Реинжиниринг

Z < 1,81 - вероятность банкротства очень высокая,

1,81 < Z < 2,765 - вероятность банкротства средняя,

2,765 < Z < 2,99 - вероятность банкротства невелика,

Z > 2,99 - вероятность банкротства очень низкая.

На основе пятифакторной модели Альтмана в России разработана и используется на практике компьютерная модель прогнозирования вероятности банкротства.

В этой версии модели Альтмана второй показатель принят равным нулю. Это обосновывается тем, что деятельность наших предприятий как акционерных только начинается. Изменен и четвертый показатель, который рассчитывается как отношение объема активов к величине заемных средств, в связи с отсутствием в России информации о рыночной стоимости акций.

По мнению Альтмана, с помощью пятифакторной модели прогноз банкротства на горизонте в один год можно установить с точностью до 95%. При этом ошибка первого типа возможна в 6%, а ошибка второго типа - в 3% случаев. Спрогнозировать банкротство на горизонте в 2 года удается с точностью до 83%, при этом ошибка первого типа имеет место в 28%, а второго - в 6% случаев.

В 1977г. Альтман со своими коллегами разработал более точную семифакторную модель. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на горизонте 5 лет с точностью до 70%. В модели в качестве переменных используются: рентабельность активов, изменчивость (динамика) прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивная прибыльность, коэффициент покрытия (текущей ликвидности), коэффициент автономии, совокупные активы.

В какой мере предложенные формулы могут быть использованы в наших условиях? Согласно этим формулам предприятия с рентабельностью выше некоторой границы становятся полностью "непотопляемыми". В российских условиях рентабельность одного отдельного предприятия в значительной мере подвергается опасности внешних колебаний. Нужно отметить также, что чистая прибыль предприятия, если она остается после выплаты всех налогов условиях инфляции уходит на текущие расходы. По-видимому, эти формулы в наших условиях должны иметь менее высокие параметры при различных показателях рентабельности.

Разработанные на Западе модели прогнозирования банкротства соответствуют условиям развитой рыночной экономии. Для условий переходной экономики России необходимо разработать адекватные прогнозные модели. Актуальность этой задачи усиливается по мере вхождения страны в рынок, развития процессов приватизации и создания здоровой конкурентной среды.

Тренировочные задания

1. Определить коэффициент маневренности и сравнить его с нормативным, если известно, что собственные оборотные средства предприятия

составляют 2500 млн. руб., а собственный капитал 10100 млн. руб.

2. Определить коэффициент абсолютной ликвидности и сравнить его с нормативным, если известно, что ценные бумаги предприятия

составляют 400 млн. руб., денежные средства - 800 млн. руб.,

краткосрочная задолженность - 2000 млн. руб.

3. Определить коэффициент финансовой устойчивости и сравнить его с нормативным, если известно, что собственный капитал составляет 10200 млн. руб., долгосрочный заемный капитал - 2600 млн. руб., общая сумма капитала - 14800 млн. руб.

4. Рассчитать коэффициент соотношения собственных и заемных средств предприятия, если известно, что собственные оборотные средства

предприятия составляют 1800 млн. руб., а заемные средства - 700 млн. руб.

5. Определить рентабельность реализованной продукции, если выручка от реализации продукции составила 22800 тыс. руб., а издержки

производства - 19000 тыс. руб.

6. Рассчитать рентабельность предприятия, если общая прибыль

предприятия составила 4900 тыс. руб., производственный капитал - 35500 тыс. руб.



Тесты

1. Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается:

а) неспособность удовлетворять требования кредиторов;

б) неспособность обновлять свое производство;

в) неспособность проводить реконструкцию производства.

2. Диагностика - это:

а) определение состояния объектов или процесса управления;

б) совокупность средств и методов, позволяющая установить диагноз состояния объекта.

3. В чем состоит принцип оценки финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы:

а) в расчете коэффициентов финансовой устойчивости и

платежеспособности;

б) в сравнении коэффициента в динамике;

в) в сопоставлении с эталоном.

4. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает:

а) ту часть краткосрочной задолженности, которую может погасить предприятие в ближайшее время;

б) ту часть долгосрочной задолженности, которую может погасить

предприятие через год.

5. Показатели ликвидности - это:

а) абсолютные показатели;

б) относительные показатели.

6. Оптимальное значение коэффициента текущей ликвидности равно:

а) 1;

б) 2;

в) 3.

7. Относится ли коэффициент оборачиваемости капитала к показателям

деловой активности предприятия:

а) да;

б) нет.

8. Какой из перечисленных показателей характеризует платежеспособность фирмы:

а) рентабельность активов;

б) коэффициент текущей ликвидности.

9. Какой показатель характеризует финансовую независимость и устойчивость фирмы:

а) коэффициент оборачиваемости;

б) коэффициент автономии.

