиниринг бизнес-процессов возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше. В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM).

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, качество, услуги и темпы". Имеется в виду не о небольшое усовершенствование бизнес-процессов компаний - например, на 10-100 %, а о кардинальное повышение их эффективности - в десятки раз или даже в сотни раз.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, -- это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это, в самом деле, является назначением метода -- достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция. М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", считает появление БПР революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, в частности, технологии динамических экспертных систем.

Важность БПР возрастает в связи с тем, что, во-первых, он "беспартиен'", т.е. он необходим любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, и, во-вторых, БПР необходим для больших, средних и даже маленьких компаний. Как говорит М. Хаммер, БПР применим к "любой компании, если все ее сотрудники не умещаются за столом среднего размера".

Следует подчеркнуть, что явление, называемое БПР, не придумано учеными, а выявлено из практики преуспевающих компаний и формализовано учеными. По словам М. Хаммера и Дж. Чампи, первоначально БПР осуществлялся руководством преуспевающих компаний интуитивно. В этом случае риск неудач достигал 50-70 %. Для снижения риска неудач необходима разработка методологии проведения БПР, формализация методов и разработка инструментальных средств (ИС), позволяющих описать адекватную исполняемую модель компании и проанализировать последствия ее модификаций.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». В этом определении они выделяют четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный, процесс.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Это новейший революционный метод управления организацией, представляющий совокупность различных действий, обеспечивающих радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса. При успешном применении БПР можно добиться беспрецедентного увеличения эффективности деятельности компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов - провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому, несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Нельзя принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, новые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным, как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

В настоящее время большинство специалистов в области инжиниринга и реинжиниринга бизнеса пришли к выводу, что из всех слов определения понятие «процесса» является наиболее важным, так как при реинжиниринге управление бизнесом всегда сводится к процессам. Вместе с тем, понятие процесс представляет наибольшую трудность для большинства руководителей. Основная часть менеджеров не ориентирована на процесс, а сосредоточена на задачах, операциях, людях, структурах.

Понятие бизнес-процесса

Процесс. М. Хаммер и Дж. Чампи под «процессом» понимают «набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя, например разработку нового Продукта». Т. Давенпорт дает следующее определение процессу: «это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». Входы и выходы процесса взаимодействуют с конкретным клиентом потребителем и с другими процессами во внешнем окружении компании. Выходом процесса является продукция. Еще одно определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином. Поток ценностей - это «множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента». Предложен этот термин в отличие от термина «процесс», поскольку последний имеет много различных значений, что при описании и конструировании может приводить к трудностям идентификации процесса и недоразумениям.

Процессы, как потоки работ, смеющие границы, начало и конец, рассматривают М. Робсон и Ф. Уллах, которые указывают что, для любого отдельно взятого процесса границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

Обобщая рассмотренные определения можно отметить, что вся совокупность процессов компании представляет собой динамический взгляд на то, как компания производит свою продукцию.

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Другие авторы определяют процесс как поток работы, переходящей от одного человека к другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко зафиксированный конец. Нет стандартного перечня процессов, поэтому организации должны разрабатывать свои собственные потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, если ее представляют в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые ранее игнорировались или не осознавались, оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации.

Основная цель бизнес-процесса - преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.

Е. Ойхман и Э. Попов полагают, что бизнес-процесс - множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиентку товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (продуктов, услуг, группы продуктов и услуг). Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации издержки на ее преобразование и передачу.

Качественные параметры бизнес-процесса

· Результативность - описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики.

· Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы.

