Реинжиниринг

Система контроллинга открывает возможность интегрировать планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления и, следовательно, должна координировать оба вида мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управления, способы достижения целей должны быть доведены до каждого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме, документально закрепляется и доводится до всех подразделений предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию, формирует добротный моральный климат на предприятии. от всех членов коллектива независимо от служебного положения требуется постоянное про явление инициативы, способности самостоятельно принимать решения, направленные на поиск, нахождение и устранение упущений, постоянное совершенствование деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.

Целевая ориентация, включающая согласование целей, управление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для существования предприятия, постоянного улучшения его показателей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиционный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.

Итак, основная концепция контроллинга включает:

1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

Менеджер обязан:

- определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

- установить конкретные цели, качественные показатели

(доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

2. Управление целями - это:

- поиск "узких мест" в работе фирмы;

- анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

- своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.

Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Управленческий учет в системе контроллинга.

Несмотря на то, что понятие «контроллинг» давно используется в зарубежной практике управления, в России оно еще не стало привычным. Определение контроллинга и управленческого учета до настоящего времени не получило более или менее четкой и однозначной трактовки, что неизбежно приводит к терминологической путанице и спорам, которые затрудняют процесс внедрения контроллинга в хозяйственную практику российских предприятий. Среди специалистов отсутствует единое мнение по вопросам о сущности, роли и назначении контроллинга, его месте в системе управления предприятием. Продолжаются дискуссии о соотношении управленческого учета и контроллинга, их различиях и общих чертах.

Перед руководством предприятий сегодня встает вопрос о необходимости создания адекватной информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений. Создание такой базы возможно только при функционировании эффективной системы управленческого учета па предприятиях.

Под системой управленческого учета понимается система сбора, анализа и представления финансовой и нефинансовой информации, на основании которой руководством предприятия принимаются стратегические и оперативные решения.

К данным управленческого учета, предназначенным для руководства фирмы, применяются совершенно иные требования, чем к информации, представленной в финансовой отчетности фирмы и используемой внешними пользователями.

Система управленческого учета и анализа является главным инструментом для планирования деятельности и оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, уверенность инвесторов и акционеров в наличии системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

В отличие от системы бухгалтерской и налоговой информации, ориентированной исключительно на внешних пользователей, пользователем результатов построения системы управленческого учета и анализа является само предприятие в лице стратегического менеджмента, а также руководства подразделений. Управленческий учет, в отличие от бухгалтерского и налогового учета, генерирует данные, как в денежном, так и в натуральном выражении, а также аналитическую информацию.

В экономической литературе отмечается, что русский термин «управленческий учет» ближе к английскому термину «managerial accounting», чем к немецкому аналогу «контроллинг». При интерпретации этого понятия исходят из того, что основная задача любой учетной деятельности -- обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений и что имеет место «системозависимый» характер учетной деятельности, т.е. тесная связь технологий учета с технологиями и управления компанией в целом и отдельными ее подразделениями. Такой подход соответствует понятию «managerial accounting». который может быть переведен следующей фразой: «организация учета, исходя из потребностей управления». При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами, и система оценки деятельности подразделений, т.е. акцент переносится с бухгалтерских на управленческие технологии.

Управленческий учет базируется на методиках, тесно связанных с функциональными процессами на предприятии. Охватывая структуру управления бизнесом в целом, в том числе систему оценки деятельности подразделений и функциональных блоков, стратегическое управление и управление человеческими ресурсами, методология управленческого учета тесно связана с управленческими технологиями.

На практике отдельные элементы управленческого учета обычно используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в единую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента, неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Целью любой системы учета является наглядная оценка результатов экономической деятельности в форме целостного заключительного отчета и справочных расчетов по отдельным этапам производственного процесса.

Подсистема оперативного производственного учета в рамках системы контроллинга представляет собой сбор, регистрацию, обработку и представление всей информации, необходимой в системе управления предприятием, прежде всего для планирования и контроля различных компонентов бизнеса на всех стадиях операционной деятельности. Основным критерием эффективности на данном этапе следует рассматривать сопоставление затрат и доходов. Это предполагает, прежде всего, информационную поддержку процессов управления доходами, расходами и результатами. Отличительным признаком данного учета, который необходимо принимать во внимание при создании информационно-управленческой системы, является его интеграция, проявляющаяся в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках. Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план - организация выполнения плана -- учет -- контроль -- анализ -- регулирование.