10. Каково эталонное значение коэффициента финансовой устойчивости?

а) К_ус = 0,5;

б) К_ус > 0,5;

в) К_ус 0,5.

Выводы

1. Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

2. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3 месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

3. Внешние факторы могут быть международными, национальными и рыночными.

4. Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности.

5. Специалисты различают следующие формы кризиса:

стратегический - затрагивает все области экономики;

кризис «успеха» - возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента;

кризис неплатежеспособности (ликвидности) - организация не способна погасить свои долги.

6. Под обратимым кризисом понимают финансовое состояние коммерческой организации, когда она самостоятельно или с помощью заинтересованных сторон (собственник, государство, кредитор, трудовой коллектив) производит преобразования, в результате которых остается как хозяйствующий субъект на рынке товаров и услуг. При этом сохраняется юридическое лицо и фирменное название.

7. Необратимость кризиса подтверждается фактом реорганизации должника, когда на рынке после проведения изменений организация не существует под фирменным названием должника. При этом ликвидация, распродажа имущества, исключение из государственного регистра означают, что кризис у организации был необратимым.

8. Эндогенный кризис возникает внутри организации в результате ошибочного управления или ведения учета, например низкое качество, ошибочные финансовые программы высокие.

9. Экзогенному кризису организация подвергается извне по не зависящим от нее причинам - высокий уровень инфляции, крайне высокие проценты по кредитам, недостаток рабочей силы, перебои с сырьем, забастовки, неоправданно высокая налоговая нагрузка, государственное регулирование цен, нестабильность налоговой системы.

10. Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика - это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве.

11. В диагностике предприятия существуют два основных объекта анализа:

· результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен;

· основные бизнес-процессы предприятия.

12. Комплексный подход к диагностике финансового состояния основан на последовательной оценке действия внутренних и внешних факторов, определяющих глубину финансового кризиса, выбор и перспективность применения методов финансового оздоровления.

13. Финансово-экономическое состояние предприятия, его платежеспособность находятся в непосредственной зависимости от оборачиваемости средств, вложенных в активы.

14. Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей. К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), прибыль (убыток) от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций, общая (валовая) прибыль, чистая прибыль. Эти показатели отображают абсолютную прибыль хозяйствования. К относительным показателям относятся различные соотношения прибыли и затрат (или вложенного капитала). Эти показатели отображают прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

15. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств.

16. Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости.

17. Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

18. Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

19. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

20. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств представляет собой частное от деления всей суммы обязательств по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств.

21. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Вопросы для повторения

1. Что понимается под кризисными явлениями?

2. Что понимается под банкротством (несостоятельностью) предприятия?

3. Назовите внешние факторы несостоятельности (платежеспособности)?

4. Назовите внутренние факторы несостоятельности (платежеспособности)?

5. Какие формы кризисных явлений вы знаете?

6. Что представляет собой эндогенный кризис?

7. Что представляет собой экзогенный кризис?

8. Что понимается под диагностикой предприятия?

9. Что является объектом диагностики?

10. Какими показателями оценивается финансово-экономическое положение предприятия?

11. Какие показатели характеризуют финансовое состояние предприятия?

12. Какие показатели характеризуют деловую активность предприятия?

13. Какие показатели характеризуют эффективность работы предприятия в целом?

14. Что понимается под санацией предприятия?

1.3 Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Технология реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя несколько этапов. Реинжиниринг необходим в условиях существенных улучшений, а именно:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Этапы проведения реинжиниринга

Успешность проведения реинжиниринга проявляется в повышении важнейших показателей деятельности предприятия: стоимости, качества продукции, уровня сервиса, экономического эффекта от внедрения мероприятий реинжиниринга, показателей финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности, конкурентоспособности предприятия.

После диагностики причин кризиса и анализа возможностей предприятия по его преодолению переходят к процедуре реинжиниринга. Рассмотрим основные этапы реинжиниринга:

1. Разработка образа будущего предприятия, формирование «идеального образа» предприятия. Особое значение в разработке стратегических целей будущего предприятия приобретает ориентация на потребителя с учетом групп влияния и целей заинтересованных групп. Помимо выбора целей определяются способы их достижения и направления изменений, которые являются жизненно важными для предприятия. Параллельно проводится многоаспектная декомпозиция общей задачи реинжиниринга, которая позволяет выявить сложную структуру и взаимосвязи частных задач. Этот этап необходим для перехода к последующему этапу.

2. Осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга. На основе мероприятий обратного реинжиниринга перепроектируется система действий, операций, процессов, при помощи которых предприятие реализует существующие цели. Если мероприятия направлены на создание новых процессов и систем и новой модели реального бизнеса, то это так называемый обратный инжиниринг. Для проведения мероприятий обратного реинжиниринга необходим анализ текущего состояния процессов, их взаимосвязей, организационных структур, функциональных подсистем предприятия. Помимо этого исследуются технико-организационный уровень производства, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, а также формируется стоимостная оценка мероприятий реинжиниринга. Важная цель обратного реинжиниринга -- выделение и документирование процессов, нуждающихся в коренной перестройке или подлежащих исключению.

3. Проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке моделей нового бизнеса и информационной системы обеспечения реинжиниринга. При перепроектировании существующего бизнеса этап называется прямым реинжинирингом. Он сводится к следующему.

3.1. Перепроектирование выбранных производственных процессов. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии и способы их применения, разрабатываются системы обновления.

3.2. Формирование новых функций персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуется рабочая команда, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

3.3. Создание информационных систем, необходимых для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.

3.4. Тестирование новой модели и ее пилотное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность предприятия. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии и не испытывали стресса.

Задачей комплексного реинжиниринга является улучшение жизнедеятельности, повышение эффективности всех направлений бизнеса, которое в мировой практике связывают с кардинальными, скачкообразными изменениями.

Российская действительность не позволяет на современном этапе полностью использовать комплексный реинжиниринг. Поэтому уделяется внимание таким направлениям реинжиниринга бизнес-процессов, как сокращение количества непродуктивных задач, совершенствование деловых процессов, улучшение деятельности маркетинга, финансовое оздоровление. Для кардинального улучшения деятельности предприятия необходимо использовать мероприятия организационно-технологического реинжиниринга, основанного на структурных, инновационных инвестиционных проектах. Комплекс мероприятий реинжиниринга включает:

* определение направления развития технологии производственных систем,

* определение масштаба изменений и конечных целей проекта на основе использования функционально-стоимостного, функционально-структурного, матричного, инновационного, инвестиционного, информационного анализа, методов декомпозиции и т.д.;

* диагностику и моделирование текущего состояния производственных систем на основе использования вышеуказанных методов,

a также SWOT- и SADT-моделей;

* перепроектирование или проектирование новых производственных процессов, основанных на применении радикальных новшеств, новых технологий, сокращении длительности производственного цикла, создании малостадийных, непрерывных, безотходных

к производств;

* совершенствование организационных структур и технико-организационного уровня производства, формирование технического, ресурсного, научного, кадрового компонентов производственных систем;

* проектирование инфраструктуры и технико-экономического i окружения производственных систем (совершенствование и учет состава, назначения, расположения, функциональных особенностей,

организационных взаимодействий в новой модели инфраструктуры);

* разработку методов и моделей вариантов производственных и деловых процессов. Прогнозирование и моделирование деятельности персонала (инициаторов изменений, новаторов), степени лояльности групп поддержки, уровня сопротивления новшествам и т.д.;

* обеспечение ресурсами реинжиниринговых мероприятий: определение источников ресурсов, разработка оптимальной стратегии использования ресурсов, определение требований к финансовому обеспечению, разработка методов финансирования, координация действий участников процесса;

* разработку процедур менеджмента при внедрении и реализации новых систем (распределение полномочий и ответственности, обеспечение эффективности коммуникаций, регулирование процессов и процедур реинжиниринга, информационное обеспечение, контроль, оценка результатов и показателей эффективности технико-организационных изменений). Контроль соответствия работ по управлению проектами изменений с этапами реинжиниринга.

При организации, проектировании, финансировании мероприятий реинжиниринга применяется целевой программный или проектный подход. Это вытекает из самой сущности реинжиниринга и диктуется высокой степенью корреляции этапов проекта с основными стадиями реинжиниринга.

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

§ Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

§ Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Выбор концепции модели организации

Реинжиниринг трактуется как фундаментальные изменения и радикальное перепроектирование процессов с целью скачкообразного улучшения важнейших показателей деятельности организации: стоимость, качество, темпы роста основных производственных и обслуживающих бизнес-процессов. В реинжиниринге происходят смена основных принципов деятельности организации и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Если целью реинжиниринга являются создание новых процессов, переход системы менеджмента от функционального подхода к процессному, то важнейшим моментом реинжиниринга является концепция так называемых трех состояний.

На основе этой концепции рассматриваются: первое -- будущее состояние организации, ее миссии, процессов; второе -- настоящее состояние, основанное на анализе существующих систем производственных, вспомогательных, обслуживающих, деловых бизнес-процессов; третье -- переходное состояние от настоящего к более приближенному к «идеальному» образу.

Трехзвенная концепция опирается на три главных этапа реинжиниринга.

Первое состояние будущего ассоциируется с так называемым процессом визуализации -- формированием нового фундаментального видения будущей идеальной организации и ее систем, основанного на составлении модели нового бизнеса.