· Адаптируемость - свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

· Производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

· Длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

· Стоимость процесса - это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

В бизнес-процессах используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Классификация бизнес-процессов

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют следующие базовые категории:

· основные бизнес-процессы;

· обеспечивающие бизнес-процессы;

· бизнес-процессы развития и бизнес-процессы управления

Бизнес-процессы развития и управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

1. Стратегическое управление

o Отслеживание состояния внешней среды

§ Анализ и изучение конкуренции

§ Выявление тенденций в экономике (отрасли)

§ Выявление политических и регулирующих событий

§ Оценка технологических инноваций

§ Изучение демографических данных

§ Выявление социальных и культурных изменений

§ Изучение экологических проблем

o Определение концепции бизнеса и стратегии организации

§ Разработка видения

§ Разработка формулировки общей миссии

§ Разработка стратегии компании

§ Формулировка стратегии организационных единиц

o Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами

o Разработка и установление целей организации

o Разработка принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами, клиентами и пр.)

o Стратегическое управление торговыми марками

o Бизнес-планирование

2. Развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн)

o Разработка концепции и планов выпуска нового продукта/услуги

§ Формулировка требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителя

§ Планирование и утверждение целей качества

§ Планирование и утверждение целей по издержкам

§ Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам

§ Разработка и интегрирование ведущих технологий в концепцию продукта/услуги

o НИОКР (разработка, создание и оценка опытных образцов)

§ Разработка спецификаций продуктов/услуг

§ Ведение проектирования

§ Разработка опытных образцов

§ Защита разработок (патенты, торговые марки и пр.)

o Совершенствование существующих продуктов/услуг

§ Совершенствование продукта/услуги

§ Устранение проблем качества, надежности

§ Снятие с производства устаревших продуктов/услуг

§ Оценка эффективности изменений

o Подготовка к производству (внедрению)

§ Разработка и тестирование процесса опытного производства

§ Разработка и получение необходимого оборудования и материалов

§ Внедрение и отработка процесса/метода

3. Управление проектами

o Управление процессом разработки

o Управление проектами реорганизации

o Управление маркетинговыми проектами

4. Управление качеством

o Оценка показателей деятельности организации

§ Создание системы оценки

§ Оценка качества продукции/услуг

§ Оценка затрат на обеспечение качества

§ Оценка всех затрат

§ Оценка длительности цикла

§ Оценка производительности

o Проведение оценки качества

§ На основе внешних критериев

§ На основе внутренних критериев

o Сравнение с конкурентами и др. компаниями (бенчмаркинг)

o Улучшение процессов и систем

§ Внедрение постоянного процесса улучшений

§ Мониторинг процессов и систем

§ Реинжиниринг процессов

o Внедрение тотального (всеобщего, полного) управления качеством

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

1. Материально-техническое обеспечение деятельности Компании

o Планирование и приобретение необходимых ресурсов

§ Выбор и сертификация поставщиков

§ Покупка средств производства

§ Покупка сырья и материалов

§ Приобретение технологий

o Управление процессом закупок

§ Заключение контрактов

§ Оформление заказов

§ Мониторинг поставок

o Транспортная доставка

o Организация хранения

§ Обеспечение работы складов

§ Контроль за состоянием складов

§ Обеспечение сохранности

2. Производственные процессы

o Превращение ресурсов в готовую продукцию (товар)

§ Разработка календарного плана производства

§ Перемещение материалов и ресурсов

§ Производство продукта

§ Упаковка продукта

§ Складирование и хранение продукта

§ Подготовка продукта к отгрузке

o Предоставление услуг клиенту (услуги)

§ Специальные требования

§ Идентификация и планирование необходимых ресурсов

§ Обеспечение обслуживания

o Обеспечение гарантии качества продукции/услуг

o Формирование необходимых трудовых ресурсов (специалистов)

§ Необходимые квалификационные требования

§ Выявление необходимости в обучении и проведение обучения

§ Отслеживание и управление повышением квалификации

3. Материально-техническое обеспечение сбыта

o Доставка продукции

§ Организация отправки покупателю

§ Доставка продукции покупателю

§ Установка продукции

§ Установление специальных требований к обслуживанию конкретных клиентов

§ Выявление и планирование ресурсов, необходимых для выполнения требований к обслуживанию

