Реинжиниринг

Четвертым отличительным признаком реинжиниринг-процессов по сравнению с другими процессами, протекающими на предприятии, является определяющее влияние временного фактора на получаемые результаты.

Пятым отличительным признаком реинжиниринг-процессов является их сложность, противоречивость приоритетов, трудоемкость, многовариантность композиций и рыночного поведения. Это объясняет высокую степень риска деятельности процессов реинжиниринга. При этом возможно снижение традиционных рисков (ресурсных, финансовых, юридических и др.) с одновременным увеличением рисков управления, инвестирования, инновационного развития, несоответствия квалификации персонала, разнонаправленности целей заинтересованных групп.

Главные критерии успеха мероприятий реинжиниринга демонстрируются на рис. 1.1.2. Из них наибольшее значение имеют радикальность преобразований, высокая квалификация персонала, надежные источники финансирования, удовлетворение требований клиентов и пр. Тем не менее, приоритетной целью и критерием успешности реинжиниринга служит достижение сильной конкурентной позиции на рынке, в результате которой становится возможным приобретение инновационной монополии, максимизация дохода, экспансия на новые рынки.

Успешность реинжиниринга проявляется в повышении важнейших показателей деятельности предприятия: стоимости, качества продукции, уровня сервиса, экономического эффекта от внедрения мероприятий реинжиниринга, показателей финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности, конкурентоспособности предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1.2 Главные критерии успешности реинжиниринга

Общая схема реинжиниринга включает ряд важных этапов и представлена на рис. 1.1.3.

После диагностики причин кризиса и анализа возможностей предприятия по его преодолению переходят к процедуре реинжиниринга. Рассмотрим основные этапы реинжиниринга:

1. Разработка образа будущего предприятия, формирование «идеального образа» предприятия. Разработка стратегических целей будущего предприятия, ориентация на потребителя с учетом групп влияния и целей заинтересованных групп, определяются способы их достижения и направления изменений, которые являются жизненно важными для предприятия

2. Осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга. На основе мероприятий обратного реинжиниринга перепроектируется система действий, операций, процессов, при помощи которых предприятие реализует существующие цели. Для проведения мероприятий обратного реинжиниринга необходим анализ текущего состояния процессов, их взаимосвязей, организационных структур, функциональных подсистем предприятия. Помимо этого исследуются технико-организационный уровень производства, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, а так же формируется стоимостная оценка мероприятий реинжиниринга. Важная цель обратного реинжиниринга -- выделение и документирование процессов, нуждающихся в коренной перестройке или подлежащих исключению.

3. Проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке моделей нового бизнеса и информационной системы обеспечения реинжиниринга. При перепроектировании существующего бизнеса этап называется прямым реинжинирингом. Он сводится к следующему.

3.1. Перепроектирование выбранных производственных процессов. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процесс») Определяются технологии и способы их применения, разрабатываются системы обновления.

Формирование новых функций персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуется рабочая команда, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

Создание информационных систем, необходимых для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.

Тестирование новой модели и ее пилотное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность предприятия. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии и не испытывали стресса.

Российская действительность не позволяет на современном этапе полностью использовать комплексный реинжиниринг. Поэтому уделяется внимание таким направлениям реинжиниринга бизнес-процессов, как сокращение количества непродуктивных задач, совершенствование деловых процессов, улучшение деятельности маркетинга, финансовое оздоровление. Для кардинального улучшения деятельности предприятия необходимо использовать мероприятия организационно-технологического реинжиниринга, основанного на структурных, инновационных инвестиционных проектах.

При организации, проектировании, финансировании мероприятий реинжиниринга применяется целевой программный или проектный подход. Это вытекает из самой сущности реинжиниринга и диктуется высокой степенью корреляции этапов проекта с основными стадиями реинжиниринга.

Сущность обратного реинжиниринга

Для проведения системного реинжиниринга необходимо понимание того, как функционирует организация в настоящий момент. Это означает, что для проведения реинжиниринга следует провести процедуры диагностики и анализа текущего состояния организации и составления моделей существующего бизнеса. Это этап обратного реинжиниринга.

Назначение обратного реинжиниринга многоцелевое:

* обратный реинжиниринг имеет самостоятельное значение вне рамок системного реинжиниринга, что означает возможность проведения диагностики бизнеса и создания его модели без дальнейшей радикальной перестройки;

* обратный реинжиниринг служит базой для дальнейших радикальных преобразований;

обратный реинжиниринг составляет единое целое с прямым реинжинирингом в рамках системного реинжиниринга организации;

диагностика состояния бизнеса как часть реинжиниринга организации может проводиться систематически для осознания места организации и ее деятельности как элемента больших макроэкономических, технологических и отраслевых систем.

