Управление персоналом

Системный подход подразумевает использование таких принципов как единство системы управления персоналом, ее адаптивность и развитие, эффективность и оптимальность управления. При этом, как уже отмечалось выше, существует изменчивость принципов во времени, которую можно проиллюстрировать двумя примерами.

Принцип оптимальности управления выражает стремления выбрать и реализовать наилучший вариант управленческого решения или воздействия, но практика управления доказала, что рациональным является поиск приемлемого решения или управляющего воздействия тогда, когда затраты ресурсов на дальнейшее улучшение решения не возмещаются выгодами улучшенного решения. Поэтому под оптимальностью часто понимают поиск лучшего приемлемого решения, но не строго оптимального.

Принцип единоначалия во многих системах является одним из основных, но во многих передовых крупных корпорациях отказались от формального использования этого принципа, применяя следующие новые структуры управления:

1. Назначение одновременно нескольких президентов корпорации с

формально равными правами для увеличения «пропускной способности» высшего уровня управления.

2. Формирование штабных и программно-целевых структур управления, в которых один работник в одно и то же время подчинен более чем одному руководителю, и использование приоритетов выполнения заданий разных руководителей.

Кроме основных принципов, выделяют и частные принципы управления, например, принцип соответствия, согласно которому руководство должно делегировать работнику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

Группа частных принципов, которые применяются при разработке кадровой политики, приведена ниже.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1.2) [177].

Принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таким образом, на коллективе и прежде всего руководстве предприятия лежит ответственность за правильный выбор принципов, которые используются в системе управления персоналом как в целом, так и в отдельных се частях. Задача руководителя -- сформировать систему общих и частных принципов управления персоналом и своевременно ее корректировать.

Следующим важнейшим элементом системы являются методы управления персоналом, которые основываются на законах, закономерностях и принципах управления и учитывают состояние производственной системы (уровень техники и технологии, развития социальных, правовых, психологических отношений и др.), а также внешнюю ситуацию. Методы управления персоналом разнообразны и используются комплексно, взаимно дополняя друг друга и образуя единую, целостную систему методов управления, присущих конкретной организации. Общие методологические подходы позволяют выделить и классифицировать методы управления персоналом. Принято использовать следующую классификацию.

Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнить принятое решение. Действия исполнителя в данном случае однозначно определены. К прямым методам относятся административно-правовые и организационно-распорядительные методы, которые предусматривают использование директивного механизма воздействия на ОУ и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, чувство долга, а также инструкции, регламенты, конструкторская и технологическая документация, правила эксплуатации оборудования, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения и т.п. Эта группа включает методы формирования структуры органов управления, руководства персоналом, утверждения норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кадров, разработки положений, должностных инструкций, стандартов и др. Косвенные методы создают условия для принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, материальной и моральной ответственности за произведенные действия. При этом материальная и моральная ответственность в большей части выступают как заинтересованность подчиненного в успехе дела. К косвенным методам относят экономические, социально-психологические и идеологические методы управления персоналом.

Таблица 1.2 Принципы построения системы управления персоналом в организации

Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу методов заложена экономическая (материальная) заинтересованность в выборе эффективного решения или поведения. В группу экономических методов входят технико-экономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование, ценообразование, налогообложение, экономические нормы и нормативы, кредит, методы анализа и построения системы управления персоналом (табл. 1.3) и др. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Содержательная сторона методов -- это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного социально-психологического климата коллектива, социальный и психологический анализ, социальное планирование, делегирование полномочий, участие работников в управлении, планирование карьеры и роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства и т.д. Идеологические методы также являются мотивирующими и воздействуют на исполнителей через систему морально-политической ответственности, чувство долга, любви к родине. К ним относят пропаганду, агитацию, методы стимулирования политической и общественной активности, воспитания трудовой морали, критику и самокритику, политическое образование и самообразование, политическую ответственность и др. Не следует думать, что с потерей главенствующей роли в руководстве экономикой страны Коммунистической партии идеологические методы исчезли из арсенала методов управления персоналом. Работник как личность является носителем определенной идеологии и политических взглядов, что в большей или меньшей мере отражается на его трудовой активности и успехах. Эти методы используются для пропаганды взглядов на бизнес, которые отражаются в идеологии, миссии, организационной культуре и стратегии предприятия. Агитация выступает как действенный метод воздействия на коллектив и отдельных работников в целях решения задач, стоящих перед предприятием, а методы формирования трудовой морали помогают решать одну из важных задач -- воспитание работников, обладающих высокими моральными качествами.