§ Обеспечение обслуживания конкретных покупателей

o Управление процессом производства и доставки

§ Документирование и отслеживание статуса заказа

§ Управление запасами

§ Обеспечение гарантий качества продукции

§ Планирование и обеспечение обслуживания

§ Учет и отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями

4. Маркетинг и продажи

o Определение (выявление) нужд и потребностей (ожиданий) потребителей

o Измерение удовлетворенности потребителей

§ Товарами

§ Услугами

§ Сервисным обслуживанием

o Отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях потребителей

§ Недостатки в существующих товарах/услугах

§ Выявление перспективных инноваций (отвечающих потребностям/ожиданиям потребителей)

§ Определение реакции потребителей на действия конкурентов

o CRM

o Сбыт товаров/услуг

§ Стратегия ценообразования

§ Рекламная стратегия

§ Подготовка рекламных обращений

§ Оценка рекламных ресурсов и затрат

§ Выявление целевых потребителей и их нужд

§ Разработка прогноза продаж

§ Продажа продуктов/услуг

§ Определение условий совершения сделки

§ Управление портфелем продукции/услуг

o Обработка заказов потребителей

§ Прием заказов от клиентов

§ Передача заказов в производство и отделы доставки

o Предъявление покупателю счета к оплате

o Ответы на запросы покупателей

5. Обслуживание

o Обеспечение послепродажного обслуживания

o Обработка рекламаций

§ Рассмотрение гарантий и исков

§ Работа с претензиями покупателей

Бизнес-процессы вспомогательные - это процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

1. Поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение.)

o Управление финансовыми ресурсами

§ Разработка бюджетов

§ Управление размещением ресурсов

§ Планирование рискового капитала

§ Управление денежными потоками

§ Управление структурой капитала

§ Управление финансовым риском

o Обработка финансовых и бухгалтерских операций

o Отчетная информация

§ Подготовка внешней финансовой информации

§ Подготовка внутренней финансовой информации

o Проведение внутреннего аудита

o Управление налогами

§ Обеспечение соответствия налоговыми требованиям

§ Планирование налоговой стратегии

§ Использование технологий и приемов налогового менеджмента (налоговые схемы)

§ Управление разногласиями по вопросам налогообложения

§ Информирование руководства о проблемах с налоговыми выплатами

§ Работа с налоговыми ведомствами

o Управление материальными ресурсами

§ Управление планированием капитала

§ Приобретение и перегруппировка основных средств

§ Управление ресурсами

§ Управление физическим риском

o Управление внешними связями

§ С акционерами

§ С правительством

§ С кредиторами

§ Разработка программы по связям с общественностью

§ С советом директоров

§ С местным населением

§ С инвесторами

§ С партнерами

§ С конкурентами

§ Управление правовыми и этическими проблемами

2. Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производственных корпусов и т.п.)

3. Информационное обеспечение

o Планирование управления информационными ресурсами

§ Формулировка требований на основе стратегии фирмы

§ Определение архитектуры

§ Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий

§ Установление общих для предприятия стандартов данных

§ Установление стандартов качества и контроля

o Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия

§ Проведение анализа специфических потребностей

§ Выбор информационных технологий

§ Разработка

§ Тестирование, оценка и внедрение

o Внедрение систем контроля и безопасности

o Управление хранением и получением информации

§ Создание информационных хранилищ (баз данных)

§ Создание хранилищ знаний

§ Получение и сбор информации

§ Хранение информации

§ Модификация и обновление информации

§ Обеспечение возможности получения информации

§ Удаление информации

o Управление информационными ресурсами и операциями

o Управление информационными услугами

o Оценка и контроль качества информации

4. Документооборот

5. Управление персоналом

o Создание и управление стратегией человеческих ресурсов (стратегия персонала)

o Анализ и планирование уровня производства

o Развитие и подготовка работников

o Управление деятельностью, поощрениями и наказаниями

o Управление внутренним климатом в организации

o Управление отношениями работники-руководство

o Разработка информационных систем управления персоналом

6. Экономическая безопасность

7. Экология

o Разработка стратегии охраны окружающей среды

o Подготовка и обеспечение работников

o Разработка и выполнение программ по предотвращению загрязнения и защите окружающей среды

o Разработка и внедрение информационной системы мониторинга и контроля

o Отслеживание реализации программы мер по защите окружающей среды и ее эффективности

o Управление отношениями с государственными органами и общественностью по экологическим вопросам

8. Дополнительные услуги

По уровню иерархии:

· Базовые бизнес-процессы - бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах <бизнес Компании в целом>

· Подпроцессы (функции) - бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции

По вкладу в создание основной стоимости:

· Основные - бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании

· Вспомогательные - бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма

Границы процессов

Прежде всего, команда должна определить процесс и его границы. Процессы -- это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой желающий, часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует исключить как отдельный процесс.

Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов. Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. 1.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1.1 Входы и выходы процесса

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда должна определить верхнюю и нижнюю границы его. Верхней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова команде придется решать, что включается в рассматриваемый процесс, а что лежит за его пределами.

Границы процесса -- это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первичными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования. Первичные выходы процесса -- это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает, очевидно.

Эту неопределенность легко разрешить, если предположить наличие различных типов клиентов, отличающихся друг от друга. На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также определенные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты -- это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента, которые не получают первичный выход поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Хотя они непосредственно не получают выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являющегося первичным выходом процесса. Четвертый тип клиентов -- внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, все люди. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и непотребители. Последние включают в себя контрагентов по дистрибуции, таких как супермаркеты или розничные торговые компании, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов -- нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Мы уже упоминали о нескольких случаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согласовали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.

Основные категории, концепции и направления реинжиниринга.

Реинжиниринг предприятия занимает центральное место как особый вид менеджмента, способный обеспечить предприятию в течение долгосрочного периода такие конкурентные преимущества, которые позволяют занять сильную конкурентную позицию, достигнуть высокого уровня прибыльности и устойчивого финансового положения.

Реинжиниринг предприятия рассматривается как специальный вид менеджмента с целью повышения адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной среды. Реинжиниринг предприятия определяется как процесс радикальной перестройки, перепроектирования, и внедрения организационно-технологических и структурных изменений производственных и обслуживающих их систем с целью значительного улучшения главных показателей деятельности организации.

РБП нацелен на надежность и устойчивость развития компании, расширение рынков сбыта, развитие инвестиционной деятельности, увеличение прибыли на инвестированный капитал и пр.

Базовые концепции развития реинжиниринга заключаются в понимании, что реинжиниринг как важнейшее направление стратегического планирования основывается на осознании несоответствия прежней модели хозяйственной деятельности изменившимся нестабильным внешним условиям бизнеса. Поэтому теория и методология мероприятий реинжиниринга основываются на концепциях и моделях, целью которых является переориентация принципов хозяйственной деятельности, четкая синхронизация процедур перепроектирования производственных систем с изменяющимися запросами рынка, ожиданиями потребителя, клиента, заказчика, владельца собственности, кредитора, общества и др.

Базовые концепции развития реинжиниринга исходят из взаимообусловленности и каузальности внутренних и внешних изменений организации с интересами, мотивацией и удовлетворением потребностей всех участников хозяйственной деятельности.

Другое направление реинжиниринга связано с попытками предприятия активно влиять на внешнюю среду, опираясь на теорию и практику инновационного развития, инвестиционного проектирования, диверсификацию хозяйственной деятельности, формирование высоких конкурентных преимуществ на основе новых технологий, инновационные монополии, экспансии на новые рынки и пр.

Концепция организационного развития рассматривает предприятие как адаптивную самообучающуюся организацию, которая своевременно реагирует на требования рынка, изменения институциональной, нормативной и законодательной базы и нацелена на внедрение новых технологий, инновационных методов и подходов в менеджменте. Подобная позиция является важнейшим фактором выживания предприятия в конкурентной экономической среде.

Синхронизация производства с необходимостью удовлетворения потребностей базировалась на значительной эволюции концепций: от организационного подхода just-in-time до концепции удовлетворения заинтересованных групп и концепции системных изменений М. Хаммера и Дж. Чампи, основанной на взаимодействии трех сил (англ. три «С»: Customers, Competition, Changes, или трех «К»: Клиенты, Конкуренция и Коренные изменения).