Целью диагностики существующего состояния является информация о решаемых задачах, направлениях их деятельности, выполняемых функциях, организационных структурах, показателях эффективности работы персонала и пр.

Процедурно диагностику текущего состояния чаще всего проводят в следующем порядке. Сначала осуществляют анализ факторов внешней среды, оказывающих прямое и косвенное воздействие на организацию. При этом очень важно исследование целей заинтересованных групп и их поведения. Наибольшую роль в концепциях реинжиниринга играют два «К» -- клиенты и конкуренты.

Следующим шагом является анализ направлений бизнеса, его целей, задач, приоритетов развития. Такими целями могут являться: поддержание существующего бизнеса, удержание имеющейся доли рынка, развитие бизнеса с целью упрочения конкурентных позиций, создание конкурентных преимуществ для улучшения позиций в конкуренции, систематическое обновление производственного аппарата и функциональных подсистем предприятия с целью экспансии в другие сегменты и на другие рынки и т.д.

Следующим шагом является исследование функциональных подсистем и организационных структур организации. Такое исследование помогает составить общую картину бизнеса как целостной и единой системы процессов, субъектов, объектов бизнеса, их взаимосвязей, функций, технологических и организационных структур.

Еще одним этапом диагностики состояния бизнеса считают анализ состояния производственных систем, применяемых технологий и производственного аппарата в целом. Эта центральная стадия обратного реинжиниринга позволяет определить границы будущих изменений, так как именно она задает условия перехода от текущего состояния к будущему состоянию бизнеса.

На следующем этапе диагностики существующего бизнеса происходит оценка персонала, его производительности, квалификации, соответствия будущим изменениям, а также мотивации и действующей в организации системы управления мотивацией и производительностью.

Важнейшая составляющая анализа текущего состояния организации -- анализ издержек и оценка показателей эффективности деятельности организации.

Весьма важным моментом в обратном реинжиниринге можно считать анализ научно-технического, технологического и организационного уровня производственных систем. Исходя из показателей уровня развития организации планируют мероприятия дальнейших радикальных преобразований прямого реинжиниринга.

Заключительный этап обратного реинжиниринга -- выявление, систематизация и формулирование проблем организации для составления моделей существующего бизнеса. Общепринято составление трех моделей бизнеса: информационной (внешней и внутренней модели), организационной и функционально-структурной. Основные этапы обратного реинжиниринга показаны в табл. 1.1.2.

В системе обратного реинжиниринга важное место занимает диагностика функциональных подсистем организации, их целей, задач, стратегии развития и условий функционирования. Анализ проводится по следующим подсистемам: маркетинг, НИОКР, персонал, менеджмент, финансы, производство и др. Каждая из подсистем реализует свои цели и задачи, логически вытекающие из «дерева целей» организации. Функциональные подсистемы в успешно развивающейся организации обладают высоким уровнем общности, сопряженности, гибкими и эффективными прямыми и обратными связями, интенсивными взаимодействиями.



Таблица 1.1.2

Основные этапы обратного реинжиниринга в организации

Этап	Содержание этапа	Метод, инструмент, действие
1. Описание текущего состояния организационной модели (как есть)	1.1. Комплексный функциональный и информационный анализ: взаимодействия с внешним окружением; качественных и количественных показателей оценки результативности деятельности; состава, качества и степени выполнения функций и бизнес-процессов; материальных, финансовых, информационных потоков; состояния производственного аппарата, технологий и оценки персонала; структуры предприятия (организационной, юридической, финансовой и т.д.); системы менеджмента, управляющей бизнес-процессами (политика, правила, процедуры, критерии и т.д.); существующих и необходимых ресурсов; уровня производственных систем 1.2. Выявление и систематизация симптомов проблем 1.3. Формулирование текущих проблем функционирования организации	SWOT- и STEEP-анализ. Построение и анализ функционально-структурной и информационной моделей существующей организации бизнес-процессов (SADT-модели). Инструментарий BPR. Проведение ФСА для выявления зон дисбаланса «функция -- стоимость», выделение центров затрат и т.д. Динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др. Методы активизации творчества («мозговой штурм» и др.) Совещание рабочих групп с привлечением внешних консультантов (фасилитаторов)
2. Составление модели существующего бизнеса	2.1. Создание внешней модели бизнеса 2.2. Создание внутренней модели бизнеса 2.3. Формализация общей модели бизнеса	Построение П-модели (прецедентной) Построение О-модели (объектной) Построение организационной и функционально-структурной модели (SADT-моделирование)

Модель существующего бизнеса -- модель обратного реинжиниринга

Теоретики реинжиниринга бизнес-процессов рассматривают обратный реинжиниринг с точки зрения моделирования существующего состояния бизнеса. Моделирование является заключительным процессом обратного реинжиниринга, основанным на результатах диагностики и аналитических процедур состояния хозяйственной деятельности.

