Реинжиниринг

Стратегии могут быть реализованы различными способами: снижением цен, улучшением качества продукции и технологических решений, повышением эффективности менеджмента и маркетинга, но ведущей функциональней стратегией в реинжиниринге остается нацеленность на увеличение конкурентных преимуществ путем инноваций и инвестиций, интеграции и диверсификации, т.е. на решительное изменение общего курса, стиля поведения.

Создание нового имиджа организации, перепроектирование процессов и радикальные изменения непременно вызывают перераспределение и появление новых ролевых функций. При реорганизации и перепроектировании организации следует усилить подразделение маркетинга, опираясь на новые разработки и собственные процесса и ресурсы. В таком случае организация перестает быть заказчиком и пользователем услуг со стороны и делается сама владельцем услуг и процессов.

Аналогично меняются роли при отпочковании венчурных подразделений в результате кардинальных изменений в процессе реинжиниринга. Подразделение внутреннего венчура, приобретая независимость предпринимательской деятельности и распоряжения прибылью, становится владельцем ресурсов, собственником и получает роль пользователя «материнской» технологии, ноу-хау. А материнская компания изменяет ролевые функции руководителя хозяйственной деятельности по отношению к исполнителю (бывшее подразделение внутреннего венчура).

Главная сущность описанных изменений ролевых функций в процессе реинжиниринга заключается в повышении значимости роли клиента, так как он становится равноправным партнером.

Можно привести массу примеров изменения ролей в процессе реинжиниринга (краткосрочные и долгосрочные кредиторы, инвесторы, гаранты, учредители).

На заключительном этапе создания образа будущей организации разрабатывается модель «идеальной системы», появляется возможность оценивать степень совершенства системы не от достигнутого уровня, а по степени приближения к идеальному образцу в процессе деятельности. «Идеальная модель» -- это конечная мыслимая точка, в которой сходятся все траектории развития системы.

Для технологического реинжиниринга особый интерес имеют «идеальные модели» производственных систем. Доведенная до предела концепция идеальности включает «идеальные признаки» и «идеальные функции» производственной системы. Например, «идеальная производственная система организации» должна:

* не существовать в форме материального носителя;

* не создавать своей деятельностью вредных последствий для окружения;

* осуществлять производство продукции с нулевой себестоимостью в течение требуемого времени;

* производить продукцию, отвечающую любым самым жестким требованиям качества.

В контексте с концепцией «идеальной модели производственной системы» находится модель предельной полезности факторов производства. Безусловно, в реальности невозможно осуществить эти требования, но ценность создания идеальной модели заключается в видении траекторий приближения к состоянию «идеальной производственной системы», а следовательно, позволяет применять оптимизационные модели: по минимизации потребления ресурсов, вредных последствий; максимизации качества, уровня полезности факторов производства, экономической эффективности и т.д. «Идеальная модель» производственных систем нацеливает их реальное совершенствование на увеличение гибкости, адаптивности, синергии, разнообразия, полифункциональности, быстродействия, универсализации и пр.

Модель роста бизнеса в зависимости от жизненного цикла организации

Выбор модели будущей организации основан на учете множества критериев и ограничений. Организации различаются по отношению и к рискам, и к степени изменений, и к уровню ожидаемых результатов. Но для каждой организации непреложен быстрейший выход из кризиса и дальнейший рост бизнеса, основанный на фазах развития организации.

Для каждой фазы развития компании характерен свой тип кризиса менеджмента. Так считает Л. Грейнер - видный теоретик в области реинжиниринга. Им предложена модель пяти фаз развития компании и соответствующих типов кризиса управления.

Модель роста бизнеса рассматривает изменение во времени различных переменных менеджмента: стратегии, структур и систем управления, стиля руководства, процедур корпоративного планирования, динамики процессов коммуникаций, мотиваций и ролевых функций. Л. Грейнер оценивает влияние процессов централизации и децентрализации контроля, делегирования полномочий, преодоление кризиса компанией за счет как координации усилий, так и консолидации персонала в творческих процессах реинжиниринга, в инновационном и инвестиционном проектировании.

