Реинжиниринг

* управление потоками денежных средств;

* снижение себестоимости через выявление чрезмерных

затрат и потерь;

* создание подразделения по сбыту;

* пересмотр номенклатуры продукции;

* концентрация на профильном бизнесе для слишком диверсифицированных предприятий или, что бывает чаще, расширение ассортимента, поскольку предприятия, входящие в состав более крупных объединений, производят обычно очень ограниченный перечень продукции.

Разрушение хозяйственных связей между предприятиями бывших республик СССР привело узкоспециализированные предприятия к неизбежному банкротству. Значительное внимание на данном этапе следует уделять сокращению явно раздутых штатов компании. Несмотря на дешевую рабочую силу, этот фактор затрат оказывает большое влияние на общий уровень издержек в некоторых отраслях.

Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуются имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельствует, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ремонтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения качества контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обращается на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Важным условием успешной реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосрочных кредитов, эмиссия новых акций. Однако кредиты зачастую трудно получить при неустойчивом финансовом положении компаний и высоких рисках, связанных с нестабильной ситуацией на макроуровне.

Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инвестиций в трудовые ресурсы, особенно в области маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая может включать слияние компаний, создание холдинговых компаний, отделение деятельности, не связанной с основным производством.

Несколько иной подход к проведению реструктуризации компаний у специалистов международной консалтинговой фирмы «Роланд Бергер & Партнер», которые работают над проблемами реструктуризации по программе Всемирного банка. Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени:

1) реструктуризация в плане оперативных мероприятий;

2) оптимизация бизнес-процессов (менеджмент мероприятий). Составные части первой ступени:

* анализ исходной ситуации;

* комплексная программа мероприятий;

* разработка стратегической переориентации.

Целью анализа исходной ситуации является комплексная глубокая оценка проблем компании его потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего необходимы тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах. Для определения позиции компании на рынках по группам продуктов, регионам, потребителям требуется анализ:

* динамики сбыта и оборота за последние годы по группам продуктов, регионам, потребителям;

* системы и современного состояния поставок сырья, основных и вспомогательных материалов;

* имеющихся мощностей и степени их использования в последние годы, уровня технологии и качества продукции.

Для комплексной характеристики финансово-экономической ситуации компании на основе западных стандартов оценки с расчетом текущей стоимости возможных в случае успешной реструктуризации денежных потоков необходим тщательный анализ экономических и финансовых результатов деятельности

предприятия:

* динамики затрат по различным группам производимых товаров и выявления факторов, влияющих на затраты;

* состояния ликвидных средств компании в условиях роста бартерных сделок и последствий их влияния на финансовое положение компании;

* динамики уровня рентабельности и ставок доходности на собственный или инвестированный капитал;

* состояния и достоверности имеющихся систем учета и контроллинга в компании;

* системы планирования в компании и системы управления денежными потоками на стадии производства, инвестирования и финансирования.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота и улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации разрабатываются: возможные варианты реструктуризации стратегических направлений деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов; концепция оптимальных производственных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная

структура предприятия.

Вторая ступень -- оптимизация бизнес-процессов (менеджмент мероприятий) предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия: улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Нетрудно заметить, что некоторые различия в понимании этапов реструктуризации не касаются основного этапа -- анализа реальной ситуации на предприятии. Кроме того, очевидно, что при любом подходе основой разработки плана реструктуризации должен быть не только тщательный анализ экономического и финансового положения предприятия, но и определение рыночной стоимости активов и рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

Учитывая реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономическую ситуацию, процедуру реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов.

В целом оперативная и стратегическая реструктуризация направлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности предприятий

Основные направления реструктуризации промышленного предприятия на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Важнейшим структурообразующим параметром являются виды деятельности или стратегические хозяйственные области. Под такой областью понимается сфера деятельности предприятия, рынок и инфраструктура которой обладают относительной независимостью.