Обратный реинжиниринг основан на использовании двух моделей -- П-модели и О-модели:

моделирование на основе прецедентов - прецедентная, или П-модель. Эта модель является внешним представлением предприятия и используется для определения приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

объектное моделирование - О-модель. Моделируется функциональная иерархия предприятия и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятия.

Моделирование на основе прецедентов: П-модель Прецедент - последовательность трансакций в системе, выполняемых для получения измеримой потребительной ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы.

Трансакция - неделимое множество действий, которые либо выполняются целиком, либо не выполняются вообще. Она запускается при получении системой стимула от субъекта или при наступлении определенного момента времени. Трансакция состоит из набора решений и действий.

Существует большое количество вариантов хода событий, поэтому, чтобы сделать П-модель более выразительной, целесообразно группировать варианты хода событий. Если не группировать конкретные прецеденты, то получится огромное количество вариантов и модель станет малопонятной.

Субъект обозначает роль, которую кто-то или что-то может играть по отношению к бизнесу. Так обозначают все то в окружении, что взаимодействует с бизнесом и подлежит моделированию (клиенты, поставщики и т.д.).

П-модель - внешняя модель, которая показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она описывает бизнес так, как он виден извне, то есть как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники и пр.).

Объектное моделирование: О-модель

Объектное моделирование осуществляется для создания объектной модели существующего бизнеса. На этом этапе моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятия.

При разработке образа будущего создается первая грубая модель бизнес-процессов, которые предполагается улучшить в ходе реинжиниринга. Результат используется в качестве входа для обратного реинжиниринга.

П- и О-моделирования зависят друг от друга. Сначала строится П-модель. Когда она становится стабильной, то начинают О-моделирование.

Результатом обратного реинжиниринга является модель текущего состояния бизнеса, представленная П- и О-моделями. На практике при выполнении обратного реинжиниринга целесообразно использовать только те средства, которые помогают в достижении наилучшего результата, и отбросить те, которые замедляют работу. Последовательность этапов отражения текущего состояния и построения модели существующего бизнеса иллюстрируется данными табл. 1.1.3.

Таблица 1.1.3

Модель существующего бизнеса

Этап	Спецификация целей
Построение П-модели
1. Выявление субъектов	Нечто является субъектом бизнеса, если оно находится вне моделируемой части бизнеса; взаимодействует с этим бизнесом тем или иным способом и если существуют его типичные экземпляры. Типичные субъекты -- это клиенты предприятия, партнеры, поставщики и т.д.
2. Выявление прецедентов	Правильно, если прецедентов будет от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса являются маркетинг и продажа продукта, разработка продукта, поддержка пользователей, производство
3. Определение приоритетных прецедентов	Бизнес-процессам, которые являются критическими для работы команды по реинжинирингу, дается приоритет. К числу приоритетных прецедентов следует отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик: --оказывают наибольшее влияние на клиентов бизнеса -- с большой вероятностью приведут к радикальным улучшениям -- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе -- могут быть быстро улучшены; --улучшение которых окажет наибольший эффект на внутреннюю структуру самого бизнеса
4.Описание приоритетных прецедентов	Каждый приоритетный прецедент модели должен быть полностью описан. Прецедент можно описать неформально. Одновременно с описанием прецедентов описываются и их субъекты, благодаря чему можно четко определить интерфейс между прецедентами и субъектами
5.Выбор метрик	Метрики--это ключ к увеличению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять действительные цели реинжиниринга. Выбирать метрики нужно с точки зрения клиента
6. Обсуждения	Когда описания прецедентов достигли относительного состояния, следует провести обсуждения. Важно, чтобы представители всех точек зрения согласились с полученным списком прецедентов
Построение 0-модели
1. Выявление подсистем	Большая часть предприятий на сегодняшний день имеют функциональную иерархическую структуру, которая может быть промоделирована выделением одной подсистемы на каждую функциональную единицу
2.Описание прецедентов в терминах подсистем	Определив подсистемы, следует заново описать каждый прецедент взаимодействующих подсистем. Необходимо понимать, в терминах какие подсистемы участвуют в потоке событий для каждого прецедента
3.Анализ результатов	Когда команда по реинжинирингу достигла согласия во взглядах на то, результатов как протекают события в приоритетных прецедентах, следует провести оценку каждого из них. Обязательно нужно выполнить следующие действия: -- измерить параметры существующих прецедентов в соответствии с выбранными метриками -- «прогнать» прецеденты по одному и критически рассмотреть ход событий -- основываясь на значении метрик существующих прецедентов, можно идентифицировать проблемы и ограничения, связанные с ними -- исследовать краткосрочные рационализаторские предложения по улучшению существующих прецедентов -- определить существующую информационную поддержку -- провести «инвентаризацию» существующих знаний и областей компетенции сотрудников -- попытаться определить требования к будущим изменениям прецедентов