На высшей фазе развития компании возможен кризис синергии за счет снижения качества взаимодействий и уровня мотивации. Эффект синергии характерен для зрелых компаний, в расцвете жизненного цикла. Однако усложнение организационных структур, мотиваций и взаимодействий может привести к кризису синергии в результате значительных изменений внешней и внутренней среды фирмы.

Такое положение находит подтверждение в динамике компонентов менеджмента.

Адекватные фазам состояния компании методы и направления инжиниринга способствуют преодолению кризисных ситуаций. Очевидна тесная корреляция направлений развития инжиниринга и динамики компонентов системы менеджмента.

Согласно модели роста бизнеса по Черчиллю -- Льюису. Первая фаза развития компании (этап зарождения) основана на формировании активов, обучении персонала, покупке патентов, лицензий, приобретении или лизинге оборудования и пр. Крупные промышленные компании могут организовывать собственные подразделения НИОКР, в этом случае фаза связана с НИОКР и опытным производством. В ряде случаев первая фаза базируется на системе контрактов, венчурном и внедренческом предпринимательстве.

Головная компания управляет капиталом, другими организациями в рамках достижения своих целей и является «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков идей, НИОКР, внедрителей, маркетологов, поставщиков, а в некоторых случаях и производителей. Главные активы такой компании -- имидж, способность оперативно реагировать на стратегические неожиданности, внешние изменения, уникальные идеи и разработки, высокопрофессиональный менеджмент. Подобные компании успешно «проживают» все стадии жизненного цикла.

Так, на первой стадии система менеджмента претерпевает кризис руководства (лидерства). Это означает, что основатель бизнеса, инженер-новатор, владелец малого инновационного бизнеса (эксплерента) уже не справляется с проблемой дальнейшего роста.

Организация и система менеджмента должны перейти во вторую стадию жизненного цикла компании, которая определяет быстрый ее рост, а также рост ее структур, системы отчетности и пр. Основная проблема данной стадии -- кризис управления (кризис автономии). На этой стадии возрастает зависимость менеджмента компании от менеджеров подразделений и сфер бизнеса. Кроме того, возможен кризис координации и узость управленческого мышления.

Естественной реакцией на возникшие сложности становится развитие компании на третьей стадии посредством децентрализации и делегирования полномочий и ответственности. На третьей стадии менеджмент рассредоточивается по сферам бизнеса и производства. Это предоставляет возможность хорошей адаптации, делегирования ответственности за получение прибыли. Крупные компании в рамках стратегических групп решают задачи максимизации прибыли в долгосрочном периоде. Четкое распределение полномочий и ответственности повышает эффективность управления.

На третьей стадии замедляется рост компании, приобретение ею активов. Роль владельца бизнеса уменьшается с одновременным увеличением роли стратегического корпоративного менеджмента. Однако нарастает сложность структуры, происходит частичная потеря контроля.

Компания вынуждена перейти на четвертую стадию развития организации посредством координации. Эта стадия основана на принципах консолидации различных организаций, подразделений, проектных групп и венчуров. Такое развитие свойственно крупной диверсифицированной компании. Однако подобная компания сложна в управлении, трудно поддается внедрению радикальных новшеств, а сосредоточение стратегического управления в центре может способствовать излишней бюрократизации. Вследствие этого возможен новый кризис управления -- так называемый кризис бюрократического аппарата. Большая часть компаний вынуждена перейти к развитию посредством сотрудничества -- пятая стадия.

Такое состояние свойственно широко диверсифицированным, зрелым, крупным компаниям, у которых число сфер бизнеса особенно велико. Менеджеры в таких компаниях несут ответственность прежде всего за конкурентную позицию и мaксимизацию собственного капитала, выражаемую рыночной стоимостью обыкновенной акции компании. Рыночная цена акции имеет интегральный характер, ибо отражает противоречивые цели заинтересованных групп. Она учитывает «внешнюю» оценку рынком деятельности компани. В основе этого подхода лежит положение о том, что повышение дохода заключается не столько в росте текущей прибыли, сколько в повышении рыночной цены капитала. Отсюда следует вывод, что высшие менеджеры должны основываться на корпоративных решениях, которые увеличивают рыночную цену акции.