Отмечая расширение задач управленческого учета, следует отметить, что его основной задачей в рамках контроллинга является упорядоченный, постоянно осуществляемый учет процесса возникновения издержек. Кроме того, управленческий учет является основным элементом оценки эффективности, а в условиях децентрализованных структур издержки часто используются как основной показатель результативности деятельности отдельных подразделений, особенно при невозможности применять другие показатели. Такой подход определяет необходимость структурного разделения по центрам ответственности: прибыли, затрат и инвестиций, а также регламентацию и анализ взаимодействия структурных подразделений, внутрифирменный анализ эффективности.

С точки зрения происхождения издержек, их измерения и временного аспекта различают системы управленческого учета на основании фактических, нормализованных и плановых издержек, причем речь может идти об учете издержек по принципу полной себестоимости (учете полных издержек) или учете по принципу ограниченной себестоимости (маржинальных издержек).

В рамках контроллинга должны применяться, прежде всего, те системы, которые концептуально ориентированы на оценку издержек и результатов по центрам ответственности и всему предприятию в целом, а также в разрезе продуктов для планирования производства и сбыта.

При отнесении постоянных издержек на запланированное количество производимой продукции осуществляется попытка их искусственной пропорционализации -- трансформации в издержки на единицу продукта. Однако рассчитываемая при этом себестоимость продукции не может считаться верной. В рамках учета по полной себестоимости всегда исходят из одного определенного объема производства. Если фактическая загрузка лежит выше или ниже той, которая была заложена в расчетах, то возникает ситуация, когда на продукт относится очень много или очень мало постоянных издержек.

Таким образом, на базе полной себестоимости не представляется возможным планирование безубыточной производственной программы (break-even analysis) и задание на ее основе прочих плановых величин, особенно в период резких колебаний загрузки мощностей. Отсюда вытекает также и невозможность эффективного выполнения на базе этого метода контрольной функции. Напротив, учет и калькулирование и рамках принципа ограниченной себестоимости позволяет генерировать адекватною для целей управления информацию, основанную на результатах анализа внутрипроизводственных затрат, позволяющих произвести расчет и анализ точек покрытия издержек, где величина или сумма покрытия представляет собой разницу между ценой реализации и величиной средних переменных издержек.

В рамках метода ограниченной себестоимости на продукты относят лишь те издержки, которые изменяются при колебаниях объема производства. Лишь данные переменные (продуктовые) издержки являются релевантными для решений, принимаемых в краткосрочной перспективе при неизменных производственных мощностях. Использование этого метода предполагает выделение постоянной и переменной компонент издержек уже на ранних этапах учета. Основным требованием здесь является глубокий анализ издержек и как можно более полное выявление существующих причинно-следственных связей, следовательно, в системе контроллинга наиболее эффективным является применение принципа ограниченной себестоимости в рамках учета на основе плановых издержек.

Таким образом, если сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия, то контроллинг должен рассматриваться как новый интересный инструмент повышения эффективности управления предприятием. То есть, управленческий учет является составной частью контроллинга как системы управления предприятием. Термин «контроллинг» более информационно емкий, он включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Миссия контроллинга заключается, прежде всего, в управлении будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. И сердцевиной данной системы управления является сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития предприятия и, безусловно, налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета.

Бюджетный контроллинг.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяются, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д.

Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на оборудование офисов и Т.д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

1. подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

2. фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

3. сравнение бюджетных и реальных расходов;

4. выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;

5. принятие энергичных мер для приведения текущих результатов в соответствие с бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

- всецело поддерживаться руководством фирмы;

- иметь в качестве основного ориентира установленные цели и стратегию;

- быть своевременно подготовлена;

- включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

- быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

- быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной.

Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не следует перегружать излишней информацией.

Обычно наиболее сложно принять решение по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, изменения внутри фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровней процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в доходах и расходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальный бюджет, бюджет наличных средств и т. п.



Роль, задачи и функции менеджера проекта

Менеджер проекта или контролер -- главная фигура в процессе управления проектом. При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта состоит в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах управления проектами.

Первый закон: все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон: управлять можно только оставшейся частью проекта, Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за его выполнение. Кроме того, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.

Как завершить работы вовремя в пределах бюджета?

Если срок завершения работы -- завтра, то это очень простой вариант. Нам известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать. Если у нас достаточно денег и сама работа по проекту может быть завершена в оставшееся время, то менеджер проекта должен обеспечить:

· план для выполнения оставшихся работ;

· исполнителей, знающих план работы и реализующих его;

· необходимую сумму денег и время.