Составление модели нового бизнеса базируется на «идеальной системе», понимаемой как наилучшая организация, работающая в идеальных условиях. При этом «идеальная система» рассматривается на трех уровнях развития:

1) теоретически «идеальная система», не лимитированная ни внутренними (ресурсы, персонал, технологии), ни внешними (рынок, законодательство и пр.) ограничениями;

2) «идеальная система» в перспективе, так как в настоящее время создать ее невозможно, но в ней уже заложены направления преобразований, по которым должна идти трансформация существующей организации;

3) технически возможное идеальное решение, для которого нет реальных условий. На основе концепции «идеальной системы» разрабатываются технологии и решения по реализации концепции в реальных условиях.

Второе состояние соответствует настоящему реальной организации. Мероприятия обратного реинжиниринга на этом этапе заключаются в диагностике и составлении модели существующего бизнеса.

Диагностика настоящего состояния включает:

1) функциональное и информационное обследование организации. Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о направлениях развития, решаемых задачах, приоритетах, показателях эффективности, состоянии производственных систем, техники, технологии, организационных структур. Диагностика включает анализ функций производственных систем и их составляющих, а также сопутствующих материальных, финансовых, информационных потоков;

2) определение миссии организации, иерархии целей; выбор критериев и разработка функциональных и организационных моделей существующих процессов и систем, составление модели текущего состояния организации.

Третье состояние -- переходное от настоящего к будущей «идеальной компании». Оно основано на процедурах прямого инжиниринга, когда основной задачей менеджмента является управление переходом путем радикального перепроектирования и внедрения организационных, технологических, социально-экономических и иных изменений.

Управление переходом и разработка новой организации -- это прямой инжиниринг нового бизнеса. Это означает, что системный реинжиниринг организации включает:

* радикальное переосмысление и перепроектирование существующих процессов, т.е. реинжиниринг как таковой;

* проектирование и создание новых процессов и новых производств, т.е. инжиниринг.

Чем больше отсталость существующих процессов, организационных структур и чем интенсивнее кризисные ситуации, тем неотложнее радикальные преобразования и перепроектирование. Диверсифицированные компании, фирмы, неоднократно подвергавшиеся модернизации и реинжинирингу, в первую очередь нуждаются в создании нового бизнеса, т.е. в процессах инжиниринга.

Некоторые теоретики реинжиниринга усматривают аналогию между прямым инжинирингом и различными видами инжиниринга. Однако различия в подходах не носят принципиального, определяющего характера, так как идеологически и процедурно преобладает общность представлений.

С конца 90-х годов XX в. на Западе особый интерес вызывает концепция так называемой интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации, основанной на принципах радикального организационного проектирования и модульной специализации. Такая компания в рамках ассоциированной деятельности позволяет достичь высокой эффективности самостоятельных подразделений.

Линейные, функциональные, маркетинговые, инновационные и другие структуры станут самостоятельными внутренними предприятиями, обслуживаемыми едиными научными, информационными и финансовыми системами. В рамках «интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации» эти внутренние предприятия станут самостоятельно производить товары и услуги, будучи участниками внутренних или так называемых организационных рынков внутри ассоциации.

Традиционная организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархическое построение, превратится в совокупность самостоятельных коллективов, подразделений, открытых социальных систем. Внутренняя дифференциация в будущей организации должна смениться на так называемую гомогенизацию: главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.

Традиционные компании 90-х годов XX в., основанные на «интерорганизационной» взаимосвязи и взаимозависимости, даже характеризуясь высокой эффективностью деятельности, лишены принципов самоорганизующихся адаптивных систем. Теоретики менеджмента предлагают компаниям начала XXI в. другие пути развития, базирующиеся на «интраорганизационных» системах, где инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих коренных изменений.

Важнейшими свойствами новой модели организации становятся повышение общей ее жизнеспособности и устойчивости, консолидация и синергический эффект от объединения усилий партнеров, высокая адаптация и возможность удовлетворения потребностей заинтересованных групп клиентов.

Организация нового типа имеет две оси ориентации.

Первая ось нацелена на внутренние структуры, внутренние взаимодействия элементов, факторов и подсистем. Эта ориентация основана на децентрализации и самостоятельности подразделений, что обеспечивает их высокую маневренность, оперативность, множественность форм организации, разнообразие новых методов, технологий, продуктов и услуг, гибкость структур и методов управления.

Вторая ось системы ориентирована на внешнюю среду, она связана с реализацией долговременных тенденций, со стабильностью функционирования системы во внешней среде. Эта вторая тенденция развития организации основана на механизме консолидации и интеграции, создающем синергический эффект, который состоит в увеличении эффекта, возникающего от объединения направленных на определенную цель усилий. Результат синергизма: больше эффекта от простой суммы элементов. Это означает, что в интраорганизационных системах значительный синергический эффект способствует саморазвитию и совершенствованию организации.