На пятой стадии развития компании корпоративные менеджеры используют эффект синергии (взаимоусиление общего эффекта), который проявляется, по И. Ансоффу, за счет интеграции, конкурентных преимуществ, фирменного и межфирменного взаимодействия, долгосрочного инвестирования, инновационной деятельности и пр., а также за счет синергизма управленческих процессов.

По мере совершенствования и расширения деятельности компании может наступить кризис синергии, что свойственно зрелым компаниям. Если не осуществлять радикальные преобразования, реинжиниринг и обновление, то рост компании прекращается, наступает период стагнации, увядания и общесистемный кризис.

Реинжиниринг компании как система радикальных преобразований должен быть строго ориентирован по стадиям развития компании. В зависимости от стадии он имеет различную направленность и держание, требует специфических организационных структур, соответствующего стиля управления и адекватной системы мотивации.

Характер реинжиниринга, организационных структур, методов управления четко коррелируются со стадией роста. Особо показательна система мотиваций в реинжиниринге. Так, если при зарождении бизнеса главным мотивом являются права собственности, владение бизнесом, то на стадии быстрого роста происходит отделение права собственности о права управления.

Модель технологии проведения реинжиниринга

М. Хаммер, Д. Чампи выделяют три силы, которые влияют на формирование новой среды:

1) клиенты;

2) конкуренты;

3) коренные изменения в технологии и технике (НТП).

М. Хаммер, Д. Чампи выделяют три свойства в экономике: 1. глобализация экономики;

2. высокая динамика изменений внешней среды;

3. переход власти.

В этой связи они дают рекомендации для проведения реинжиниринга:

1) преобразовывать или интегрировать отдельные операции и стадии в единые бизнес процессы, управлять процессами, а не операциями;

2) постоянно анализировать внешнюю среду по различным направлениям;

3) сроить свою работу с ориентацией на клиента.

Основная модель проведения реинжиниринга включает 6 этапов:

1 этап. Введение в бизнес реинжиниринг.

Глава компании описывает новый проект, представляет работникам компании свое видение его осуществления.

2 этап. Идентификация бизнес процессов.

На этом этапе изучается как существующие процессы взаимодействуют внутри компании и с внешним миром. Результат этого этапа - графическое изображение процессов во времени.

3 этап. Отбор бизнес процессов.

На этом этапе отбираются бизнес процессы, которые принесут после реинжиниринга больше пользы клиентам компании.

4 этап. Понимание выбранных бизнес процессов.

На этом этапе существующая реализация бизнес процессов сравнивается с предлагаемой, дается анализ функционирования выбранных бизнес процессов.

5 этап. Перепроектирование выбранных бизнес процессов. Согласно М. Хаммер, Д. Чампи этот этап наиболее творческий.

Характеризуется воображением, гибкостью, чутьем нового.

6 этап. Реализация перепроектированных бизнес процессов.

Если пять предыдущих этапов выполнены должным образом, то и шестой будет выполнен.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен (так как реинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики. Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практику поменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация - «давайте попробуем» (помните поговорку - «нет ничего более постоянного, чем временные решения». И опять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется - к неудачным, проблемным (мягко сказать) решениям.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие - не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу российских «адаптированных» разработок).

Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. Бизнес-процесс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто получается плохо.

При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике. Российская ситуация по отношению к таким системам - это «открытие Америки». То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок» (или - «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга:

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, а также наблюдательный комитет.

В российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями -- юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.



Тесты

1. Предполагает ли технология реинжиниринга включение этапов его проведения:

а) да;

б) нет.

2. Сколько этапов включает в себя модель технологии проведения реинжиниринга М. Хаммера:

а) два;

б) три;

в) четыре;

г) пять

д) шесть.

3. Базируется ли составление нового бизнеса на идеальной системе:

а) да;

б) нет.

4. Какие факторы в большей степени влияют на реинжиниринг:

а) факторы внешней среды;

б) факторы внутренней среды;

в) факторы внешней и внутренней среды.

5. Какие факторы в большей степени обеспечивают успех проведения реинжиниринга;

а) обеспеченность ресурсами;

б) вовлечение персонала и мотивация;

в) учет трудностей;

г) умелое управление;

д) ясность стратегии.

6. Сколько содержит этапов трехзвенная концепция реинжиниринга:

а) два этапа;

б) три этапа.