Некоторые специалисты полагают, что не обязательно создавать модель существующего бизнеса, лучше начать все с нуля. Конечно, можно предложить изменения в бизнесе без проведения обратного реинжиниринга, но без адекватной картины текущего положения дел на предприятии не удастся найти лучшие пути для ее изменения. Если участники команды по реинжинирингу поймут нынешнюю ситуацию в бизнесе, то они смогут избежать неэффективных путей при изменении этого бизнеса.

Сущность прямого реинжиниринга

Разработка моделей нового бизнеса (прямой инжиниринг) состоит из четырех основных этапов

Разработка внешнего вида новой организации, где детально описываются новые или измененные процессы. Особое внимание уделяется взаимодействию с внешней средой, например, выделяются такие значимые для клиента процессы (прецеденты), как выпуск новой продукции, совершенствование рекламы, создание новых каналов сбыта для лучшего обслуживания клиента, внедрение конкурентных преимуществ, способных улучшить конкурентную позицию организации на рынке и обеспечить больший доход инвесторам и акционерам.

Разработка внутренних видов новой организации на основе объектно ориентированного подхода.

Определяются объекты, осуществляющие прецедент (социальные объекты --персонал; технические объекты -- сырье, материалы, энергия и пр.). Объектно ориентированные модели включают также связи объектов и их взаимозависимость.

Создание информационной системы для поддержки новой организации. Эта работа проходит параллельно с составлением модели бизнеса. Значительную сложность представляет стыковка моделей реальных процессов, социотехнической системы, организационных моделей с информационным блоком. В отличие от конкретных моделей при создании информационной системы необходимо отсеивать тысячи второстепенных элементов и связей.

Тестирование проекта новой организации, создание уточненной модели.

Наиболее ответственным моментом является процесс внедрения проекта реинжиниринга организации в действующий бизнес. Необходимо внедрять проект реинжиниринга без остановки существующих процессов и вписываясь во внешнее окружение организации. Отсюда вытекает главное требование реинжиниринга: совместимость новых процессов со старыми.

Большую роль играет степень поддержки высшего руководства персонала организации. В значительном числе случаев от степени поддержки проекта зависит его судьба. Особое внимание следует уделять менеджерам среднего звена, так как, во-первых, именно их функции и содержание работ значительно изменяются в процессе реинжиниринга. Во-вторых, именно они осуществляют центральные задачи реинжиниринга. Особенности проекта определяются и разработчиком, и проектной командой. К разработчику предъявляются строгие требования: он должен быть компетентным, квалифицированным, креативно мыслить.

Разработка модели нового бизнеса, основанная на проектном подходе, базируется на адаптированных методиках к нуждам конкретного проекта. Имея полный набор методик и желаемый результат, разработчик должен выбрать центральные направления изменений и соответствующие архитектурно-инженерные решения.

Большую роль в разработке проекта реинжиниринга играют проектная команда и высшее руководство организации. Проектные решения должны приниматься при максимальном использовании возможностей каждого члена команды, т.е. при максимальной мобилизации умственных и физических сил.

Методологически и прямой, и обратный инжиниринг в основном опираются на объектноориентированный подход, дополняемый описанием потоков работ и мероприятий для его адаптации и понимания персоналом. В моделях обратного инжиниринга достаточно построения внешней и внутренней моделей.

При построении модели нового бизнеса в прямом инжиниринге процедуры несколько усложняются. Прямой инжиниринг включает пять основных этапов: создание П-модели, построение идеальной О-модели, создание реальной О-модели, адаптированной к конкретному бизнесу, а также разработку информационной системы и тестирование нового бизнеса. Особенность моделирования в прямом инжиниринге -- четкое структурирование задач, моделей, прецедентов, объектов, их взаимоотношений. Например, прецеденты делятся на главные и не главные, объекты -- на хорошие, очевидные и не очевидные. Особого внимания заслуживают так называемые сущности в бизнесе, которые обрабатываются прецедентом (процессом). Объектами-сущностями могут быть продукты, услуги, документы, контракты. В модели целесообразно ввести объекты-сущности клиент и заказ, продавец, отправитель продукта и пр.