Методологические подходы к реинжинирингу многоплановы и разнообразны. В целом и комплексный реинжиниринг, и реинжиниринг бизнес-процессов базируются на построении модели бизнес-процессов и использовании информационных технологий.

В современном реинжиниринге применяются современные технологии: объектно ориентированное программирование, CASE-технология, SADT-моделирование и другие виды функционально-структурного моделирования, а также информационное, имитационное моделирование.

Новые информационные технологии, применяемые в реинжиниринге, представлены в табл. 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы компаний.

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время и в одном месте	Распределение базы данных	Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса	Телекоммуникационные сети	Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средствам моделирования и т.д.)	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника(иерархическое принятие решений)
Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт	Интерактивный видеопоиск	Лучший контакт с потенциальным покупателем -- эффективный контакт
Чтобы найти некоторый объект, надо знать, где он находится	Автоматическое индексирование и отслеживание	Объекты сами информируют о своем местонахождении
Планы работ пересматриваются и корректируются периодически	Высокопроизводительные компьютеры	Планы пересматриваются и корректируются оперативно по мере необходимости

Цели, виды, свойства и этапы реинжиниринга.

В рыночной экономике кризис связывают не только с отрицательными факторами (ликвидация, банкротство убыточных производств, кризис ликвидности, рентабельности и пр.), но и с созидательными процессами (обновление, конструирование финансово устойчивых и быстро растущих компаний). Именно для этих целей применяется реинжиниринг.

Различают следующие виды реинжиниринга:

1) комплексный реинжиниринг -- совокупность процессов и услуг, необходимых для крупномасштабного и многокомпонентного перепроектирования, внедрения и эксплуатации всех систем предприятия или объекта инфраструктуры. В комплексный реинжиниринг входит проектный (консультационный) реинжиниринг -- перепроектирование объекта, разработка планов строительства, мониторинг и контроль за проведением работ:

а) технологический реинжиниринг -- разработка или купля-продажа технологий, патентов, производственного опыта, знаний персонала, ноу-хау с целью дальнейшего внедрения новых технологий и их диффузии в производство для коммерциализации новых товаров и новых услуг, для расширения рыночного присутствия и усиления конкурентных преимуществ и пр.,

б) строительный (общий) реинжиниринг -- перепроектирование и проведение строительных работ, поставка и монтаж оборудования, пусконаладочные работы и пр.,

в) организационный (организационно-производственный) реинжиниринг -- функционально-структурное описание и перепроектирование процесса преобразования предприятия, его процессов и структур от низших форм к формам высшего порядка, а также процессы упорядочения и повышение уровня совершенствования структурных компонентов предприятия;

2) реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) -- фундаментальное переосмысливание и радикальная перестройка деловых (бизнес) процессов -- процедур планирования и контроля, внутреннего ценообразования, системы мотивации, политики финансирования, распределения взаимодействия, областей полномочий и ответственности, структуры подчинения и пр.

Так, если в РБП основу составляют формирование требований и реконструкция управленческих систем, опирающиеся на нормативное содержание служебного действия в бизнес-процессах, то комплексный реинжиниринг базируется на системном обновлении производства НИОКР, совершенствовании научно-технического потенциала и приобретении инновационной монополии.

Помимо вышеуказанных видов реинжиниринга существуют социальный и инновационный инжиниринг.

r Социальный инжиниринг оказывается составной частью комплексного реинжиниринга, проводимого на предприятии. Социальный реинжиниринг - это совершенствование и радикальная перестройка работы персонала, его обучение и переквалификация. Социальный инжиниринг, являющийся совокупностью подходов прикладной социологии, ориентированной на целенаправленные социально-организационные изменения, состоит из системы мероприятий, определяющих человеческое поведение, обеспечивающих контроль за ним, и ставит своей целью максимизацию полезности всех факторов производства.