ОБЛАСТЬ 1. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста

интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли)

-- вертикальная интеграция

? прямая (приобретение фирм-продавцов)

? обратная (приобретение фирм-поставщиков)

-- горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов)

концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли)

-- захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках)

-- развитие рынка (новые рынки для старого продукта)

-- развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке)

диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли)

-- центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем)

-- горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков)

-- конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков)

Стратегии сокращения бизнеса

-- выделение (передача части акций вновь образуемой компании)

? реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственности новой)

? реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании)

? горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности)

-- продажа части акций

-- деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений)

-- ликвидация (полная/частичная)

Преобразования в рамках процедуры внешнего управления

(Закон РФ «О банкротстве»)

* перепрофилирование производства

* закрытие нерентабельных производств

* продажа части имущества

* продажа предприятия (бизнеса)



ОБЛАСТЬ 2. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРАВОВОЙ ФОРМЫ

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ

-- хозяйственные товарищества

-- общества

* общество с ограниченной ответственностью (ООО)

* общества с дополнительной ответственностью

* акционерные общества (открытые -- ОАО и закрытые -- ЗАО)

-- производственные кооперативы

-- государственные и муниципальные предприятия

-- некоммерческие организации

Выбор формы реализации стратегии

Расширение сферы деятельности: Сокращения сферы деятельности:

* Слияние *Разделение

* Присоединение * Выделение

* Создание филиалов и представительств

* Сокращение собственного

* Покупка имущества капитала

* Аренда имущества

* Сдача имущества в аренду

* Лизинг имущества

* Безвозмездная передача активов

* Приватизация * Передача имущества в зачет

* Совместное предприятие обязательств

* Участие в инвестиционных

* Консервация имущества проектах

* Ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом

* Лицензирование

* Маркетинговые соглашения

* Технологическое участие

* Франчайзинг

Выбор типа объединения по степени участия в управлении

-- концерн

-- синдикат

-- картель

-- холдинг

-- финансово-промышленная группа

-- ассоциация

-- стратегический альянс

-- союз

Реорганизация юридического лица (ст. 57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме:

-- слияния

-- присоединения

-- разделения

-- выделения

-- преобразования

Возможности по изменению структуры собственности и активов

-- приватизация

-- создание совместных предприятий

-- создание филиалов и представительств

-- предоставление в аренду части имущества

-- лизинг, франчайзинг

ОБЛАСТЬ 3. СТРУКТУРА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия

Жесткие факторы организации -- инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры

I. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц.

Выбор типа организационных структур управления

Иерархические структуры

-- элементарная структура

-- линейно-штабная структура

-- линейно-функциональная структура

-- дивизиональная структура

* продуктовая структура

* структура с ориентацией на клиента

* региональная структура

* структура на базе бизнес-единиц

* смешанная структура

Адаптивные структуры

-- проектная структура

-- матричная структура

-- программно-целевая

-- структуры на групповом подходе

* командная структура

*групповая структура

*бригадная структура

-- сетевая структура

2. Разработка общей органиграммы

-- выстраивание одно- или многолинейной структуры

-- изменение количества иерархических уровней

-- изменение соотношения централизации / децентрализации принятия решений

-- изменение численности персонала

3. Определение координационных средств

-- изменения в системе планирования (стратегического, оперативного)

-- изменения в системе организации и контроля финансов

-- применение структурных интеграционных элементов

-- изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения

-- преобразование коммуникационной и информационной технологий

4. Интегрированные организационные концепции

-- концепция центров прибыли

-- управление координацией

-- оптимизация (реинжиниринг процессов)

* горизонтальное сжатие процессов (несколько операций объединяются в одну)

* вертикальное сжатие процессов (исполнители принимают самостоятельные решения)

* распараллеливание части ранее последовательных работ

* уменьшение проверок и согласований.

Мягкие факторы организации -- инструменты, воздействующие на поведение персонала

1. Развитие персонала

-- повышение профессиональной квалификации

-- повышение общей квалификации

2. Организация отношений доверия

-- стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений

-- создание в коллективе атмосферы творчества

3. Интегрированные организационные концепции

Процесс установления стратегических хозяйственных областей предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов бизнеса, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Чаще всего наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными.

Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломе-ративная диверсификация). B.C. Ефремов рассматривает виды организационных стратегий развития бизнеса в следующих аспектах: стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли (прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция, захват рынка, развитие рынка) и стратегии с целью изменения микро- и макроусловий (развитие продукта, концентрическая диверсификация, кон-гломеративная диверсификация, горизонтальная диверсификация, совместное предприятие, сокращение, отторжение, ликвидация). В работе О.С. Виханского и А.И. Наумова представлены четыре группы эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и сокращения. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури называют основными следующие четыре стратегические альтернативы -- ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание:

¦ Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Чаще всего применяется в зрелых стабильных отраслях промышленности.

¦ Рост. Осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей. Стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять предприятия, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может идти в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другого предприятия, их объединения или слияния.

¦ Сокращение. Вариантами реализации стратегической альтернативы сокращения могут быть ликвидация (наиболее радикальный способ с полной распродажей материальных запасов и активов предприятия); отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться.

¦ Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях.

Преобразование структуры и системы управления.

Схема процесса установления общей организации включает три частные проблемы: 1) расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц; 2) разработка общей органиграммы; 3) определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия. Спектр существующих средств, применяемых в рамках реорганизационных программ, достаточно широк. К ним относятся и такие простые мероприятия, как, например, делегирование задач на более низкие уровни и сокращение иерархических уровней, и сложные программы по сегментированию хозяйственной деятельности или внедрению концепции центров прибыли.

Для определения организационных возможностей и мероприятий в области установления общей организации и структуры управления автором используются основы подхода, предложенного учеными Кельнского университета Э. Фрезе, Л. Тойфсеном (следует отметить, что немецкими учеными рассматриваются и классифицируются рес-труктуризационные мероприятия только на уровне преобразования структуры управления и не затрагиваются проблемы изменений организационной стратегии и организационно-правовой формы, структуры активов, отношений собственности, как это предлагается в данной работе).

Мероприятия по реорганизации структуры управления можно подразделять, во-первых, между базисными организационными элементами и интегрированными организационными концепциями, во-вторых, между жесткими и мягкими факторами организационных структур.

Данная методика позволяет наиболее наглядно и эффективно установить взаимосвязь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами.

В качестве базисных организационных элементов понимаются такие инструменты, которые не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Так, инструмент «делегирование решений» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых мог бы стать, например, некий уровень или степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется также ряд сложных интегрированных организационных концепций.

Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Такие концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры (например, рабочие места или хозяйственные области). Основная особенность мягких инструментов в том, что они ориентированы на учет специфики персонала предприятия. Под понятие «мягкие факторы» подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Одним из важных вопросов преобразований является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Преимущества и недостатки различных типов оргструктур приводятся в табл. 1.6.1.

Широкие возможности для преобразований в области организациной структуры несут собой такие реорганизационные мероприятия, как сокращение иерархических уровней (осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности). Эта мера направлена на расширение области управления. Кроме того, она позволяет укоротить коммуникационные и решенческие вертикали.



Таблица 1.6.1

Преимущества и недостатки управленческих структур

Преимущества	Недостатки
Функциональная структура
* Стимулирование деловой и профессиональной специализации * Централизованный контроль результатов * Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях	* Улучшение координации в функциональных областях * Чрезмерное дробление стратегически важных процессов * Приоритетность локальных интересов перед интересами организации в целом * Мешает развитию навыков системного подхода * Возникновение многозвенных процедур, усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений
Дивизиональная структура
* Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого региона, продукта, клиента, вида бизнеса * Передача ответственности за прибыли на более низкий уровень * Быстрая адаптация к изменениям внешней среды	* Увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций * Сложности в определении зон ответственности корпоративного центра и подразделений * Излишняя конкуренция подразделений в борьбе за корпоративные ресурсы * Автономия предприятий ограничивает координацию между ними
Матричная структура
* Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития * Обеспечивает кооперацию, разрешение конфликтных ситуаций * Позволяет принимать решения в интересах организации в целом	* Сложность организации и управлении * Трудности обеспечения баланса между двумя линиями ответственности * Способствует развитию бюрократии и ограничивает предпринимательскую активность
Сетевая структура
* Быстрая реакция на изменения внешней среды * Концентрация деятельности на приоритетных областях специализации, уникальных процессах * Возможность сокращения издержек за счет исключения дублирования использования рабочей силы и мощностей * Низкий уровень занятости * Привлечение наиболее квалифицированных специалистов	* Большая зависимость от партнеров в сети * Зависимость от кадрового состава, возрастание рисков, связанных с текучестью кадров * Отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети в связи использованием срочных трудовых договоров, частичной занятости * Существование опасности чрезмерного усложнения, вытекающей из разнородности участников, открытости сетей, неясности в отношении членства в ней

