Реинжиниринг

Определить степень трудности выполнения в срок каждой группы работ некритического пути можно с помощью коэффициента напряжённости работ.

Коэффициентом напряжённости работы называется отношение продолжительности несовпадающих, но заключённых между одними и теми же событиями, отрезков пути, одним из которых является путь максимальной продолжительности, проходящий через данную работу, а другим -- критический путь.

Этот коэффициент может изменяться в пределах от 0 (для работ, у которых отрезки максимального из путей, не совпадающие с критическим путём, состоят из фиктивных работ нулевой продолжительности) до 1 (для работ критического пути).

Обратим внимание на то, что больший полный резерв одной работы (по сравнению с другой) не обязательно свидетельствует о меньшей степени напряжённости её выполнения. Это объясняется разным удельным весом полных резервов работ в продолжительности отрезков максимальных путей, не совпадающих с критическим путём.

Вычисленные коэффициенты напряжённости позволяют дополнительно классифицировать работы по зонам:

Ш критическая К > 0,8,

Ш подкритическая 0,6 < К < 0,8,

Ш резервная К < 0,6.

Оптимизация сетевого графика представляет процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учётом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряжённости работ, рационального использования ресурсов.

В первую очередь принимаются меры по сокращению продолжительности работ, находящихся на критическом пути. Это достигается:

Ш перераспределением всех видов ресурсов, как временных (использование резервов времени некритических путей), так и трудовых, материальных, энергетических, при этом перераспределение ресурсов должно идти, как правило, из зон, менее напряжённых, в зоны, объединяющие наиболее напряжённые работы.

Например, можно увеличить сменность работ на «узких» участках строительства. Это мероприятие наиболее эффективно, поскольку позволяет добиться нужного результата при тех же ведущих машинах (экскаваторе, станке и т.д.), только увеличив численность рабочих.

Ш сокращением трудоёмкости критических работ за счёт передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени;

Ш пересмотром топологии сети, изменением состава работ и структуры сети.

Ш обеспечить проведение параллельных (совмещенных) работ;

Ш разделить широкий фронт работ на более мелкие захватки или участки;

Ш уменьшить продолжительность программы можно путем изменения применяемой технологии, например, в строительстве, заменой монолитных железобетонных конструкций сборными, другими сборными элементами, изготавливаемыми на заводе.

Проводя корректировку графика надо иметь в виду, что рабочих насыщают ресурсами до определенного предела (чтобы каждый рабочий был обеспечен достаточным фронтом работ и имел возможность соблюдать правила техники безопасности).

В процессе сокращения продолжительности работ критический путь может измениться, и в дальнейшем процесс оптимизации будет направлен на сокращение продолжительности работ нового критического пути и так будет продолжиться до получения удовлетворительного результата. В идеале длина любого из полных путей может стать равной длине критического пути или по крайней мере пути критической зоны. Тогда все работы будут вестись с равным напряжением, а срок завершения проекта существенно сократится.

Самый очевидный вариант частной оптимизации сетевого графика с учётом стоимости предполагает использование резервов времени работ. Продолжительность каждой работы, имеющей резерв времени, увеличивают до тех пор, пока не будет исчерпан этот резерв или пока не будет достигнуто верхнее значение продолжительности. Продолжительность каждой работы целесообразно увеличить на величину такого резерва, чтобы не изменить ранние сроки наступления всех событий сети, то есть на величину свободного резерва времени.

На практике при попытках эффективного улучшения составленного плана неизбежно введение дополнительно к оценкам сроков фактора стоимости работ. Проект может потребовать ускорения его выполнения, что, естественно, отразится на стоимости: она увеличится. Поэтому необходимо определить оптимальное соотношение между стоимостью проекта и продолжительностью его выполнения.

При использовании метода «время-стоимость» предполагают, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию её стоимости. Возрастание стоимости при уменьшении времени называется затратами на ускорение.

Весьма эффективным является использование метода статистического моделирования, основанного на многократных последовательных изменениях продолжительности работ (в заданных пределах) и «проигрывании» на компьютере различных вариантов сетевого графика с расчётами всех его временных параметров и коэффициентов напряжённости работ.