Дается краткое описание каждого объекта, а прецедент характеризует взаимодействия объекта. Модели составляются в терминах операций, ситуаций атрибутов и отношений.

После формирования модели нового бизнеса обязательно проводится обсуждение, включающее проверку основательности модели и ее соответствия конкретной ситуации.

Проанализировав выше описанное можно сделать следующие выводы, что реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Так как в России этот метод слабо развит, необходимо опираться на опыт зарубежных стран, но учитывая особенности нашей экономики. Не стоит забывать, что реинжиниринг дело рисковое и дорогостоящее, но «цель оправдывает средства». Необходимо подбирать высококвалифицированных специалистов для проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.

В российских условиях стратегическая задача предприятия -- посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

После проведения реинжиниринга бизнес-процесса не все сотрудники организации будут довольны окончательным результатом. Так как реинжиниринг предполагает сокращение кадров, объединение выполняемых работ и увеличение ответственности и принятия решений

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения реинжиниринга бизнес-процесса показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Тренировочные задания

1.Составить схему бизнес-процесса, включающего в себя материальные, финансовые и информационные потоки если процесс состоит из следующих стадий:

- принятие заказа и его оформление;

- закупка оборудования;

- закупка сырья, основных и вспомогательных материалов;

- выполнение заказа;

- выдача заказа.

2. Разделить имеющиеся бизнес-процессы на основные и вспомогательные:

- выбор поставщиков;

- покупка сырья;

- транспортная доставка;

- приобретение технологии;

- производство продукта;

- доставка продукции покупателю;

- планирование денежных потоков;

- управление финансовыми ресурсами;

- юридическое обеспечение проекта.

Тесты

1. Реинжиниринг бизнес-процессов появился:

а) в конце 19 века;

б) в конце 20 века;

в) в начале 21 века.

2. Родоначальником реинжиниринга является:

а) Майкл Хаммер;

б) Карл Маркс;

в) Адам Смит.

3. Под бизнес-процессом понимают:

а) совокупность взаимосвязанных работ;

б) поток работы, переходящей от одного человека к другому;

в) последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений.

4. Правило трех требований основывается на:

а) требовании потребителя к товару;

б) требованиях налогового органа к финансовой отчетности;

в) требовании работников к условиям труда.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой:

а) создание новых, более эффективных бизнес-процессов;

б) совокупность процессов, необходимых для крупномасштабного перепроектирования.

6. Бизнес-процессы классифицируют на:

а) основные и вспомогательные;

б) основные, вспомогательные, бизнес-процессы развития и управления.

в) основные и неосновные

7. К основным показателям современного бизнеса не относят:

а) оперативность;

б) уровень обслуживания;

в) качество;

г) производительность.

8. К вспомогательным бизнес-процессам относят:

а) производственные процессы;

б) управление финансовыми ресурсами;

в) материально-техническое обеспечение.

9. К бизнес-процессам развития и управления относятся:

а) стратегическое управление

б) НИОКР;

в) контроллинг;

г) мониторинг.

10. Коммуникатор бизнес-процесса отвечает за:

а) ход и реализацию бизнес-процесса;

б) обучение команды

в) согласованную работу всех частей бизнес-процесса;

г) обеспечение сохранности информации.

11. К участникам бизнес-процесса относятся:

а) лидер команды;

б) коммуникатор;

в) группа или участники команды;

г) нет правильных ответов.

12. Структуру бизнес-процессов можно рассматривать с точки зрения:

а) финансовых и информационных потоков;

б) материальных и финансовых потоков;

в) материальных, финансовых, информационных потоков.

13. Что не относится к характеристикам бизнес-процессов:

а) надежность;

б) производительность;

в) издержки;

г) эффективность.

14. Реинжиниринг рекомендуется проводить:

а) раз в 3-5 лет;

б) раз в 5-7 лет;

в) раз в 7-9 лет.

15. Проектный реинжиниринг - это:

а) совершенствование действующих бизнес-процессов;

б) постановка и монтаж оборудования;

в) перепроектирование объекта, разработка планов новых объектов.



Выводы

1. Понятие реинжиниринг бизнес-процессов возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий.

2. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением.

3. Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

4. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

5. Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

6. В настоящее время большинство специалистов в области инжиниринга и реинжиниринга бизнеса пришли к выводу, что из всех слов определения понятие «процесса является наиболее важным, так как при реинжиниринге управление бизнесом всегда сводится к процессам.

7. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

8. Качественные параметры бизнес-процесса: результативность, эффективность, адаптируемость, производительность, стоимость процесса, длительность.

9. В бизнес-процессах используются следующие ключевые роли: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, внешний консультант, координатор, участник команды.

10. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют следующие базовые категории: основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы развития и бизнес-процессы управления.

11. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами.

12. Различают следующие виды реинжиниринга: комплексный реинжиниринг; проектный (консультационный) реинжиниринг; технологический реинжиниринг; строительный (общий) реинжиниринг; организационный (организационно-производственный) реинжиниринг; реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

13. Главным отличительным признаком является радикальность преобразований и высокая степень новизны технологий, структур, управленческих процедур, производственного аппарата.

14. Для проведения системного реинжиниринга необходимо понимание того, как функционирует организация в настоящий момент. Это означает, что для проведения реинжиниринга следует провести

процедуры диагностики и анализа текущего состояния организации и составления моделей существующего бизнеса. Это этап обратного реинжиниринга.

15. Разработка моделей нового бизнеса (прямой реинжиниринг) состоит из четырех основных этапов: разработка внешнего вида новой организации, где детально описываются новые или измененные процессы; разработка внутренних видов новой организации на основе объективно ориентированного подхода; создание информационной системы для поддержки новой организации; тестирование проекта новой организации, создание уточненной модели.

Вопросы для повторения

1. Когда возникло понятие реинжиниринга?

2. Кто является родоначальником реинжиниринга?

3. Что такое реинжиниринг?

4. Какое место занимает реинжиниринг в системе антикризисного управления?

5. Чем обосновывается необходимость проведения реинжиниринга?

6. Что представляет собой бизнес-процесс?

7. Каковы качественные параметры бизнес-процесса?

8. Какие используются ключевые роли в бизнес-процессах?

9. Как классифицируются бизнес-процессы?

10. Какие бизнес-процессы относятся к основным?

11. Какие бизнес-процессы развития вы знаете?

12. Какие бизнес-процессы управления вы знаете?

13. Какие процессы относятся к обеспечивающим бизнес-процессам?

14. Что такое границы бизнес-процесса?

15. Какие виды реинжиниринга вы знаете?

16. Какие цели реинжиниринга вы можете назвать?

17. Какие отличительные признаки характеризуют реинжиниринг?

18. Назовите основные этапы реинжиниринга?

19. В чем заключается сущность обратного реинжиниринга?

20. В чем заключается сущность прямого реинжиниринга?

1.2 Диагностика кризисных ситуаций

Понятие кризис имеет много трактовок. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". Современное значение слова наиболее частое применение находит у врачей, в их понимании кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью.

В XIX веке данное понятие перешло в экономику. Сомбарт определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности".

В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле оно означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

Сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению

Как свидетельствует мировая практика, возможность банкротства - неизбежное явление любого современного рынка.

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3 месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При этом сумма платежа составляет не менее 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством Российской Федерации.

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа, можно разделить всю совокупность факторов платежеспособности на две группы:

– внешние (экзогенные) по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или это влияние может быть незначительным;

– внутренние (эндогенные), проявляющиеся в зависимости от организации деятельности предприятия.

Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на ¹/₃ причастны внешние факторы и на ²/₃ - внутренние.

Внешние факторы платежеспособности. Внешние факторы могут быть международными, национальными и рыночными.

Международные факторы складываются под влиянием:

общеэкономических факторов - экономическая цикличность развития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков;

стабильности международной торговли - зависит от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах);

международной конкуренции (увеличения доли рынка фирм-конкурентов из-за более высоких технологий или более дешевого труда) - организация совместных предприятий, лицензионная торговля, финансовая состоятельность зарубежных партнеров, стратегические формы хозяйствования.

Национальные факторы оказывают достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта и складываются под влиянием:

политических факторов - политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право и включающие в себя:

состояние финансовой системы;

отношение к собственности (ее приватизация или национализация);

принципы земельной политики государства;

отношение государства к предпринимательству (запретительный или стимулирующий характер);

налоговую политику;

меры по защите прав потребителей и предпринимателей (ограничение монополизма, защита конкуренции и т.д.);

экономико-демографических факторов, которые характеризуются:

цикличностью экономического развития;

уровнем доходов, накоплений населения, т.е. покупательной способностью (уровень цен, возможность получения кредита);

предпринимательской активностью.