Перед социальным инжинирингом как системой стоят следующие задачи:

адаптация к внешнему воздействию;

целедостижение (получение в результате работы системы удовлетворения от решения поставленной задачи);

интеграция (поддержание гармонического бесконфликтного взаимодействия между элементами системы);

* воспроизводство структуры и снятие возникающего напряжения (понимание структуры не как застывшей конфигурации элементов и блоков системы, а как развивающегося, динамичного целого, основанного на взаимодействии составляющих систему элементов). Важнейшие виды структур носят нормативно-целостный характер;

* поиск источников изменения (наиболее важные источники -- различные виды инноваций, совокупность норм и ценностей общества).

r Инновационный инжиниринг. Реинжиниринг организации понимается не только как управление, направленное на вывод организации из кризиса и преодоление неплатежеспособности и несостоятельности, но и как управление, нацеленное на внедрение новых технологий, товаров, услуг, наращивание конкурентных преимуществ, финансовое оздоровление.

С этих позиций инновационный инжиниринг организации является важнейшей составляющей процветания в рыночной экономике.

Содержание производственного и организационного реинжиниринга вытекает из необходимости обеспечения долгосрочного устойчивого адаптивного развития, основанного на системном преобразовании и обновлении в сфере НИОКР, техники и технологии, социального перепроектирования, информатизации производственных систем, систем маркетинга, менеджмента и пр.

Стратегический характер и радикальная перестройка деятельности предприятия являются важнейшим свойством процесса реинжиниринга. Высокая степень новизны и скачкообразный характер изменений создают возможности долгосрочного процветания, создания высоких конкурентных преимуществ, экспансии на новые рынки и т.д. Адресность реинжиниринга, изменения взаимосвязей между влияющими факторами повышает уровень взаимодействий предприятия, кредиторов, инвесторов, владельцев капитала, управленческого персонала и др.

Производственный реинжиниринг основан на проектном управлении, четкой координации временных рамок и оптимальном использования ресурсов. Инновационные и инвестиционные проекты в рамках технологического реинжиниринга требуют изменения традиционных методов, стиля работы, изменений инфраструктуры и т.д.

Цели реинжиниринга предприятия включают:

учет характера взаимного влияния основных факторов и требований внешней и внутренней среды;

сохранение и повышение жизнеспособности предприятия;

наиболее полное удовлетворение потребностей и целей заинтересованных групп (поставщиков, потребителей, собственников, бюджета, кредиторов, инвесторов, менеджеров, персонала предприятия и пр.);

максимизацию прибыли в долгосрочном периоде;

укрепление интегрального потенциала предприятия;

создание и удержание конкурентных преимуществ;

минимизацию потерь и негативных последствий кризиса;

перераспределение и оптимальное использование всех видов ресурсов;

улучшение качества управления;

системное инновационное и инвестиционное проектирование.

Отличительные признаки и критерии успешности комплексного реинжиниринга определяют задачи управления и методологические подходы.

Главным отличительным признаком является радикальность преобразований и высокая степень новизны технологий, структур, управленческих процедур, производственного аппарата. Это требует преобразования традиционных ресурсов организации, более качественного использования информационных, инновационных, человеческих, когнитивных и других ресурсов. Радикальность преобразований состоит в использовании нетрадиционных подходов к организационным структурам и процедурам управления.

Вторым отличительным признаком реинжиниринг-процессов является необходимость увеличения зоны их стратегического использования, а также зоны нетрадиционной деятельности предприятия (необходимость подходов стратегического планирования и прогнозирования, целенаправленной деятельности по созданию радикальных новшеств -- основы конкурентных преимуществ, применения диверсификации, изменения рыночной ниши и экспансии на новые рынки, новых подходов к интеграционным процессам).

Третьим отличительным признаком реинжиниринга предприятия является высокая неопределенность факторов внешней и внутренней среды и альтернативность выбора направлений развития. Это предполагает высокую степень формализации процессов и необходимость применения функционально-структурного, системного подхода, вероятностных моделей процессов, методов итераций, прогнозного графа и т.д. Не менее важны такие направления, как анализ сценариев реинжиниринга, предполагающий одновременное изменение всей группы переменных с учетом пессимистического и оптимистического вариантов.

...