Например, можно взять в качестве первоначального план, имеющий минимальные значения продолжительности работ и, соответственно, максимальную стоимость проекта. А затем последовательно увеличивать продолжительность выполнения комплекса работ путём увеличения продолжительности работ, расположенных на некритических, а затем и на критическом (критических) пути до удовлетворительного значения стоимости проекта. Соответственно, можно взять за исходный план, имеющий максимальную продолжительность работ, а затем последовательно уменьшать их продолжительность до такого приемлемого значения продолжительности проекта.

Процесс «проигрывания» продолжается до тех пор, пока не будет получен приемлемый вариант плана или пока не будет установлено, что все имеющиеся возможности улучшения плана исчерпаны и поставленные перед разработчиком проекта условия невыполнимы.

В настоящее время на практике сеть вначале корректируют по времени, т. е. приводят ее к заданному сроку окончания строительства. Затем приступают к корректировке графика по критерию распределения ресурсов, начиная с трудовых ресурсов.

Следует заметить, что при линейной зависимости стоимости работ от их продолжительности задача построения оптимального сетевого графика может быть сформулирована как задача линейного программирования, в которой необходимо минимизировать стоимость выполнения проекта при ограничении, во-первых, продолжительности каждой работы в установленных пределах, а, во-вторых, продолжительности любого полного пути сетевого графика не более установленного срока выполнения проекта.

Перераспределение средств

Оптимизация основана на перераспределении ресурсов из резервной зоны в критическую так, чтобы время выполнения всего комплекса стало минимальным. Переброска ресурсов возможна только между работами, у которых время их выполнения полностью или в большей своей части перекрывается. Снимая часть персонала и других ресурсов с резервной работы и направляя их на критическую работу, мы удлиняем продолжительность выполнения первой работы и сокращаем продолжительность второй.

При выполнении перераспределения ресурсов необходимо учитывать, что из-за ограниченности фронта работ численность исполнителей по отдельно взятой работе не должна возрастать или уменьшаться более чем в 1.5 ... 2 раза.

Привлечение дополнительных средств

Оптимизация основана на привлечении дополнительных средств на работы критического пути так, чтобы общий срок выполнения работ был равен директивному, а расход дополнительных средств минимален.

Ход оптимизации следующий. Выбирается работа критического пути, у которой коэффициент роста затрат минимален и производится сокращение ее продолжительности до большей из следующих величин:

а) своего минимально-возможного значения;

б) того промежуточного значения, при котором в сетевом графике параллельно данной работе появляется еще одна ветвь критического пути.

В случае (б) дальнейшее сокращение продолжительности одной работы не ведет к сокращению продолжительности критического пути, так как прежняя ветвь критического пути, проходившая через эту работу, исчезает. Теперь придется сокращать одновременно продолжительности двух работ, лежащих на старой и новой ветвях, критического пути, если окажется, что сумма их коэффициентов роста затрат минимальна.

Можно принять за правило, что претендентами на сокращение продолжительностей являются:

а) одиночные работы, если параллельно им не появляются новые критические пути в ходе самого сокращения;

б) две и большее число работ одновременно, лежащие на параллельных ветвях критического путей, существующих до начала сокращения работ или появляющихся в ходе такого сокращения.

В этом случае претендентов на сокращение продолжительности подбирают по минимуму коэффициентов роста затрат одиночных работ и сумм коэффициентов работ, лежащих на параллельных ветвях критических путей.

Выравнивание занятости работников

В ходе выполнения комплекса работ занятость работников различной категории оказывается неравномерной. Это приводит к завышению потребности в них с одновременным снижением среднего уровня занятости и, как следствие, к перерасходу заработной платы.

Оптимизация основана на сдвиге работ в пределах имеющихся у них резервов времени, чтобы, не изменяя общей продолжительности комплекса работ, обеспечить наиболее равномерную занятость работников.

Для приближенного решения этой задачи составляется карта проекта (график перераспределения ресурсов). Каждая работа вычерчивается в масштабе, причем работы критического пути вытягиваются в одну горизонтальную линию. Под стрелкой, изображающей работу, помещается в виде висящего флажка набор чисел, указывающих численность работников каждой категории, занятых выполнением данной работы. Резерв времени работы некритического пути показывается пунктирной линией. В исходной карте проекта все работы начинаются в свои ранние сроки.

Под картой проекта в масштабе строятся диаграммы занятости работников соответствующих категорий, причем части графиков, изображающие занятость на работах критического пути, заштриховываются.