В случае выполнения менеджером всех перечисленных пунктов проектные цели будут достигнуты. Трудность для менеджера состоит в том, что будущее полно неопределенности. И оно предсказуемо, если до окончания работ остался один день. Если впереди три месяца или три года -- возможно, и скорее всего, произойдет множество непредусмотренных событий.

Именно поэтому менеджер проекта должен зарезервировать достаточно денег и времени для компенсации отклонений, возникающих из-за всяких неожиданностей.

Сформулируем основные функции менеджера проекта по управлению проектом в наиболее обобщенном виде.

1. Базовые функции:

· предметная область;

· качество;

· время;

· стоимость.

2. Интегрированные функции:

· надежность и риск;

· трудовые (людские) ресурсы;

· контракты (материально-технические -- закупки, поставки);

· коммуникации и информация.

Отечественные специалисты предлагают различные версии функций менеджера проекта в зависимости от типа проекта и организационной структуры в рамках реализации проекта. В качестве примера приведем один из вариантов основных функций менеджера проекта (сфера -- строительство):

ь оказание консультационной помощи заказчику;

ь выбор проектировщиков и подрядчиков;

ь организация предпроектных работ и формирование задания на проектирование;

ь подготовка документов на заключение контрактов; оформление договора на поставку материалов;

ь планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

ь контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

ь ввод объекта в эксплуатацию.

Следует отметить еще два важных момента, имеющих отношение к роли и месту менеджера проекта внутри компании.

В большинстве организаций позиция менеджера проекта была не очень привлекательна для многих специалистов, имеющих необходимую квалификацию в управлении проектами. И это объясняюсь тем, что, якобы карьеру можно сделать только в функциональной сфере. В этой сфере человек находится на конкретном месте служебной лестницы, позиция менеджера проекта не имеет таких же определенных шансов на успех. И тем не менее с ростом слияний и разделений компаний, сокращением уровней управления во многих крупных структурах, с появлением новых направлений бизнеса и многими другими изменениями в России популярность и привлекательность позиции менеджера проекта, безусловно, растет.

Второй момент относится к причинам, тормозящим продвижение методов управления проектами в организациях. Многие руководители предприятий по-прежнему очень неохотно делегируют реальные полномочия менеджерам проектов и передают им необходимую для полноценного управления проектом служебную информацию. В ответ на это менеджеры проектов часто исключают из планов проектов те операции или вопросы, по поводу которых у них из-за недостатка полномочий или информации могут возникнуть проблемы.

Для эффективного управления проектами, по мнению некоторых зарубежных специалистов, необходим менеджер особого типа. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других, создавать атмосферу коллективности.

Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды

Команда проекта -- это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы -- обеспечение достижения целей проекта Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается организацией благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинает выработку общих норм и согласование ценностей. Кроме того, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды.

Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже сформировалось чувство команды, все они, как правило , уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость за мены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей. Во втором случае, когда проект неудачен, команда расформировывается и чаще всего уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5--2 года. Затем ее эффективность падает. Во избежание этого специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

По числу участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, из шести-восьми человек.

Функции участников команды проекта

Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Отечественные специалисты следующим образом определяют основные функции участников проектной команды (сфера -- строительство).

Инженер проекта. Отвечает за координацию работ на всех стадиях проекта, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию.

Основные функции:

1. определяет объем работ и сроки их выполнения;

2. устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

3. обеспечивает планирование;

4. контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы);

5. обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение все ми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта:

a) для проектировщика -- по подготовке проектной документации и спецификаций на поставку оборудования и материалов;

b) для поставщиков -- по изготовлению и доставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями;

c) для подрядчиков -- по созданию и вводу в действие объектов;

6. отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками;

7. периодически посещает стройплощадку и решает вопросы, связанные с технологией строительства и качеством.

Менеджер по проектированию. Отвечает за выполнение инженерного проектирования в рамках проекта.

Основные функции:

1. контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет в дальнейшем успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;

2. участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать прежде временного их выполнения до получения всех необходимых данных;

3. подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

4. контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

5. проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

6. согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

На функциях других участников команды остановимся лишь вкратце.

Руководитель группы управления строительно-монтажными работами отвечает за все виды работ, выполняемые на стройплощадке.

Руководитель группы закупок и поставок отвечает за все виды закупок и поставок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения этих испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ над проектом.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Данная группа регулярно предоставляет руководителю проекта информацию (отчеты) о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени. По завершении работ эта группа составляет «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, их оплатой и закрытием контракта.