Свойства самоорганизующейся системы основаны на совершенствовании взаимодействия двух противоположных тенденций: децентрализации и дифференциации, с одной стороны, и на централизации и интергративных процессах -- с другой. На основе обобщения двух тенденций развития организаций возникают новые функциональные категории признаков: адаптация системы, ее целедостижение с позиций реакции на внешнюю среду, связанное с наиболее полным удовлетворением групп клиентов, а также интеграция элементов системы и поддержание внутреннего принципа самоорганизации.

Механизм функционирования интраорганизационной системы связан с постоянным накоплением множественных связей, разнородных функциональных подсистем и элементов, способных в рамках существования организации играть роль поставщиков, партнеров, посредников, подрядчиков, носителей инноваций, инвесторов. Подобное функционирование организации расширяет пространственно-временные рамки системы, усиливает тенденцию к разнообразию связей и процессов диверсификации, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и финансовой устойчивости организации.

Институциональная экономика 90-х годов XX в. выдвинула свои варианты концепции «совершенного предприятия». В экономической теории известны три основные точки зрения на модель «совершенного предприятия».

Первая концепция так называемого минимализма исходит из того, что предприятие должно быть максимально специализировано, освобождено от всех лишних функций, не связанных непосредственно производством пользующейся платежеспособным спросом продукции.

Для этого следует до предела сократить издержки, расходы из прибыли, научные исследования, минимизировать социальные функции предприятия, ужесточить систему управления. На таком предприятии из относительно небольшого количества ресурсов производится превосходящее количество качественной продукции. Компоненты и структуры минималистского предприятия максимально стандартизованы, основаны на блочно-модульных подходах. Это обеспечивает гибкость, маневренность, быструю перенастройку предприятия в соответствии с изменяющимися требованиями рынка.

В максимальной степени эта концепция реализуется в США в так называемых оболочечных фирмах, где на долю самого предприятия приходятся лишь некоторые управленческие функции, а производство, реализация и прочее распределены между другими компаниями. Крайняя степень децентрализации и специализации может привести к краткосрочному высокоэффективному использованию ресурсов и организации производства весьма высокого уровня.

Вторая концепция «холизма» исходит из представления «совершенного предприятия» как целостного самовоспроизводящегося комплекса. Потенциал предприятия определяется согласованностью и однонаправленностью его компонентов, достигаемых в результате накопленного опыта и эволюционного развития. С этой точки зрения эффективность этой модели предприятия определяется наличием и согласованной работой важных элементов, подсистем, их взаимосвязями, что обеспечивает целостность предприятия и оптимизацию его функционирования.

Мультипликативный и синергический эффект способствует возникновению новых технологий, новых товаров и услуг, а также возможностей комбинирования, модификации процессов и компонентов предприятия. Реинжиниринг компонентов такого предприятия возможен лишь при готовности нести значительные издержки. Однако целостность предприятия как системы и целенаправленность изменений дают шанс обеспечить высокие показатели долгосрочной эффективности хозяйственной деятельности.

«Холистское предприятие» характеризуется устойчивым гомеостазом и обладает достаточными внутренними резервами для изменений. Предприятие достаточно устойчиво по отношению к неблагоприятной конъюнктуре за счет системных свойств и способности к самоорганизации.

Согласно третьей концепции «идеальное предприятие» ~ это не только целостная открытая социальная система, но и система, характеризующаяся единым духовным началом, стремлением к гармоничному развитию, своим внутренним климатом и высокой корпоративной культурой.

Корпоративная культура выражается в особом видении и восприятии реальности, особой системе ценностей, способностью к самопознанию. Рыночное поведение таких организаций характеризуется соблюдением деловой этики, строгим выполнением законодательных актов, нравственным отношением к клиентам и конкурентам. Такие предприятия могут уступать в эффективности деятельности первых двух моделей, но по способности к творчеству, распространению инновационных инициатив, культурных ценностей в предпринимательском сообществе становятся лидерами коренных изменений в экономике.

Первая локальная модель предприятия связана с автономией субъектов хозяйственной деятельности и может привести к обострению конкуренции на рынке и снижению общей социально-экономической эффективности. Экономика с превалированием целостных «холистских» систем предприятия отличается высокой степенью интегрированности, достаточным уровнем доверия между субъектами хозяйствования и склонна к проведению интенсивной инновационной и инвестиционной деятельности. Эти черты присущи экономике корпораций.