Перемещая те или иные резервные работы вправо по оси времени на некоторую часть или полную величину их резерва времени, следует добиться максимального сглаживания пиков численности работающих каждой категории на всех диаграммах и тем самым получить более равномерную занятость работников.

Окончательная карта проекта изображается аналогично исходной.

Расчет параметров сетевого графика

Различают два вида графов 1) Детерминированные - график с определенной системой оценки работ, вероятность наступления которых равна 100%; 2) Вероятностные графы - продолжительность работ которых определяют с определенной степенью вероятности.

Расчет параметров для детерминированных сетевых графиков.

Параметры относительно времени события.

1) - возможное раннее время свершения - го события есть время определяемое продолжительностью максимального пути от начала работ до - го события

;

2) - позднее допустимое время свершения - го события определяется как разность между продолжительностью критического пути и максимальным путем последующих за данным событием путей.

Методы расчета относительно выполнения работ

1) - время раннего начала работы, начальный момент выполнения работы

2) - время раннего окончания работы. Означает, что оканчивается работа, но - е событие не наступило.



3) - время позднего окончания работы

4) время позднего начала работы

Расчет резервов времени

1) Резерв пути рассчитывается как разница между длительностью критического пути и иного другого пути.

2) Резерв времени событий есть разность между поздним временем и ранним.

3) Полный резерв времени работы находится как разность между поздним временем - го события данной работы и ранним сроком свершения - го события и продолжительности самой работы.

Построение сетевого графика в масштабе времени

В практике получили распространение сетевые графики, составленные в масштабе времени с привязкой к календарным срокам. При контроле над ходом работ такой график позволит быстро найти работы, выполняемые в определённый период времени, установить их опережение или отставание и в случае необходимости перераспределять ресурсы.

Сетевой график, составленный в масштабе времени, даёт возможность построить графики потребности в ресурсах и тем самым установить соответствие их фактическому наличию. Построение сетевого графика в масштабе времени производится по ранним началам или поздним окончаниям работ и идёт последовательно от исходного события до завершающего.

Привязку сетевого графика к календарю удобно производить при помощи календарной линейки, в которую записываются годы, месяцы и числа (без выходных и праздничных дней). Пользуясь таблицей, можно легко найти календарную дату начала или окончания работы. В случаях изменений исходных данных и фактического хода работ, сетевой график, составленный применительно к масштабу, вызывает усложнения при его корректировке. Поэтому такой метод применим для сравнительно небольших сетевых графиков.

На основании вышеизложенного можно утверждать, что методы сетевого планирования и управления должны применятся при проведении реинжиниринга и обеспечивать руководителей и исполнителей на всех участках работы обоснованной информацией, которая необходима им для принятия решений по планированию, организации и управлению. А при использовании вычислительной техники СПУ является уже не просто одним из методов планирования, а автоматизированным методом управления производственным процессом.

Рис. 1.4.4 Сетевой график в масштабе времени

Тренировочные задания

1. Построить сетевой график, исходя из кодов работ и их продолжительности в человеко-днях.

№ п/п	Код работ	Продолжительности, в человеко-днях
1	0-1	2
2	1-2	5
3	1-3	3
4	1-4	7
5	2-5	10
6	3-9	12
7	4-6	8
8	5-8	9
9	6-7	11
10	8-9	4
11	7-9	5
12	8-11	9
13	7-11	10
14	9-10	11
15	10-11	12
16	11-12	5

Тесты

1. Области применения сетевого моделирования:

а) при осуществлении проекта реинжиниринга;

б) при диагностике кризисных ситуаций.

2. Основными элементами сетевого графика являются:

а) событие, работа и путь;

б) резервы времени пути.

3. Работа в сетевом графике может быть:

а) действительной;

б) положительной;

в) отрицательной.

4. Путь в сетевом графике - это:

а) расстояние между начальным и конечным событиями;

б) последовательность работ в сетевом графике.

5. Какие существуют виды сетевых графиков:

а) недетерминированные;

б) вероятностные;

в) детерминированные и вероятностные.

6. Сетевой график вычерчивается:

а) справа налево;

б) слева направо.