7. Что является задачей комплексного реинжиниринга:

а) улучшение жизнедеятельности предприятия;

б) повышение эффективности всех направлений бизнеса.

Выводы

1. Успешность проведения реинжиниринга проявляется в повышении важнейших показателей деятельности предприятия: стоимости, качества продукции, уровня сервиса, экономического эффекта от внедрения мероприятий реинжиниринга, показателей финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности, конкурентоспособности предприятия.

2. После диагностики причин кризиса и анализа возможностей предприятия по его преодолению переходят к процедуре реинжиниринга.

3. Основные этапы реинжиниринга:

- разработка образа будущего предприятия, формирование «идеального образа» предприятия;

- осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга.

- проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке моделей нового бизнеса и информационной системы обеспечения реинжиниринга.

- внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность предприятия.

4. Задачей комплексного реинжиниринга является улучшение жизнедеятельности, повышение эффективности всех направлений бизнеса, которое в мировой практике связывают с кардинальными, скачкообразными изменениями.

5. При организации, проектировании, финансировании мероприятий реинжиниринга применяется целевой программный или проектный подход.

6. Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

7. Трехзвенная концепция опирается на три главных этапа реинжиниринга.

8. Первое состояние будущего ассоциируется с так называемым процессом визуализации -- формированием нового фундаментального видения будущей идеальной организации и ее систем, основанного на составлении модели нового бизнеса.

9. Второе состояние соответствует настоящему реальной организации. Мероприятия обратного реинжиниринга на этом этапе заключаются в диагностике и составлении модели существующего бизнеса.

10. Третье состояние -- переходное от настоящего к будущей «идеальной компании». Оно основано на процедурах прямого инжиниринга, когда основной задачей менеджмента является управление переходом путем радикального перепроектирования и внедрения организационных, технологических, социально-экономических и иных изменений.

11. Разработка образа будущей организации основывается на модели существующего бизнеса, включает ориентацию на изменения внешней среды, поведение конкурентов и требования клиентов. Для составления модели необходима оценка уровня изменений и видов стратегий для их реализации.

12. Основной стратегией при проведении мероприятий реинжиниринга является осуществление радикальных изменений. Эта стратегия сочетается со стратегией изменений курса, связанной с восстановлением прибыльности в убыточных сферах деятельности, с минимизацией затрат и режимом экономии, со сменой части менеджеров и персонала, со «снятием урожая» в слабых сферах бизнеса с последующей заменой направления развития.

13. Стратегии могут быть реализованы различными способами: снижением цен, улучшением качества продукции и технологических решений, повышением эффективности менеджмента и маркетинга, но ведущей функциональней стратегией в реинжиниринге остается нацеленность на увеличение конкурентных преимуществ путем инноваций и инвестиций, интеграции и диверсификации, т.е. на решительное изменение общего курса, стиля поведения.

Вопросы для повторения

1. Какие этапы включает в себя технология проведения реинжиниринга?

2. Как осуществляется разработка образа будущего предприятия?

3. Для чего нужна процедура ретроспективного или обратного реинжиниринга?

4. В чем заключается проведение прямого инжиниринга?

5. Как осуществляется перепроектирование выбранных производственных процессов?

6. Как происходит формирование новых функций персонала?

7. Как создаются информационные системы для осуществления реинжиниринга?

8. При каких условиях должно происходить внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность предприятия?

9. Какой подход применяется при организации, проектировании и финансировании мероприятий реинжиниринга?

10. Какие главные этапы реинжиниринга предполагает трехзвенная концепция модели организации?

1.4 Сетевое моделирование в системе реинжиниринга бизнес-процессов

Чем сложнее и больше проект реинжиниринга, тем сложнее задачи оперативного планирования, контроля и управления. В этих условиях применение календарного графика не всегда может быть достаточно удовлетворительным, особенно для крупного и сложного объекта, поскольку не позволяет обоснованно и оперативно планировать, выбирать оптимальный вариант продолжительности выполнения работ, использовать резервы и корректировать график в ходе деятельности.