Дистанция между сотрудниками более низких иерархических уровней и руководством фирмы становится короче, а общефирменные структуры -- более прозрачными. Часто уменьшение количества иерархичесих уровней сочетается с сокращением персонала. Еще один оргинструмент -- делегирование -- передача решенческих компетенций нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента связано с ожиданием определенного мотивацион-ного эффекта. Кроме того, делегирование рассчитано на более быстрое принятие решений на более широкой информационной базе.

На этапе определения систем управления и координационных средств возможно применение следующих организационных мероприятий и инструментов: формирование системы планирования (стратегического и оперативного); системы управленческого учета; системы контроллинга, в рамках которой формулируются критерии оценки деятельности подразделений и служб; информационной системы. Под внедрением коммуникационной и информационной технологии необходимо помимо аппаратного и программного обеспечения сформировать соответствующую инфраструктуру.

Компьютеризация и использование банков данных существенно увеличивают потенциал организации и ведут к повышению качества принимаемых решений,

Представление о мотивации сотрудников отражается в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежат трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности предприятия. Система материального стимулирования должна выполнять следующие задачи: стимулирование высокой эффективности труда, обеспечение сотрудникам финансовой защищенности и стабильности, поощрение сотрудничества между подразделениями.



Интегрированные организационные концепции:

¦ концепция центров прибыли, согласно которой успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.);

¦ управление координацией, необходимость в которой проявляется в тех случаях, когда возникают пересечения интересов двух или более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Из множества возможных средств координации в программах реорганизации наиболее часто используются групповые интеграционные единицы (проектные группы, комитеты, венчур-центры) и современная коммуникационная технология.

В рамках реструктуризационных программ особое значение имеет оптимизация (реинжиниринг) процессов. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи, «реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы».

Реинжиниринг не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» (just-in-time) и тотального управления качеством. Управление качеством -- децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиваться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющего воздействия, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения.

Базисные организационные элементы («мягкие факторы»). Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей, независимо от выполняемых задач. К общей квалификации работника относятся его способности к инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе. Большое значение приобретает развитие индивидуальной и социальной квалификации. В основе отношений доверия лежит организационная философия. В центре ее внимания находится не столько порядок и надежность, сколько стремление человека к самореализации.

Интегрированные организационные концепции («мягкие факторы»). В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия. Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определять характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников. Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них -- сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Структурные преобразования бизнеса: современные мировые тенденции.

В конце 90-х годов в США был проведен опрос руководителей промышленных фирм о практике коренной реорганизации. В целом опрошенные признают ее большие преимущества и необходимость. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной перестройки, опрошенные руководители назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33%), намерение устоять в конкурентной борьбе (33%), стремление добиться наилучших финансовых показателей (21%).

Для многих руководителей становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

В США концепция коренной реорганизации стала применяться на фирмах после опубликования в 1991 г. в журнале Harvard Business Review статьи М. Хэммера «Коренная реорганизация -- не автоматизируйте, а создавайте заново».

В других промышленно развитых странах 90-е годы также были ознаменованы волной крупных преобразований в компаниях. Кризис британской промышленности и необходимость обновления продемонстрировали ключевую роль стратегического лидерства. Целое поколение лидеров британского бизнеса завоевало свою репутацию благодаря проведенной ими реорганизации и перестройке многих крупных корпораций (среди них Kurtolds, ICI, British Steel, Rover). Новых лидеров бизнеса, достигших ярких успехов, отличает ряд общих черт: они появились в период кризиса, под их руководством перестройке подверглись все аспекты бизнеса -- стратегия, организационная структура, методы финансирования, корпоративная культура.