7. С точки зрения СПУ бизнес - процессы это:

а) совокупность различных видов деятельности в рамках которых на входе используются ресурсы, и в результате деятельности на выходе создается продукт;

б) сочетание работ, операций, заданий, которые вместе взятые дают результат, имеющий ценность для потребителя

в) совокупность работ, операций, действий, заданий определенных во времени и в пространстве с указанием начала и конца и точного определения входа и выхода.

8. Какие способы выполнения работ используются в СПУ в рамках бизнес - процессов?

а) последовательное выполнение работ;

б) параллельное;

в) последовательно - параллельное;

г) все выше сказанные.

9. Сетевой график - это:

а) графическое изображение комплекса работ, которое показывает логическую и временную последовательность выполнения этих работ и взаимосвязи между отдельными подразделениями, выполняющими эти работы;

б) графическое изображение зависимости между проведением работ, операций и временем выполнения данных работ и операций;

в) векторная модель, характеризующая временные зависимости между различными подразделениями предприятия по доведению ресурса до конечного продукта.

10. Какого из перечисленных значений работ нет в СПУ?

а) действительная работа;

б) ожидание;

в) вспомогательная работа;

г) фиктивная работа;

11. Критический путь - это:

а) путь от исходного события до завершающегося;

б) пусть соединяющий какое либо событие с конечным событием;

в) путь имеющий наибольшую продолжительность;

г) путь между двумя событиями, из которых ни одно не является ни исходными ни завершающим.

12. Что не допустимо в построении сетевого графика:

а) наличие фиктивной работы;

б) направление работ слева направо;

в) наличие двух работ с одним и тем же событием;

Выводы

1. Чем сложнее и больше проект реинжиниринга, тем сложнее задачи оперативного планирования, контроля и управления. В этих условиях применение календарного графика не всегда может быть достаточно удовлетворительным, особенно для крупного и сложного объекта, поскольку не позволяет обоснованно и оперативно планировать, выбирать оптимальный вариант продолжительности выполнения работ, использовать резервы и корректировать график в ходе деятельности.

2. Применение сетевых моделей обеспечивает продуманную детальную организацию работ, создает условия для эффективного руководства проектом реинжиниринга.

3. Весь процесс находит отражение в графической модели, называемой сетевым графиком. В сетевом графике учитываются все работы от проектирования до ввода в действие, определяются наиболее важные, критические работы, от выполнения которых зависит срок окончания проекта.

4. Сетевое планирование и управление - это совокупность расчётных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению комплексом работ с помощью сетевого графика (сетевой модели).

5. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

6. Под комплексом работ мы будем понимать проект реинжиниринга, для выполнения которого необходимо осуществить достаточно большое количество разнообразных работ.

7. Для того чтобы составить план работ по осуществлению больших и сложных проектов, состоящих из тысяч отдельных исследований и операций, необходимо описать его с помощью некоторой математической модели. Таким средством описания проектов является сетевая модель.

8. Сетевая модель - это план выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ, заданного в форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком.

9. Процесс разработки сетевой модели включает:

- определение списка работ проекта;

- определение зависимостей между работами.

- оценку параметров работ;

10. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов.

11. Событие - это момент завершения какого - либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта.

12. При составлении сетевых графиков (моделей) используют условные обозначения. События на сетевом графике (или, как ещё говорят, на графе) изображаются кружками (вершинами графа), а работы - стрелками.

13. В сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, то есть событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события.

14. В сетевом графике не должно быть «хвостовых» событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа.

15. В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, то есть путей, соединяющих некоторые события с ними же самими.

16. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой.

17. В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие.

18. Одно из важнейших понятий сетевого графика -- понятие пути. Путь -- любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

19. Наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике называется критическим.

20. Критический путь имеет особое значение в системе СПУ, так как работы этого пути определят общий цикл завершения всего комплекса работ.

Вопросы для повторения

1. Что представляет собой сетевое планирование и управление?

2. Что такое сетевая модель?

3. Какие основные элементы сетевой модели вы знаете?

4. Что понимается под работой?

5. Что представляет собой событие?

6. Как изображаются на сетевом графике событие и работа?

7. Какие вы знаете правила построения сетевого графика?

8. Что представляет собой путь в сетевом графике?

9. Что такое критический путь?

10. Какое значение имеет критический путь в сетевой модели?

11. Какие вы знаете временные параметры сетевых графиков?

12. Какие вы знаете резервы времени?