Перечисленные недостатки линейного календарного графика в значительной мере устраняются при использовании системы сетевых моделей, которые позволяют анализировать график, выявлять резервы и использовать электронно-вычислительную технику. Применение сетевых моделей обеспечивает продуманную детальную организацию работ, создает условия для эффективного руководства проектом реинжиниринга.

Весь процесс находит отражение в графической модели, называемой сетевым графиком. В сетевом графике учитываются все работы от проектирования до ввода в действие, определяются наиболее важные, критические работы, от выполнения которых зависит срок окончания проекта. В процессе деятельности появляется возможность корректировать план, вносить изменения, обеспечивать непрерывность в оперативном планировании. Существующие методы анализа сетевого графика позволяют оценить степень влияния вносимых изменений на ход осуществления программы, прогнозировать состояние работ на будущее. Сетевой график точно указывает на работы, от которых зависит срок выполнения программы.

Основные элементы сетевого планирования и управления

Сетевое планирование и управление - это совокупность расчётных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению комплексом работ с помощью сетевого графика (сетевой модели).

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Под комплексом работ мы будем понимать проект реинжиниринга, для выполнения которого необходимо осуществить достаточно большое количество разнообразных работ.

Для того чтобы составить план работ по осуществлению больших и сложных проектов, состоящих из тысяч отдельных исследований и операций, необходимо описать его с помощью некоторой математической модели. Таким средством описания проектов является сетевая модель.

Сетевая модель - это план выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ, заданного в форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком.

Процесс разработки сетевой модели включает:

1. определение списка работ проекта;

2. оценку параметров работ;

3. определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Термин работа в СПУ имеет несколько значений. Во-первых, это действительная работа - протяжённый во времени процесс, требующий затрат ресурсов (например, сборка изделия, испытание прибора и т.п.). Каждая действительная работа должна быть конкретной, чётко описанной и иметь ответственного исполнителя.

Во-вторых, это ожидание -- протяжённый во времени процесс, не требующий затрат труда (например, процесс сушки после покраски, старения металла, твердения бетона и т.п.).

В-третьих, это зависимость, или фиктивная работа -- логическая связь между двумя или несколькими работами (событиями), не требующими затрат труда, материальных ресурсов или времени. Она указывает, что возможность одной работы непосредственно зависит от результатов другой. Естественно, что продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Событие - это момент завершения какого - либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. Событие может являться частным результатом отдельной работы или суммарным результатом нескольких работ. Событие может свершиться только тогда, когда закончатся всё работы, ему предшествующие. Последующие работы могут начаться только тогда, когда событие свершится. Отсюда двойственный характер события: для всех непосредственно предшествующих ему работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним - начальным. При этом предполагается, что событие не имеет продолжительности и свершается как бы мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в сетевую модель, должно быть полно, точно и всесторонне определено, его формулировка должна включать в себя результат всех непосредственно предшествующих ему работ.

При составлении сетевых графиков (моделей) используют условные обозначения. События на сетевом графике (или, как ещё говорят, на графе) изображаются кружками (вершинами графа), а работы - стрелками (ориентированными дугами):

-- событие,

-- работа (процесс),

-- фиктивная работа -- применяется для упрощения сетевых графиков (продолжительность всегда равна 0).

Среди событий сетевой модели выделяют исходное и завершающее события. Исходное событие не имеет предшествующих работ и событий, относящихся к представленному в модели комплексу работ. Завершающее событие не имеет последующих работ и событий.

Существует и иной принцип построения сетей - без событий. В такой сети вершины графа означают определённые работы, а стрелки - зависимости между работами, определяющие порядок их выполнения. Сетевой график «работы-связи» в отличие от графика «события - работы» обладает известными преимуществами: не содержит фиктивных работ, имеет более простую технику построения и перестройки, включает только хорошо знакомое исполнителям понятие работы без менее привычного понятия события.

Вместе с тем сети без событий оказываются значительно более громоздкими, так как событий обычно значительно меньше, чем работ (показатель сложности сети, равный отношению числа работ к числу событий, как правило, существенно больше единицы). Поэтому эти сети менее эффективны с точки зрения управления комплексом. Этим и объясняется тот факт, что в настоящее время наибольшее распространения получили сетевые графики «события - работы».