По мнению профессора Хенлейского колледжа управления Б. Тейлора (Великобритания) в настоящее время ни одна из отраслей не может избежать перемен. Крупные структурные изменения будут, очевидно, продолжаться и после 2000 г., по крайней мере в Европе, где имеется слишком много неиспользуемых производственных мощностей и слишком много конкурентов.

В результате изучения современных тенденций в области теории и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы при реструктуризации предприятий:

¦ реструктуризация на основе создания бизнес-единиц;

¦ концепция «ключевой компетентности»;

¦ «ресурсный» подход;

¦ концепция «минимализма»;

¦ концепция «совершенного предприятия».

Концепция реструктуризации на основе бизнес-единиц. В 80-е годы в успешно работающих западных компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» -- путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия.

Многими специалистами, в частности специалистами Российского центра приватизации и консультационной компании McKinsey, рекомендуется как основное направление реструктуризации крупных отечественных предприятий организация на основе бизнес-единиц.

Организационная структура бывших государственных предприятий, как правило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

В условиях новой экономической реальности управлять предприятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совершенно различных областях, отслеживать положение дел сразу на нескольких рынках и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции.

Между тем, данный подход имеет как положительные, так и отрицательные моменты, и это необходимо учитывать при использовании данной модели реструктуризации в отечественных условиях. Положительными сторонами предлагаемой структуры является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельными производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Управление процессом реализации преобразований на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Инструменты и методы принятия решений по реструктуризации.

В наиболее общем виде процесс принятия решений в области реструктуризации можно представить в виде следующих этапов:

¦ Создание субъективного представления о ситуации. Основано на конструировании модели ситуации.

¦ Оценка последствий альтернатив. Целью является оценка субъективной ценности, т.е. полезности последствий, которая основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений.

¦ Прогнозирование условий, определяющих последствия. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы.

¦ Выбор альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями.

В целях принятия рациональных (в пределе -- оптимальных) решений при формировании, реформировании или объединении организаций и предприятий необходимо проводить комплексный анализ возможностей организации, преимуществ и недостатков всех стратегий, возможных организационно-правовых форм, структуру управления.

Системный анализ использует следующую цепочку терминов: цель, критерий, ограничения, вход, процесс, выход, обратная связь. Принятие решений при выборе организационных форм управления включает определение цели и критериев деятельности организации (предприятия), анализ ограничений по производственной мощности, срокам, финансовому положению, учет опыта работы аналогичных предприятий, определение юридического статуса, учет перспективных прогнозов портфеля заказов, учет факторов конкуренции, а также вариативную проработку «выживаемости» организации в современных условиях.

Методы, используемые на различных этапах реструктуризации

В целях проведения анализа подходов и методов, используемых на различных этапах процесса реструктуризации, существующее множество подходов, методов, моделей можно классифицировать следующим образом (табл. 1.6.2.).

Таблица 1.6.2

Методы реструктуризации

Методы проектирования и планирования	* планирования организационной стратегии * планирования и оптимизации структур * планирования и оптимизации процессов
Методы и технологии осуществления преобразований	* поток проектов * поэтапно-последовательная * комплексная резонансная технология
Методы организационного обеспечения изменений	* «наложение» новых единиц на существующую структуру с последующей адаптацией * вариант «двойной структуры» -- внедрение новых стратегий отделяется от оперативной деятельности

Методы определения организационной стратегии бизнеса

Наиболее часто применяемые методы, модели, схемы, подходы в области определения организационной стратегии бизнеса можно обобщить в соответствии с этапами стратегического анализа (табл. 1.6.3.).

Выделяют три базовых подхода к процедуре формирования стратегии организации. Первый из них (И. Ансофф, Д. Клиланд, У. Кинг) основан на матрице «продукт/рынок» и наиболее применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка. Третий подход (А. Петров, У. Чанг) базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией, на которой находится организация. Выделяются следующие базовые стратегии: стратегия роста -- стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития; стратегия стабилизации -- стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов (направлена на достижение ранней стабилизации доходов и последующего увеличения прибыли); стратегия выживания -- часто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса предприятия.