Рыночные факторы складываются под влиянием:

психографических факторов, проявляющихся в привычках, традициях и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательном отношении к другим (потребительский выбор);

научно-технических факторов, определяющих все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием для обеспечения конкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение какого-то достаточно продолжительного периода отрицательно отражаться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам товаров других фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, обеспечивающая меньшие производственные затраты;

форм конкуренции, на которые влияют: уровень издержек производства, уровень технологий, качество продукции и уровень маркетинга.

Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства является так называемый технологический разрыв - крупный научно-технический сдвиг (эволюция), при котором, по оценкам специалистов, в семи случаях из десяти предприятия, бывшие лидерами в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Внутренние факторы платежеспособности. Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

конкурентная позиция фирмы - цель, отрасль деятельности, традиции, репутация и имидж, квалификационный состав руководства и персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла;

принципы деятельности - форма собственности, организационная структура управления, организация системы управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность фирмы, форма специализации, концентрация производства, диверсификация производства;

ресурсы и их использование - прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, диверсификация производства;

маркетинговые стратегии и политика - прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, оборачиваемость средств;

финансовый менеджмент - структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, уровень прибыли и рентабельность.

Формы кризисных явлений, их основа и причины

В рыночных условиях реализация товаров и их производство связаны между собой зависимостью, которая управляется спросом и предложением.

Факт покупки товара или услуги происходит при наличии:

потребности в данном товаре;

денежных средств у покупателя;

данного товара на рынке;

превышения (или равенства) максимально возможной цены покупателя и минимально возможной - продавца.

Теоретически, когда эти условия не соблюдаются, покупка не совершается и процесс кругооборота товара и денег прерывается.

На практике в случае несоблюдения второго и четвертого условий покупка происходит. Покупатель может приобрести товар в кредит. Продавец вынужден продавать товар ниже минимально возможной цены. В каждом из этих случаев производитель товара несет финансовые потери, которые, накапливаясь, приводят к его неплатежеспособности и в конечном счете к кризису.

Специалисты различают следующие формы кризиса:

стратегический - затрагивает все области экономики;

кризис «успеха» - возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента;

кризис неплатежеспособности (ликвидности) - организация не способна погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.

Формы кризиса имеют определенный временной интервал:

долгосрочный - для стратегического кризиса;

среднесрочный - для кризиса «успеха»;

краткосрочный - для кризиса ликвидности.

При стратегическом кризисе нарушаются факторы успеха. Он, как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Стратегический кризис возникает при потере руководством организации «стратегического зрения» - несвоевременной смене продукции (когда она выпускается на последних этапах жизненного цикла), отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта.

Кризис «успеха» существует, если организация несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств. Пример кризиса «успеха»: убытки, вызванные спадом оборота, ростом издержек, снижением цен, вымыванием оборотного капитала.

Для того чтобы продолжать функционировать и выполнять договор, организация вынуждена направлять в производственный оборот дополнительные финансовые ресурсы даже при условии сохранения действующего объема производства.

Такова плата организации за внешние признаки успешной деятельности. Кризис приводит к последовательному снижению доли собственного капитала в источниках средств организации. На первом этапе снижение происходит до уровня первоначального (уставного) капитала, а в итоге может привести к отрицательному значению собственных источников средств. До определенного периода такое состояние может скрываться руководством организации от общественности и собственника.

Кризис неплатежеспособности (ликвидности) в отличие от двух первых форм является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности (показатели баланса на определенную дату).

Кризис ликвидности может развиться по различным причинам:

Временный недостаток платежных средств в связи с их иммобилизацией или непоступлением. Возникает при направлении денежных средств на короткий период для формирования производственных запасов, разовых неплановых платежей или срыве оплаты за реализованную продукцию покупателей и заказчиков. На фоне общего стабильного состояния организации кризис не представляет угрозы для ее существования. Иски кредиторов, поданные на организацию в суд, не могут привести к ее банкротству.

Недостаток платежных средств, вызванный стратегическим кризисом. Низкая ликвидность характерна на протяжении длительного периода и имеет тенденцию к ухудшению. Спасение организации заключается только в смене руководства фирмы и изменении стратегической линии. При этом требуется категорическое вмешательство собственника или суда и проведение санации.

Недостаток платежных средств в связи с кризисом «успеха». Характеризуется моментными фактами неплатежеспособности, которые за короткое время устраняются. Далее частота возникновения фактов неплатежеспособности возрастает, и с определенного момента платежи резко прекращаются, т. е. лимит успеха исчерпан. Как правило, руководство при этом увольняется (в основном самостоятельно), а организация обречена на ликвидацию или внешнее (судебное) управление.