13. Как можно оптимизировать сетевой график?

1.5 Контроллинг как инструмент управления предприятием в условиях реинжиниринга

В настоящее время контроллинг является эффективным инструментом управления предприятием. Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления проектами реинжиниринга предприятия, а именно:

· все категории бизнес-процессов и их затраты;

· центры ответственности предприятия;

· системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

· система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

· система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

· информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

· мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Несмотря на то, что термин «контроллинг» имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (табл.1.5.1).

Таблица 1.5.1

Определение контроллинга

Автор	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х.-Ю. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решения им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)	Координация
Д. Хан	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова	Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа	База для всех функций управления



Управление проектом реинжиниринга - это искусство руководителя и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сущность методологии управления проектом состоит в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, выполняя ключевые функции по управлению проектом.

Контроль - одна из важных функций менеджмента; это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента. Контроллинг в теории и на практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые практики до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом.

Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений.

Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но эта, формируемая сегодня перспектива становится реальной благодаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реализуемых проектов. Будущее станет реальностью на основе учета реальных возможностей фирмы. Отсюда столь важна полноценная периодическая информация об отклонениях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвестиций. Как воздух становится необходимой информационная база для управления по отклонениям, для разработки альтернативных решений.

Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "контролер". Контроллинг выступает как особая деятельность управляющего, менеджера, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, руководителям подразделений и каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования.

Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей компании и обладает необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Он опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники фирмы.

Работник фирмы не только должен хорошо знать свои обязанности, но и руководствоваться целью деятельности всего предприятия, поэтому контроллинг реализуется каждым членом коллектива в отдельности. А служба контроллинга предприятия разрабатывает соответствующий инструментарий, обеспечивает консультирование по его практическому применению, анализирует развитие менеджмента и регулирует его.

В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить, куда двигаться в последующем. Обычно для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу, развивает дух сотрудничества в коллективе.

Контроллер, являющийся одним из основных менеджеров, отвечает за качество использования методики, цель которой - обеспечение прогнозируемой прибыли, поэтому в инструментарии контроллинга важное место занимает бухгалтерский учет, причем внутренний производственный учет. Реализация задач контроллинга прямо зависит от уровня постановки бухгалтерского учета. Контроллер обеспечивает возможность, чтобы каждый сотрудник был в состоянии контролировать свой труд самостоятельно. Поэтому под контроллингом еще понимается и система обучения, нацеленная на развитие потенциала и способностей персонала.

Работа контроллера базируется на бухгалтерском учете, в частности используются материалы производственного учета. Затраты предприятия группируются по местам их формирования. В результате выявляются конкретные работники, которые за данные расходы непосредственно отвечают.

Успех деятельности лиц, занимающихся контроллингом, зависит от умения взаимодействия с управленческим персоналом предприятия, его внешними контрагентами. Это, кстати, может оказаться весьма полезным для руководителей российских фирм при решении вопроса, кому быть контроллером в их организации.

В необходимости внедрения рациональной системы контроллинга на средних и крупных предприятиях теперь мало кто сомневается. В небольших же фирмах функции контроллера обычно выполняет руководитель. Но для этого нужны специальные профессиональные знания, позволяющие эффективно сформировать портфель заказов, выявить оптимальные издержки, соизмеримые с действующей ценой, умело распределить прибыль в целях развития.

Большинство российских компаний испытывает трудности со сбытом. Цены рынка на оборудование, аренду, материалы, энергию растут, как правило, быстрее, чем цены на производимую продукцию. Из-за этого уменьшается прибыль и приходится анализировать, что, где, у кого и по какой цене покупать, кому и по какой цене продавать, а значит, жизненно необходим контроллинг, позволяющий найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной для конкретных условий прибыли.

Внедрение контроллинга становится объективной необходимостью. Но его нужно приспособить к условиям российского рынка, к его специфике частой непредсказуемости. Только такой путь позволяет сохранить фирму, обеспечить персонал работой, приличной зарплатой, гарантировать платежи владельцам дивидендов, а государству - налогов. В противном случае предприятие просто обанкротится.

Можно представлять контроллинг как систему подготовки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

При наличии учета затрат по их видам, местам формирования, по тем, кто за них отвечает, и информационной системы определения сумм их покрытия становится реальным определение возможностей достижения запланированных конечных результатов функционирования предприятия, обеспечение оптимального распределения имеющихся ресурсов.