Таблица 1.6.3

Классификация методов определения организационной стратегии бизнеса

Этапы	Методы, подходы, технологии
Анализ миссии и целей * определение миссии и целей	* Модель производственно-хозяйственной системы * «Дерево целей» * Сценарий развития * Анализ временных рядов, экстраполяция тенденций * Имитационные модели * Методы экспертных оценок, метод «Дельфи», мозговой атаки
Анализ внутренней среды * оценка стратегического потенциала	* Жизненный цикл изделия * Жизненный цикл технологий * Жизненный цикл организации * Сравнительный анализ «цели -- план -- факт -- оптимизация -- отклонение» * СХЦ (БЕ) -- выделение стратегических хозяйственных центров * SWOT- анализ * Анализ цепочки ценностей (анализ и сравнение издержек фирмы с конкурентами по всей цепочке -- от покупки сырья вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями) * Анализ функций (маркетинг, финансы, производство, персонал, культура компании)
Анализ внешней среды * оценка стратегического климата	* Жизненный цикл отрасли * Анализ «поля сил» по Ансоффу * STEP-анализ (анализ сфер макросферы: социальной, технической, экономической, политической) * Обзоры, информационные сообщения, отчеты, систематический мониторинг, анализ и статистическая оценка, создание сценариев * Концепция движущих сил * Пять конкурентных сил по Портеру * Карта стратегических групп -- отображение различных конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм * Ключевые факторы успеха (КФУ)
Анализ среды в целом * оценка стратегической позиции * оценка конкурентного преимущества диверсифицированной компании	* Матрица Ансоффа «продукт/рынок» * Сравнение темпов роста и доли рынка -- матрица BCG * Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности -- модель GE/McKinsey * Сравнение отраслевой привлекательности -- модель Shell/DPM * Анализ эволюции рынка -- модель Hofer/ Schendel * Анализ жизненного цикла отрасли -- модель ADL/LC

Представляется, что для современных условий российской экономики последний подход является наиболее приемлемым. Подобную логику (стратегические альтернативы в зависимости от цикла развития предприятия) предлагается использовать и в процессе выбора стратегии реструктуризации предприятий.

Для проведения анализа стратегии диверсифицированной компании используется портфельный анализ. Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные ее направления и сокращения /ликвидации неэффективных проектов, подразделений. Бизнес-портфель компании -- это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу (материнской компании).

В зависимости от условий и специфики каждой отдельной компании в анализе возможно использование различных инструментов. Рассмотрим достоинства и недостатки наиболее распространенных методик анализа.

Матрица BCG -- сравнение темпов роста и доли рынка. Данная модель состоит из четырех квадрантов, каждому из которых дается свое название:

¦ звезды -- это бизнес-области с высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей бизнес-области на рынке;

¦ дойные коровы -- низкие темпы роста рынка и высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

¦ трудные дети -- высокие темпы роста рынка и низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

¦ собаки -- низкие темпы роста рынка и низкая относительная доля бизнес-области на рынке

Самое главные допущения данной модели:

¦ чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

¦ чем больше доля рынка, тем сильнее компания.

Основная аналитическая ценность модели в том, что с ее помощью можно определить стратегические позиции бизнес-области, принять решение о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности, дать рекомендации по стратегическому распределению финансовых ресурсов внутри компании между бизнес-подразделениями.

Однако модель имеет и слабые стороны:

¦ Модель предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области независимы. Если бизнес-области зависимы, то модель перестает работать.

¦ Четырехклеточная матрица оценивает критерии только как «низкий-высокий» и ограничивает оценку подразделений со средними темпами роста и доли рынка.

¦ Выделение четырех групп является довольно упрощенным подходом.

Модель GE/McKinsey -- сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности устраняет часть недостатков матрицы «рост/доля». Это девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат: привлекательность рынка (отрасли) и позиция в конкуренции. Оба этих элемента характеризуются целым комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Девятиклеточная матрица имеет следующие достоинства:

¦ Она вводит промежуточные значения между «высокая-низкая», «сильная-слабая».

¦ Используется значительно более широкий набор переменных.

¦ Указывает направления движения ресурсов компании к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Однако модель GE, как и BCG, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум можно получить ответ, на какую стратегию в целом нужно ориентироваться: агрессивное расширение, защита и оборона, сбор урожая или ликвидация.