Кризис ликвидности очевиден, когда банки отказывают предприятию в дальнейшей выдаче кредитов, кредиторы отказываются ждать по оплате за поставленные товары и услуги и выполнять работы или поставлять продукцию без предоплаты. Кризис «успеха» находит выражение в снизившемся размере собственного капитала. Дальнейшие исследования всех кризисов приводят к обнаружению стратегического кризиса.

Под стадией кризиса понимают степень угрозы превалирующей цели. По стадиям кризисы подразделяют на обратимые и необратимые.

Под обратимым кризисом понимают финансовое состояние коммерческой организации, когда она самостоятельно или с помощью заинтересованных сторон (собственник, государство, кредитор, трудовой коллектив) производит преобразования, в результате которых остается как хозяйствующий субъект на рынке товаров и услуг. При этом сохраняется юридическое лицо и фирменное название.

Необратимость кризиса подтверждается фактом реорганизации должника, когда на рынке после проведения изменений организация не существует под фирменным названием должника. При этом ликвидация, распродажа имущества, исключение из государственного регистра означают, что кризис у организации был необратимым.

Среди экономических кризисов в странах с рыночной экономикой главное место занимают регулярные циклические кризисы общего перепроизводства. К нерегулярным экономическим кризисам относятся: промежуточные, частичные, отраслевые и структурные.

Общая основа возможности кризисов - присущее простому товарному производству противоречие между частным характером производства и общественным характером потребления произведенной продукции. Несмотря на то, что предприятие производит товары с детальным изучением возможности их реализации и на эти цели тратятся огромные денежные средства, в ряде случаев выпущенная на рынок продукция не находит конкретного покупателя.

Западные источники подразделяют кризисы предприятий на две основные группы: эндогенные и экзогенные.

Эндогенный кризис возникает внутри организации в результате ошибочного управления или ведения учета, например низкое качество, ошибочные финансовые программы высокие. Для его выявления необходимы дополнительные исследования в области маркетинга и менеджмента на основе внутреннего анализа.

Экзогенному кризису организация подвергается извне по не зависящим от нее причинам - высокий уровень инфляции, крайне высокие проценты по кредитам, недостаток рабочей силы, перебои с сырьем, забастовки, неоправданно высокая налоговая нагрузка, государственное регулирование цен, нестабильность налоговой системы и др. В данной ситуации необходимо отраслевое исследование рынков ссудного капитала, рабочей силы, экономического климата и т. п.

Формально возможность экономических кризисов возникла с переходом от непосредственного обмена продуктов к товарному обращению посредством денег. Две формальные возможности кризисов заложены в противоречиях между товаром и деньгами.

Первая возможность кризисов связана с функцией денег как средством обращения. Простое товарное обращение выражается формулой: товар - деньги - товар. В нем процесс обмена разделен на два противоположных и различных по времени акта:

продажа: товар - деньги;

покупка: деньги - товар.

Продажа одного товара не означает одновременной покупки другого, как это было при непосредственном обмене товара на товар (схема: товар - товар). Покупка другого товара может произойти значительно позже и в другом месте. Разрыв во времени и пространстве акта купли и акта продажи содержит первую возможность задержки процесса реализации и возникновения кризиса перепроизводства.

Вторая возможность кризисов связана с функцией денег как средства платежа. В этом случае также происходит разрыв во времени между актом купли товара в кредит и актом платежа за него.

Покупатель к моменту истечения срока его долгового обязательства может оказаться неплатежеспособным в силу общего снижения цен на товары или изменения курса валют и(или) вследствие задержки реализации товара.

Закономерности возникновения кризисных ситуаций в деятельности предприятия объясняются определенным характером его кризисного цикла, в котором имеются специфические закономерности в виде подъемов и спадов. Они состоят, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а во-вторых, в математически определенной для малых и средних предприятий продолжительности фаз спада и подъема. Так, фаза подъема в среднем длится 3 года, а фаза спада - 2,8 года.

В каждой фазе цикла можно выделить следующие этапы:

кризис - сокращение объема производства, снижение деловой активности предприятия, падение цен на продукцию, рост безработицы;

депрессия (стагнация) - неуверенность, беспорядочность действий, недоверие к конъюнктуре, нежелание инвестировать свой капитал, приспособление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям функционирования и потребностям общества;

оживление - рост цен на продукцию, занятость, процентные ставки, увеличение объема производства и капиталовложений (фаза восстановления);

подъем (бум) - внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы. В результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т. е. все повторится вновь.

Диагностика и ее роль в управлении предприятием

...