Если в сетевой модели нет числовых оценок, то такая сеть называется структурной. Однако на практике чаще всего используют сети, в которых заданы оценки продолжительности работ, а также оценки других параметров, например трудоёмкости, стоимости и т.п.

Основные методы определения зависимостей между работами

1. Метод предшествования (PDM) или «вершина -- работа» (рис.1.4.2) Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования -- следования:

1. «Начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей;

2. «Начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;

3. «Окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

4. «Окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется, прежде всего, для работ, выполняемых вахтовым методом.

Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) или «вершина -- событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии (рис. 1.4.3).

Порядок и правила построения сетевых графиков

Сетевые графики составляются на начальном этапе планирования. Вначале планируемый процесс разбивается на отдельные работы, составляется перечень работ и событий, продумываются их логические связи и последовательность выполнения, работы закрепляются за ответственными исполнителями. С их помощью и с помощью нормативов, если таковые существуют, оценивается продолжительность каждой работы. Затем составляется (сшивается) сетевой график. После упорядочения сетевого графика рассчитываются параметры событий и работ, определяются резервы времени и критический путь. Наконец, проводятся анализ и оптимизация сетевого графика, который при необходимости вычерчивается заново с пересчётом параметров событий и работ.

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

1. В сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, то есть событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события. Здесь либо работа не нужна и её необходимо аннулировать, либо не замечена необходимость определённой работы, следующей за событием для свершения какого-либо последующего события. В таких случаях необходимо тщательное изучение взаимосвязей событий и работ для исправления возникшего недоразумения.

2. В сетевом графике не должно быть «хвостовых» событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа. Обнаружив в сети такие события, необходимо определить исполнителей предшествующих им работ и включить эти работы в сеть.

3. В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, то есть путей, соединяющих некоторые события с ними же самими. При возникновении контура (а в сложных сетях, то есть в сетях с высоким показателем сложности, это встречается довольно часто и обнаруживается лишь при помощи ЭВМ) необходимо вернуться к исходным данным и путём пересмотра состава работ добиться его устранения.

4. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой. Нарушение этого условия происходит при изображении параллельно выполняемых работ. Если эти работы так и оставить, то произойдёт путаница из-за того, что две различные работы будут иметь одно и то же обозначение. Однако содержание этих работ, состав привлекаемых исполнителей и количество затрачиваемых на работы ресурсов могут существенно отличаться.

В этом случае рекомендуется ввести фиктивное событие и фиктивную работу, при этом одна из параллельных работ замыкается на это фиктивное событие. Фиктивные работы изображаются на графике пунктирными линиями.

5. В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие. Если в составленной сети это не так, то добиться желаемого можно путём введения фиктивных событий и работ.

Фиктивные работы и события необходимо вводить в ряде других случаев. Один из них - отражение зависимости событий, не связанных с реальными работами. Например, работы А и Б (рисунок 1.4.4, а) могут выполняться независимо друг от друга, но по условиям производства работа Б не может начаться раньше, чем окончится работа А. Это обстоятельство требует введения фиктивной работы С.

Другой случай - неполная зависимость работ. Например работа С требует для своего начала завершения работ А и Б, на работа Д связана только с работой Б, а от работы А не зависит. Тогда требуется введение фиктивной работы Ф и фиктивного события 3', как показано на рисунке 1.4.4., б.

Кроме того, фиктивные работы могут вводиться для отражения реальных отсрочек и ожидания. В отличие от предыдущих случаев здесь фиктивная работа характеризуется протяжённостью во времени.

Если сеть имеет одну конечную цель, то программа называется одноцелевой. Сетевой график, имеющий несколько завершающих событий, называется многоцелевым и расчет ведется относительно каждой конечной цели. Примером может быть строительство жилого микрорайона, где ввод каждого дома является конечным результатом, и в графике по возведению каждого дома определяется свой критический путь.

Упорядочение сетевого графика

Предположим, что при составлении некоторого проекта выделено 12 событий: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 и 24 связывающие их работы: (0, 1), (0, 2), (0, 3), (1, 2), (1, 4), (1, 5), (2, 3), (2, 5), (2, 7), (3, 6), (3, 7), (3, 10), (4, 8), (5, 8), (5, 7), (6, 10), (7, 6), (7, 8), (7, 9), (7, 10), (8, 9), (9, 11), (10, 9), (10, 11). Составили исходный сетевой график.