Третья модель предприятия -- идеальная модель будущего -- предполагает высокую степень социальной ответственности предприятий,

интеллектуальную активность работников и ориентирована на инновационное развитие экономики. Такое предприятие удовлетворяет всем требованиям концепций три «К», ибо главной целью считает удовлетворение требований клиентов и заинтересованных групп. При увеличении количества подобных реформированных предприятий изменяются и тип рынка, и характер конкуренции. Благодаря неценовым методам борьбы конкурентная битва переносится в область интеллектуального, творческого состязания высококвалифицированного персонала, нетрадиционных методов и использования инновационных и информационных ресурсов.

Выбор конкретной модели будущей организации должен строиться на альтернативной основе с учетом многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Решающую роль для выбора модели играет состояние экономики страны.

Анализ факторов внешней среды

Основной задачей анализа деятельности организаций является выявление факторов влияния и особенностей ее функционирования. С этой точки зрения необходим мониторинг развития основных макроэкономических показателей с позиций как прямого, так и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия внешней среды включают помимо вышеперечисленных показатели институционально-законодательной деятельности, состояния бюджетной, налоговой, инвестиционной и инновационной деятельности.

К факторам косвенного воздействия внешней среды относят состояние экономики, динамику ВВП и совокупного спроса. Сюда же включают состояние научно-технического, технологического, инновационного, ресурсного потенциалов общества. Особо следует выделить факторы, способствующие усилению воздействия и увеличению макроэкономических, инвестиционных, финансово-кредитных рисков. Это несовершенство законодательной базы, нестабильность политической и макроэкономической среды, криминализация экономики, высокий уровень инфляции, несовершенство правовой базы, низкая привлекательность объектов инвестирования и т.д.

Для целей реинжиниринга необходимо оценить долгосрочные тенденции всех этих показателей, что объясняется особенностями состояния и динамики внешней среды. Это:

* значительный временной разрыв между моментом анализа первоначального состояния деятельности организации, факторов внешней среды и моментом конкретного проявления вновь внедренных реинжиниринг-процессов;

* возрастающая сложность, неопределенность и недетерминированность многих взаимодействий и взаимозависимостей факторов;

* сложность установления в процессе анализа причинно-следственных связей в рамках кризиса и его последствий;

* нелинейная зависимость ресурсозатрат от состояния жизненного цикла организации и стадий кризиса;

* повышение значимости субъективного фактора, в том числе индивидуальных особенностей интересов, потребностей, мотиваций

и поведения участников процесса реинжиниринга;

* усиление уровня субъективизма при принятии управленческих решений.

Современное состояние экономики характеризуется взаимопроникновением и взаимовлиянием факторов прямого и косвенного воздействия, с одной стороны, и высокой неопределенностью, изменчивостью и неравномерной динамикой -- с другой.

В результате кризиса организация испытывает потерю части своего потенциала. При этом зависимость между факторами воздействия и мероприятиями реинжиниринга имеет стохастический, изменчивый характер. Принятие управленческого решения осложняется тем, что в стадии развития кризиса возможно нарастание сопротивления изменениям у большой части участников процесса реинжиниринга, а также неадекватностью целей, мотиваций и результатов деятельности.

При осуществлении реинжиниринг-процессов как составляющей антикризисного управления большое значение начинает приобретать фактор влияния целей и поведения заинтересованных групп, поскольку именно они в значительной степени определяют успех антикризисного управления. Эти так называемые группы окружения состоят из законодателей, представителей государственного аппарата, учредителей, участников, владельцев собственности и т.д. Взаимная зависимость целей окружения организации представляет определенную проблему. Организация должна принимать во внимание социальные аспекты своей деятельности, стремиться к удовлетворению потребностей акционеров, менеджеров, персонала. Не менее важным является организация оптимальных межфирменных взаимодействий на переменной или постоянной основе, а также выбор наиболее эффективных трансакций. Помимо этого организация обязана соблюдать единые правила оценки и интерпретации показателей хозяйственной деятельности с учетом требований государства, рынка, заинтересованных групп и пр.

В своей деятельности организация должна руководствоваться необходимостью защиты и сохранения окружающей среды, необходимостью создания новых рабочих мест и т.д.

Потребности и цели внешнего окружения формируют сложную систему взаимозависимостей организации и ее окружения.

Большинство участников заинтересованных групп определяют цели и стратегию развития организации. Представления и вид влияния групп окружения могут различаться и противоречить друг другу, поэтому только ориентация развития организации на выживание и максимизацию прибыли не противоречит ни одной из групп.

С точки зрения целей и потребностей окружения, участников и совладельцев, кредиторов и инвесторов принципиальными задачами являются максимизация прибыли, выживание организации и укрепление ее потенциала либо, в случае прекращения бизнеса, минимизация потерь и сохранение части неимущественных ресурсов организации (авторские права на открытия и изобретения, результаты НИОКР, приобретенные патенты, свидетельства, лицензии, брэнды, информационные технологии и т.д.).