Основой для калькуляции являются фактические суммы затрат на определенный заказ. Сопоставление этой калькуляции с запланированной показывает отклонение от намеченного, Т.е. то, что произошло на самом деле. Данные сведения используются для последующего калькулирования. На основе подобной работы открывается возможность следить за ходом работ и величиной затрат до конца исполнения заказа. Таким образом, бухгалтерия действует и в сфере маркетинга, представляя информацию для отдела реализации продукции.

Контроллер обычно является руководителем службы контроллинга и тесно сотрудничает со службой бухгалтерского учета. При этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам предприятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствующим инструментарием. На основе автоматизированной обработки информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информационного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы решаются топ менеджером, тогда как на крупных фирмах эти проблемы распределены между целым рядом служб. Например, в России на малом предприятии реально видеть руководителя, который в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой службы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли.

Контроллинг выступает многогранным средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативного, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию. Понятие контроллинга поэтому трудно определить водном предложении.

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации целей бизнес-процессов и решает следующие оперативные задачи:

1. содействует организации единой системы планирования,

2. основанной на координации всех сфер деятельности;

3. определяет соответствие оперативных планов стратегическим;

4. обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;

5. принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

6. информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения намеченных программ и текущих результатов.

Контроль и контроллинг.

Как известно, контроль - одна из важных функций менеджмента. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. В нашей стране значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждой российской компании проводится внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. Бухгалтерия, оценивает строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней хозяйственных операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и принять меры к устранению недостатков.

Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде всего, в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации целей компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Сложившаяся организация контроля в современных условиях уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов.

Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные.

Суть в том, что современные менеджеры стремятся, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание целей, стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.

Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях энтузиазм, стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимы обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виновного сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, а значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных одной целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме. Для того чтобы предприятие имело возможность добиться успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия являются успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из множества подобных вопросов вырисовывается обширная проблема - дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом одна из ключевых задач контроллинга.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей - задача стратегического контроллинга, то тактических - оперативного контроллинга.

Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы правления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

При определении количественной цели не только разрабатывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то к показателям, характеризующим количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления, можно отнести следующие:

ь объем и структуру оборота;

ь структуру и величину расходов;

ь отношение прибыли к капиталу;

ь отношение прибыли к нетто-активам;

ь дивиденды; структуру и объем программы инвестиций и финансирования;

ь объем и структуру активов;

ь объем и структуру заемных средств, обеспечивающих ликвидность;

ь отношение собственных средств к чистым активам соотношение сроков активов и пассивов;

ь платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы;

ь структуру товарного ассортимента;

ь долю каждого товара в общем обороте;

ь численность персонала, количество филиалов, число партнеров.

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным органом - правлением компании при согласовании с советом директоров.

Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы контроллинга заключаются обычно в следующем:

1. построении системы планирования:

§ содействие разработчикам при определении общего плана развития фирмы и ее целей;

§ руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

§ согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план;

2. составлении отчетности:

§ введение современной системы информационного обеспечения и отчетности;

§ учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

§ своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателен, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

§ информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

§ анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

§ координация исчисления ожидаемых результатов деятельности фирмы и составление отчетов для руководства в различные сроки их представления;

§ расчет эффективности новых проектов;

§ реакция в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля:

ь стратегические, качественные и количественные цели;

ь внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

ь узкие места на стратегически важных участках.

Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:

- ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение;

- динамизация и перспективность;

- характер раннего предупреждения;

- сравнимый характер по отраслям и предприятиям.

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям и конечными результатами деятельности фирмы на основе системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще всего возникают ошибки менеджеров.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения "затраты - результаты". Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.



Система и концепция контроллинга.

В систему контроллинга входят:

1) формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей;

2) координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета;

3) объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

4) участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

5) удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности;

6) своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

7) разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

8) анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

9) составление необходимых отчетов для руководства компании;

10) оценка расчетов эффективности новых проектов.

Успехи в контроллинге не реальны без постоянного технического совершенствования производства, без использования всех факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из потребностей клиентов коллектив предприятия внедряет инновации, обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.

...