Упорядочение сетевого графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее ей событие расположено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим эту работу событием. Другими словами, в упорядоченном сетевом графике все работы - стрелки направлены слева направо: от событий с меньшими номерами к событиям с большими номерами.

Разобьём исходный сетевой график на несколько вертикальных слоёв (обводим их пунктирными линиями и обозначаем римскими цифрами).

Поместив в I слое начальное событие 0, мысленно вычеркнем из графика это событие и все выходящие из него работы-стрелки. Тогда без входящих стрелок останется событие 1, образующее II слой. Вычеркнув мысленно событие 1 и все выходящие из него работы, увидим, что без входящих стрелок остаются события 4 и 2, которые образуют III слой.

Рис. 1.4.1 Упорядочение сетевого графика с помощью слоёв

Теперь видим, что первоначальная нумерация событий не совсем правильная: так, событие 6 лежит в VI слое и имеет номер, меньший, чем событие 7 из предыдущего слоя. То же можно сказать о событиях 9 и 10.

Рис. 1.4.2 Упорядоченный сетевой график

Изменим нумерацию событий в соответствии с их расположением на графике и получим упорядоченный сетевой график (Рис.1.4.7). Следует заметить, что нумерация событий, расположенных в одном вертикальном слое, принципиального значения не имеет, так что нумерация одного и того же сетевого графика может быть неоднозначной.

Понятие о пути

Одно из важнейших понятий сетевого графика -- понятие пути. Путь -- любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Среди различных путей сетевого графика наибольший интерес представляет полный путь -- любой путь, начало которого совпадает с исходным событием сети, а конец -- с завершающим.

Наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике называется критическим. Критическими называются также работы и события, находящиеся на этом пути.

На рис. 1.4.3 критический путь проходит через работы (1;2), (2;5), (5;6), (6;8) и равен 16. Это означает, что все работы будут закончены за 16 единиц времени. Критический путь имеет особое значение в системе СПУ, так как работы этого пути определят общий цикл завершения всего комплекса работ, планируемых при помощи сетевого графика. Зная дату начала работ и продолжительность критического пути, можно установить дату окончания всей программы. Любое увеличение продолжительности работ, находящихся на критическом пути, задержит выполнение программы.

Рис. 1.4.3 Критический путь

На стадии управления и контроля над ходом выполнения программы основное внимание уделяется работам, находящимся на критическом пути или в силу отставания попавшим на критический путь. Для сокращения продолжительности проекта необходимо в первую очередь сокращать продолжительность работ, лежащих на критическом пути.

Временные параметры сетевых графиков

Ранний (или ожидаемый) срок свершения события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию.

Задержка свершения события по отношению к своему раннему сроку не отразится на сроке свершения завершающего события (а значит, и на сроке выполнения комплекса работ) то тех пор, пока сумма срока свершения этого события и продолжительности (длины) максимального из последующих за ним путей не превысит длины критического пути.

Поэтому поздний (или предельный) срок свершения события равен разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы до этого (будущего) события.

Резерв времени события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения.

Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ.

Критические события резервов времени не имею, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Из этого следует, что для того, чтобы определить длину и топологию критического пути, вовсе не обязательно перебирать все полные пути сетевого графика и определять их длины. Определив ранний срок наступления завершающего события сети, мы тем самым определяем длину критического пути, а, выявив события с нулевыми резервами времени, определяем его топологию.

Если сетевой график имеет единственный критический путь, то этот путь проходит через все критические события, то есть события с нулевыми резервами времени. Если критических путей несколько, то выявление их с помощью критических событий может быть затруднено, так как через часть критических событий могут проходить как критические, так и некритические пути. В этом случае для определения критических путей рекомендуется использовать критические работы.

Отдельная работа может начаться (и окончиться) в ранние, поздние или другие промежуточные сроки. В дальнейшем при оптимизации графика возможно любое размещение работы в заданном интервале, называемом продолжительностью работы.

Очевидно, что ранний срок начала работы совпадает с ранним сроком наступления предшествующего события.