Целью внешней среды и групп внешнего окружения (кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, потребителей и пр.) является оказание всемерного содействия развитию организаций, обладающих наилучшим с точки зрения объективной рыночной потребности и прогнозов потенциалом. По отношению к фирмам, обладающим худшим потенциалом заинтересованных групп кредиторов, инвесторов, поставщиков и пр., удовлетворение потребностей заключается в минимизации потерь внешней среды от прекращения бизнеса.

Для участников заинтересованных групп во внутренней среде (менеджеров, наемных работников) особенности целей заключаются в том, что для них на передний план выдвигается минимизация негативных последствий, так как лавинообразное нарастание изменений, потеря стабильности в переходные периоды деятельности организации чреваты значительными психологическими, социальными, интеллектуальными трудностями.

Цели некоторых заинтересованных групп представлены в табл. Мониторинг развития основных факторов воздействия должен сочетаться с анализом риска мероприятий реинжиниринга. Реализация любого проекта не может рассматриваться как самоцель без расчета приемлемых значений доходности, риска, срока окупаемости без учета возможностей негативного развития событий. Анализ рисков прежде всего направлен на подготовку информации для последующего принятия решений о способах нивелирования или исключения причин негативных последствий,

В течение 200 лет господствовала теория максимизации прибыли, согласно которой в рамках традиционной неоклассической модели предполагается, что любая компания оптимально функционирует только тогда, когда она максимизирует прибыль в долгосрочном периоде. При этом в качестве ориентира принимается «нормальная» прибыль, т.е. та, которая устраивает владельца бизнеса. Эта теория предполагает, что главенствующая роль в целеполагании бизнеса принадлежит владельцам компании.

На стадии экстенсивного роста это положение имеет решающее значение. По мере роста компании и интеграционных процессов проблемы максимизации прибыли лишь усугубляются, поскольку главную роль, помимо владельцев собственности, играют менеджеры (владельцы процессов). Эти функции не совмещены в одном лице, при этом происходит нарастание противоречий интересов владельцев, менеджеров, персонала компании. При переходе компании от стадии интегрированного роста к рыночным межфирменным взаимодействиям компания обязана удовлетворять интересы различных групп участников, цели которых в большинстве случаев не совпадают. Это объясняет появление в качестве критериев успешности концепции удовлетворения целей заинтересованных групп (в том числе не только акционеров, менеджеров, персонала, но и партнеров, поставщиков, посредников, государственных органов). При таком целеполагании концепция максимизации прибыли остается главенствующей, но дополняемой социальными, поведенческими, экологическими, макроэкономическими критериями.

Для «простых» форм организации и внутрифирменных взаимодействий максимизация прибыли обеспечивается стратегическими бизнес-единицами или функциональными подсистемами предприятия: производством, финансами, маркетингом, сбытом и пр. Так, рационализация производства, его обновление и модернизация приводят к снижению издержек на основе новых технологий, роста производительности, улучшения качества продукции и пр. Маркетинг и сбыт обеспечивают упрочнение конкурентной позиции на рынке, дают возможность освоения новых рынков, создают возможности повышения цены и увеличения объема продаж. Это приводит к максимизации прибыли в долгосрочном периоде.

При усложнении деятельности компании, ее диверсификации и расширения сфер бизнеса ни один из традиционных критериев (прибыль, рентабельность, издержки и объем производства) не могут рассматриваться в качестве обобщающего критерия эффективности. Таким критерием в современной компании становится стоимость капитала.

Создание образа будущей организации

Разработка образа будущей организации основывается на модели существующего бизнеса, включает ориентацию на изменения внешней среды, поведение конкурентов и требования клиентов. Для составления модели необходима оценка уровня изменений и видов стратегий для их реализации.

Модель представляется в виде «черного ящика», где входящими информационными потоками являются модель существующего бизнеса, директива на проведение реинжиниринга и спецификация целей и приоритетов изменений.

Как правило, реинжиниринг начинается с этапа визуализации, который может быть организован по параллельно-последовательному принципу с этапом обратного реинжиниринга. Это объясняется сложностью задач реинжиниринга, которые диктуют итеративное выполнение указанных процедур (метод последовательных приближений).

После того как будет сформирована полная адекватная картина текущей деятельности, выявлены ее негативные стороны и проблемы, инициируется этап прямого реинжиниринга.

В ходе первой версии процедуры визуализации формируется приблизительный образ организации, и только после нескольких итераций этап визуализации заканчивается, а его результатом оказывается спецификация задач и целей организации, которая представляет образ новой организации.