Менеджер информационной службы отвечает за машинную обработку и хранение информации, используемой в процессе управления проектами. При необходимости занимается разработкой и созданием новых программных средств.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность по проекту, отвечает за оборудование помещения для членов проекта, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги.

Зарубежные специалисты придерживаются определенных стандартов при описании обязанностей членов проектной команды. Познакомимся с одним из вариантов описания должности «координатора проекта».

Основная ответственность:

v использует современные инструменты и технику управления проектами для поддержки руководителя проекта в области планирования, составления графика выполнения работ, отслеживания хода исполнения и отчетности;

v обеспечивает взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;

v обеспечивает руководителей проектов и компании информацией, которая может быть использована для контроля за организацией проектов, ресурсов и приоритетов.

Квалификация: кандидат должен иметь следующую комбинацию навыков:

v иметь опыт успешной координации проектов или иметь соответствующий уровень понимания функций координатора проекта;

v иметь опыт применения инструментов и техники управления проектами для разработки и поддержки планов проектов;

v успешно завершить обучение по программе для координаторов проектов;

v быть способным к эффективным взаимодействиям с руководителями проектов, участниками и другими менеджерами на всех уровнях организации;

v иметь репутацию человека с хорошими организаторскими навыками и внимательного к деталям;

v быть знакомым с технологией работы, применяемой в проекте. Основные обязанности.

1. Разработка плана:

– использование современных инструментов и техники управления проектами в работе с менеджерами проектов, плановиками и участниками при разработке их планов проектов;

– согласование зависимостей между задачами проекта и ресурсами;

– согласование планов проектной команды и целей высшего руководства.

2. Отслеживание исполнения:

– внедрение механизма сбора информации о прогрессе проектных команд в выполнении задач согласно их планам;

3. Отчетность:

– внедрение механизма отчетности, который обеспечит менеджеров компании, руководителей и участников проектов информацией о состоянии работ по проекту, мотивирует их придерживаться расписания, а также обеспечит руководство компании информацией для контроля за реализацией проектов.

Организационные отношения:

– равный уровень отношений с руководителями проектов пред почтительнее, чем отношения подчинения;

– рабочие отношения с руководством всех уровней и участниками проектов;

– руководство стажерами-координаторам и проектов;

– возможно наличие вспомогательного персонала (секретарей). Показатели для оценки работы:

руководители компании удовлетворены уровнем детализации и частотой отчетности и имеют возможность использовать эту ин формацию;

руководители компании имеют возможность принимать обоснованные решения на основе полученной информации;

у руководства не было неожиданностей в координации проектов в течение периода исполнения проекта;

руководители компании могут выдерживать расписание и осуществлять контроль бюджета;

руководители проектов предпочитают пользоваться скорее услугами координатора проекта, чем своими собственными средствами управления проектами.

Тесты

1. Упрощенно можно считать, что контроллинг это:

а) это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия;

б) система для информационного обеспечения управления;

в) интегрирующая и координирующая подсистема управления.

2. Что не является функцией контроллинга:

а) представление необходимой информации руководства;

б) переоценка стратегии, корректировка целей

в) подготовки (разработки) методологии принятия решений;

г) получение информации о прибыльности организации.

3. Какого вида контроллинга не существует:

а) стратегический контроллинг;

б) тактический контроллинг;

в) текущий контроллинг;

г) оперативный контроллинг.

4. Служба контроллинга подчинена:

а) главному бухгалтеру;

б) финансовому директору;

в) главному технологу;

г) никому из вышеперечисленных.

5. При внедрении системы контроллинга отсутствует следующий этап:

а) подготовительный этап;

б) аналитический этап;

в) этап внедрения;

г) этап автоматизации.

6. Служба контроллинга должна иметь возможность:

а) получать необходимую ей информацию из бухгалтерии;

б) организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации;

в) устанавливать новые формы бухгалтерской отчетности;

г) внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.

7. На крупном предприятии на начальном этапе служба контроллинга должна состоять минимум из:

а) 4 человек;

б) 5 человек;

в) 6 человек;

г) 7 человек;

д) 10 человек.

8. Какая из перечисленных программ для целей контроллинга сама дорогая:

а) R/3;

б) М-2;

в) Oracle;

г) Sas System.

9. Какая из перечисленных программ разработана русскими программистами:

а) R/3;

б) М-2;

в) Oracle;

г) Sas System.