Сравнение отраслевой привлекательности -- модель Shell/ DPM (разработана Британско-Голландской химической компанией).

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey.

В отличие от вышеобозначенных данная модель меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом, а все внимание главным образом сосредотачивает на анализе текущей отраслевой ситуации.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если в BCG критерием стратегического выбора является оценка потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования), а в модели GE/McKinsey, наоборот, оценка отдачи инвестиций (показатель долгосрочного планирования), то данная модель предлагает при принятии стратегических решений опираться одновременно на оба этих показателя.

Особое распространение данная модель получила при стратегическом анализе ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химия, нефтепереработка, металлургия, т.е. в вертикально-интегрированных структурах, в которых бизнес строится вокруг одной технологической линии. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, являются выходом одной технологической цепочки, и, таким образом, соответствующие объемы и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми.

Слабые стороны модели:

¦ Выбор переменных для анализа очень условен.

¦ Трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы.

¦ Трудно оценивать бизнес-области, относящиеся к различным областям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества -- модель ADL/LC. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, можно использовать матрицу размерностью 3x5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций.

Сила данной модели в том, она дает информацию о распределении различных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Основным недостатком модели является то, что она схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Решение о выборе матрицы. Ограничиваться при анализе бизнес-портфеля компании только одним типом матрицы неразумно. Каждая модель имеет свои достоинства и недостатки и дает различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании.

Таким образом, в процессе анализа бизнес-портфель компании должен быть оценен с различных позиций. Для принятия наиболее рационального решения возможно построение нескольких матриц.

Организация проведения реструктуризации.

С точки зрения теории управления проектами цикл реализации проектов изменений можно определить следующим образом:

1. Разработка стратегии.

2. Поддержка на высшем уровне управления.

3. Применение модели управления проектом:

а) определение задач,

б) распределение обязанностей,

в) согласование сроков,

г) инициирование действий,

д) наблюдение,

е) устранение проблем,

ж) завершение.

4. Сообщение о достигнутых результатах.

Работы по установлению новых структур сопряжены в большинстве случаев с весьма многочисленными изменениями фактического положения дел, которые, как правило, не могут быть внесены единовременно, а требуют постепенного подхода. Определение этапов изменений и их временной график составляют проблематику этапа реализации изменений.

Важным свойством выполнения выработанной программы реструктуризации является не только то, что оно в силу неудачной реализации хорошей стратегии организационных преобразований может создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке данной стратегии.

Основные задачи данного этапа:

¦ установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;

¦ формирование организационного механизма реализации процессов преобразования предприятия, в частности:

а) формирование координационного комитета (рабочей группы), представляющего собой сплоченную управленческую команду,

б) выбор технологии осуществления преобразований,

в) выбор варианта организационного обеспечения изменений;

¦ создание системы жесткого контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков, подчиненной высшему руководству;

¦ отбор грамотных и талантливых специалистов на ключевые посты;

¦ четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом эффективного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;

¦ создание позитивного настроя и готовность к конструктивным действиям сотрудников организации.

Для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости деятельности применяют два метода:

¦ построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;

¦ построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.

Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются: предварительное изучение жизнеспособности проекта; организация финансирования (в том числе выбор формы финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).

Формирование рабочей группы. Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь проекта реструктуризации предприятия необходимо создание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группы единомышленников.

При формировании рабочей группы необходимо привлечь ведущих специалистов всех функциональных служб (финансовой, кадровой, маркетинга, планирования и др.), а также руководителей производственных подразделений. Важнейшим критерием для выбора участников группы должна стать соответствующая профессиональная квалификация; также должен учитываться принцип психологической совместимости с остальными членами команды.

В идеале рабочая группа должна обладать следующими характеристиками: гибкость, осознание общей ответственности, сбалансированность целей группы с целями организации, инициативность и профессионализм членов, творческий подход в постановке и решении задач, быстрая и адекватная реакция на изменения внешней и внутренней среды.

Методы и технологии осуществления реструктуризационных преобразований можно классифицировать следующим образом:

¦ Технология, реализующаяся как поток проектов, предусматривает организацию процессов по заранее составленному графику, где действия чередуются с паузами.

...