Спецификация целей предусматривает:

* выбор приоритетов развития компании, на которых возможно достижение скорейших позитивных результатов;

* сосредоточение внимания на небольшом количестве направлений, чтобы предотвратить распыление сил и ресурсов;

* составление списка важнейших проблем и негативных сторон текущей деятельности организации;

* выбор тех процессов реинжиниринга, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение требований клиента;

* ориентацию целей не на простые количественные изменения (рост прибыли, минимизация издержек и пр.), а на важные качественные преобразования;

* выбор процессов, реинжиниринг которых имеет высокие шансы на успех;

* создание сценариев будущего развития на альтернативной основе;

* разработку методологии реализации сценариев на основании выдвижения идей и нахождения существующих в этой и других организациях прототипов;

* сосредоточение внимания на важнейших процессах и создание для каждого из них в порядке убывания значимости целей (цены, качества, жизненного цикла, времени протекания и пр.), требуемых свойств процесса, способов достижения целей;

* проведение сравнительной оценки процессов будущей организации и процессов, имеющихся у конкурентов;

* определение значимости предстоящих изменений по их воздействию на конкурентоспособность организации;

* прототипирование новых организационных структур;

* описание критических факторов успеха и методов их достижения;

* мобилизацию и отбор персонала для работы по преобразованию организации;

* выявление необходимых ресурсов для проведения изменений;

* спецификацию необходимых информационных технологий и создание информационной системы обслуживания;

* определение приблизительной стоимости всех изменений и факторов риска.

Следующим этапом формирования образа будущей организации является создание имиджа. Для этого следует представить образ организации как бы с двух различных точек видения: как выглядит организация с позиций внешнего окружения -- клиентов, конкурентов, заинтересованных групп, с одной стороны, и как она смотрится изнутри глазами реформаторов, менеджеров, персонала -- с другой. Для этого следует учитывать не только реальную сущность организации, но и ее соответствие интересам всех групп, всех заинтересованных лиц, особенностям восприятия, мотивации и специфике ожиданий.

Создавая имидж организации, необходимо исходить из сравнительного анализа настоящего имиджа в глазах окружения и имиджа организаций-конкурентов, организаций-партнеров. Целесообразно начинать с создания образа «идеальной» организации, служащей эталоном, и спецификации отличий от этого образа. Этап включает разработку «желаемого образа, видения и миссии организации».

Формирование имиджа основывается на формулировке корпоративных ценностей и идеалов, традиций, стиля руководства, истории организации и пр. При этом учитывается реакция потребителя, партнера, конкурента и привлекательность для них различных сторон деятельности организации.

Создание имиджа является непростой задачей, поскольку помимо качественных характеристик необходимо демонстрировать важные количественные оценки деятельности.

Методика определения будущего состояния организации базируется на методах психологии, социологии, антропологии, экономики, статистики, на нормах этики, эстетики и др. В формировании имиджа организации у потребителя большое участие принимают службы маркетинга и рекламы, специалисты по общественным связям (ПИАР), фасилитаторы. Большую роль в имидже организации играют культурные ценности, социально-психологическая обстановка в организации, ее постоянная готовность к удовлетворению потребностей клиента, наличие персонала, способного решить стоящие перед организацией задачи.

Важнейшей задачей на следующем этапе является разработка стратегии реинжиниринга. При этом должна существовать строгая связь между целями, стратегией и процессами. Стратегия должна соответствовать долговременным целям компании, фокусироваться на реальной идее и возможности воплощения.

Стратегия должна основываться на имидже и репутации организации, ориентироваться на конкретные цели, на количественные и качественные показатели. Описание стратегии должно включать все сферы деятельности организации и в первую очередь основываться на финансовых целях (максимизации прибыли, цены организации и пр.), направлениях организационного и технологического развития, обеспечении устойчивого положения и долгосрочного роста.

При разработке стратегий необходимо их согласование с целями приоритетных процессов, с достижениями «лучших конкурентов» и «лучших партнеров». Стратегия должна быть четко сформулирована, иметь количественную оценку, быть выполнимой, ясной и понятной для персонала. Она должна соответствовать социокультурным и этическим стандартам, доминирующим в организации.

При внедрении принципов и этических стандартов необходимо соблюдать триединое соответствие: имидж организации и официально декларируемые постулаты должны соответствовать целям организации и конкретным стратегиям их реализации.

Основной стратегией при проведении мероприятий реинжиниринга является осуществление радикальных изменений. Эта стратегия сочетается со стратегией изменений курса, связанной с восстановлением прибыльности в убыточных сферах деятельности, с минимизацией затрат и режимом экономии, со сменой части менеджеров и персонала, со «снятием урожая» в слабых сферах бизнеса с последующей заменой направления развития.

Стратегия радикальных изменений в реинжиниринге основана на изменении направления развития ключевых областей процессов для обеспечения долгосрочных перспектив развития организации.

...