10. Чем отличается стратегический контроллинг от оперативного контроллинга:

а) в определении целей и задач на перспективу;

б) в оказании помощи менеджерам на получение результптов.

Выводы

1. Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления проектами реинжиниринга предприятия.

2. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений.

3. Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "контролер". Контроллинг выступает как особая деятельность управляющего, менеджера, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности.

4. Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей компании и обладает необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Он опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей.

5. Контроллер, являющийся одним из основных менеджеров, отвечает за качество использования методики, цель которой - обеспечение прогнозируемой прибыли.

6. Можно представлять контроллинг как систему подготовки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.

7. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

8. Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы.

9. Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента, неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

10. Менеджер проекта или контролер -- главная фигура в процессе управления проектом. При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Вопросы для повторения

1. Что представляет собой контролинг?

2. Какие виды контролинга вы знаете?

3. Что составляет основные компоненты контролинга?

4. Каковы цели контролинга?

5. Какие вы знаете функции контролинга?

6. Какова основная задача контролинга?

7. Какова основная задача оперативного контролинга?

8. В чем состоят особенности контролинга на российских предприятиях?

9. Каковы этапы внедрения контролинга на промышленном предприятии?

10. Каковы информационные потоки в системе контролинга на предприятии?

1.6 Реструктуризация предприятий

Реструктуризация предприятия на основе реинжиниринга бизнес-процессов является наиболее прогрессивным и актуальным методом изменения привычных моментов осуществления хозяйственной деятельности.

Проблемы реструктуризации предприятий представляют собой очень важный аспект в экономике Российской Федерации.

В условиях постоянно изменяющихся экономической, политической, а также правовой компонент макросреды многим предприятиям страны приходится изыскивать пути рационализации всех сфер своей деятельности. Таким образом, реструктуризация среди российских предприятий является очень распространенным явлением. Примером может служить изменение организационно-правовой формы с более рисковой на менее (акционерное общество на общество с ограниченной ответственностью и т.п.).

Сущность реструктуризации.

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, требующей ответа на следующие вопросы:

* сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

* каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

* какие вложения капитала потребуются от инвесторов. Цели процесса реструктуризации:

* увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

* улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

* привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

* усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

* находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

* обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Анализ практики реструктуризации российских компаний показал, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать.

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап -- стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляются в:

* улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

* улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

* изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

* восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании содержит:

* четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

* порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

* способы реструктуризации;

* средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

* сроки реструктуризации;

* мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

* меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

* порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

* порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;

* перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

* анализ сфер деятельности;

* создание необходимой информационной системы;

* организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

* выработка стратегии закупок сырья;

* разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

* бизнес-планирование на основе наиболее эффективного

варианта развития;

* формирование детальных отраслевых концепций развития.

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Фундаментальную основу для разработки эффективной программы реструктуризации компаний (промышленных и финансовых) составляет оценка рыночной стоимости собственного капитала компании, которая основана на использовании различных концептуальных подходов: сравнительном, затратном и доходном. Детальное их рассмотрение выходит за рамки настоящей работы. Достаточно сказать, что в рамках каждого подхода применяются методы, которые имеют свои особенности, преимущества и недостатки. Использование того или иного метода определяется оценщиком в зависимости от специфики оцениваемого объекта; целей, для которых проводится оценка; задач, поставленных перед оценщиком, и т.д.

В рамках доходного подхода используются метод дисконтированного денежного потока и метод капитализации.

Метод дисконтированных денежных потоков целесообразно

использовать, если:

* ожидается, что будущие уровни денежных потоков будут существенно отличаться от текущих;

* можно обоснованно оценить будущие денежные потоки

компании;

* прогнозируемые денежные потоки компании являются положительными величинами для большинства прогнозных лет;

* ожидается, что чистый денежный поток компании в последний год прогнозного периода будет значительной положительной величиной;

* компания представляет собой новое предприятие.

Метод прямой капитализации денежных потоков целесообразно использовать, когда:

* имеется достаточно надежных данных, чтобы разумно оценить нормализованный денежный поток;

* ожидается, что текущие денежные потоки приблизительно будут равны будущим;

* денежные потоки -- достаточно значительные положительные величины (неотрицательные или небольшие положительные);

* ожидаемые темпы роста умеренны и предсказуемы.

Необходимо учитывать, что метод дисконтированных денежных потоков имеет преимущества перед другими методами, поскольку он:

* единственный учитывает будущие ожидания относительно цен, затрат, инвестиций и т.д.;

* включает рыночный аспект, так как требуемая ставка дохода (ставка дисконтирования) отражает уровень риска, характерный для рынка.