Ранний срок окончания работы совпадает с ранним сроком свершения последующего события.

Поздний срок начала работы совпадает с поздним сроком наступления предшествующего события.

Поздний срок окончания работы совпадает с поздним сроком наступления последующего события.

Таким образом, в рамках сетевой модели моменты начала и окончания работы тесно связаны с соседними событиями соответствующими ограничениями.

Если путь не критический, то он имеет резерв времени, определяемый как разность между длиной критического пути и рассматриваемого. Он показывает, на сколько в сумме могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути. Отсюда можно сделать вывод, что любая из работ пути на его участке, не совпадающем с критическим путём (замкнутым между двумя событиями критического пути), обладает резервом времени.

Среди резервов времени работ выделяют четыре разновидности.

Полный резерв времени работы показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится.

Полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящего через данную работу. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы, если её начальное событие свершится в самый ранний срок, и можно допустить свершение конечного события в его самый поздний срок.

Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем полным путям, проходящим через неё. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на максимальном пути, проходящем через неё, будут полностью исчерпаны. Резервы времени работ, лежащих на других (не максимальных по длительности) путях, проходящих через эту работу, сократятся соответственно на величину использованного резерва.

Остальные резервы времени работы являются частями её полного резерва.

Частный резерв времени первого вида есть часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока её начального события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что её начальное и конечное события свершаются в свои самые поздние сроки.

Частный резерв времени второго вида, или свободный резерв времени работы представляет часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока её конечного события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что её начальное и конечное события свершатся в свои самые ранние сроки.

Свободным резервом времени можно пользоваться для предотвращения случайностей, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Если планировать выполнение работ по ранним срокам их начала и окончания, то всегда будет возможность при необходимости перейти на поздние сроки начала и окончания работ.

Независимый резерв времени работы -- часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки.

Использование независимого резерва времени не влияет на величину резервов времени других работ. Независимые резервы стремятся использовать тогда, когда окончание предыдущей работы произошло в поздний допустимый срок, а последующие работы хотят выполнить в ранние сроки. Если величина независимого резерва равна нулю или положительна, то такая возможность есть. Если же эта величина отрицательна, то этой возможности нет, так как предыдущая работа ещё не оканчивается, а последующая уже должна начаться. То есть отрицательное значение этой величины не имеет реального смысла. Фактически независимый резерв имеют лишь те работы, которые не лежат на максимальных путях, проходящих через их начальные и конечные события.

Таким образом, если частный резерв времени первого вида может быть использован на увеличение продолжительности данной и последующих работ без затрат резерва времени предшествующих работ, а свободный резерв времена -- на увеличение продолжительности данной и предшествующих работ без нарушения резерва времени последующих работ без нарушения резерва времени последующих работ, то независимый резерв времени может быть использован для увеличения продолжительности только данной работы.

Работы, лежащие на критическим пути, так же как и критические события, резервов времени не имеют.

Анализ и оптимизация сетевого графика

После нахождения критического пути и резервов времени работ и оценки вероятности выполнения проекта в заданный срок должен быть проведён всесторонний анализ сетевого графика и приняты меры по его оптимизации. Этот весьма важный этап в разработке сетевых графиков раскрывает основную идею СПУ. Он заключается в приведении сетевого графика в соответствие с заданными сроками и возможностями организации, разрабатывающей проект.

Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную. Видами частной оптимизации сетевого графика являются: минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости; минимизация стоимости комплекса работ при заданном времени выполнения проекта. Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величин стоимости и сроков выполнения проекта в зависимости от конкретных целей, ставящихся при его реализации.

Вначале рассмотрим анализ и оптимизацию календарных сетей, в которых заданы только оценки продолжительности работ.

Анализ сетевого графика начинается с анализа топологии сети, включающего контроль построения сетевого графика, установление целесообразности выбора работ, степени их расчленения.

Затем проводятся классификация и группировка работ по величинам резервов. Следует отметить, что величина полного резерва времени далеко не всегда может достаточно точно характеризовать, насколько напряжённым является выполнение той или иной работы некритического пути. Всё зависит от того, на какую последовательность работ распространяется вычисленный резерв, какова продолжительность этой последовательности.

...