Недостатками данного метода являются трудности в выработке прогноза, а также его умозрительность. Сравнительный подход включает ряд методов:

* метод рынка капитала -- основан на ценах, реально выплаченных за акции аналогичных компаний на мировых фондовых рынках;

* метод сделок -- базируется на ценах приобретения контрольных пакетов акций в аналогичных компаниях;

* метод отраслевых коэффициентов -- построен на использовании специальных формул или ценовых показателей для отдельных отраслей. Отраслевые оценки выводятся из данных о продажах компаний в конкретных отраслях.

Преимущества рыночного подхода заключаются в том, что:

* это единственный метод, базирующийся главным образом на рыночных данных;

* он отражает нынешнюю реальную практику покупателей и продавцов.

Недостатки сравнительного подхода заключаются в трудностях получения данных по сопоставимым компаниям, в необходимости внесения целого ряда поправок, а также в том, что он основан на прошлых событиях и не принимает в расчет будущие ожидания.

В рамках затратного подхода применяются метод накопления активов и метод ликвидационной стоимости.

Метод накопления активов используется, если:

* оценивается контрольный пакет акций;

* компания обладает значительными материальными активами;

* есть возможность выявить и оценить нематериальные активы, когда они имеются;

* ожидается, что компания будет по-прежнему действующей (иначе следует применить ликвидационную стоимость);

* компания является холдинговой или инвестиционной;

* у компании отсутствуют ретроспективные данные о прибылях или нет возможности надежно оценить ее прибыли либо денежные потоки;

* компания -- новое или вновь возникшее предприятие;

* компания сильно зависит от контрактов (например, строительная компания) или у нее отсутствует постоянная предсказуемая клиентура;

* значительную часть активов компании составляют финансовые активы (например, денежные средства, дебиторская задолженность, ликвидные ценные бумаги и т.д.).

Преимущества данного метода в том, что он:

* основывается на существующих активах, поэтому менее

умозрителен;

* особенно пригоден для некоторых видов компаний.

Недостатками этого метода можно считать то, что он статичен, т.е. не учитывает перспективы бизнеса, не рассматривает уровни прибылей, доходы на активы и т.д.

Рыночная стоимость собственного капитала рассчитывается как обоснованная рыночная стоимость совокупных активов минус текущая стоимость всех обязательств.

Определяя рыночную стоимость собственного капитала, необходимо учитывать нематериальные активы предприятия, которые учитываются на практике крайне редко.

Ликвидационную стоимость целесообразно использовать, если:

* компания находится в состоянии банкротства или есть серьезные сомнения относительно ее способности продолжать оставаться действующим предприятием;

* оцениваемая доля собственности представляет либо контрольный пакет, либо такую долю (если неконтрольную), которая способна вызвать продажу активов компании;

* текущие и прогнозируемые денежные потоки компании от производственной деятельности невелики по сравнению со стоимостью ее чистых активов (доход на активы низкий или отрицательный);

* если стоимость компании при ликвидации будет выше,

чем при продолжении деятельности.

Поскольку каждый из перечисленных методов оценки имеет свои плюсы и минусы, необходимо определять средневзвешенную рыночную стоимость собственного капитала компании, где весами служат удельные веса, придаваемые оценщиком каждому методу. Определение удельного веса каждого метода зависит от таких факторов, как:

* характер бизнеса и его активов;

* цель оценки и используемое определение стоимости;

* количество и качество данных, подкрепляющих каждый метод.

Оценку рыночной стоимости собственного капитала компании необходимо проводить на этапе оперативной реструктуризации, для того чтобы разработать концепцию стратегической реструктуризации промышленных и финансовых компаний и рассчитать прогнозируемую текущую стоимость будущих денежных потоков, которые могут быть получены в результате реализации концепции. Если будут созданы условия для роста рыночной стоимости собственного капитала компании, то можно говорить об эффективной программе реструктуризации. Если стоимостного разрыва не получено, то следует вывод) что направление реструктуризации предприятия выбрано неверно

Основные этапы реструктуризации предприятия на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. Так, специалисты, работающие по программе Тасис, отмечают, что после проведения диагностики и согласования стратегии развития и плана реструктуризации с администрацией и акционерами компании реструктуризация может быть проведена в два этапа (рис. 1.6.1).

Первый этап предполагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования. Второй этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений.

Рис. 1.6.1. Основные этапы реструктуризации

Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как:

...