Таблица 1.3

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Этапы управления персоналом, которые детально будут рассмотрены в следующих главах, связаны с четырьмя основными функциями менеджмента (планирование, организация, руководство, контроль) и включают:

1. Определение потребности и планирование персонала.

2. Обеспечение персоналом, набор персонала и отбор кандидатов.

3. Использование персонала.

4. Мотивация труда и целевого поведения персонала, определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация.

6. Развитие и обучение.

1. Оценка трудовой деятельности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

10. Правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры, которая строится по иерархическому принципу. На оргструктуру большое влияние оказывает производственная структура предприятия, включающая основное, вспомогательное и обслуживающее производства как совокупность производств, цехов, отделений, участков, отделов и других подразделений. В практике управления наибольшее распространение получили линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры [176, 185].

В линейной структуре (рис. J.6) каждый исполнитель (И) подчиняется только одному руководителю (Р) по всем вопросам своей деятельности. Основной недостаток линейных структур -- сильная зависимость результатов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя.

Исполнитель, включенный в функциональную структуру (рис. 1.7), подчиняется нескольким функциональным руководителям (ФР) одновременно, причем каждому по строго определенным вопросам, например, одному -- по вопросам планирования, второму -- по вопросам технологии изготовления продукции, третьему -- по вопросам качества и т.д. Использование такой структуры управления позволяет ожидать, что руководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается принцип единоначалия, который заменяется системой приоритетов.

В практике управления шире используются линейно-функциональные структуры, в которых наряду с использованием линейного руководства исполнителями в процессе производства продукции, работ и услуг выделяют специфические функции управления, в том числе управление персоналом. При этом на функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей -- информационного обеспечения основного и вспомогательного производства в соответствии с закрепленной за звеном функцией.

При линейно-штабной структуре (рис. 1.8) в каждом звене управления создаются штабы (советы, отделы, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш) подготавливают квалифицированные решения, но утверждает, передает их на нижние уровни линейный руководитель.

Рис. 1.6. Линейная структура ОС

Рис. 1.7. Функциональная структура ОС

Программно-целевая структура (рис. 1.9) содержит органы, осуществляющие управление по вертикали, и дополнительные органы, призванные обеспечить управление по горизонтали.

Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс передачи полномочий внутри организации. В классической концепции управления рассматривается последовательная передача организационных полномочий (рис. 1.10). При этом следует помнить, что полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных организацией или ее руководством задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэтому индивид, меняя работу или должность теряет или меняет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Делегирование невозможно, пока на должности нет человека. Только поэтому говорят о делегировании полномочий индивиду. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под чиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителе

узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, то и результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Понятия «скалярный процесс» (от лат. лестничный, ступенчатый) и «цепь команд» согласно «классической» или «административной» школе в американской теории управления играют ключевую роль в построении иерархических организаций, однако в некоторых типах «штабных», «сетевых», «матричных» и других сложных структур они могут не соответствовать реальности.

В современных условиях обострения конкурентной борьбы и усложняющихся внешних и внутренних условий функционирования организации появляются новые штабные структуры -- личный аппарат руководителя. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, который формируется, когда руководитель нанимает секретаря или референта и других помощников или советников (юриста, системного аналитика, специалиста по стратегическому управлению и планированию и т.п.). Процесс передачи полномочий имеет в данном случае специфический характер. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но -он действует от имени руководителя по его поручению. Поэтому хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью через процедуры назначений, фильтрования информации, контроля доступа к руководителю, на которого работают. Это заставляет работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, считаться с членами личного аппарата. Члены аппарата руководителей высшего ранга могут достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Подобным образом может быть сформирован консультативный и обслуживающий штабной аппарат, который получает полномочия в соответствии с направлениями его использования. При этом штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Примером могут служить ограниченные рекомендательные полномочия административного аппарата (функциональных элементов структуры), который только консультирует линейного руководителя. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания.

Рис. 1.8. Л иней но-штабная структура ОС

Рис. 1.9. Программно-целевая структура ОС

Конституция и законы ~* Институт частной собственности -»¦ Акционеры -> Совет директоров -> Президент (Генеральный директор) -*¦ Руководители высшего звена -» Руководители среднего звена -> Руководители низшего звена -> Рабочие и технические исполнители

Рис. 1.10. Классическая концепция передачи организационных полномочий

Однако в сильно децентрализованных организациях оперативные подразделения обладают большой автономией. Им в помощь на уровне высшего руководства может создаваться консультативный и обслуживающий штабной аппарат, состоящий из юристов, психологов, финансистов, а также транспортной службы. Недостаток таких структур в том, что когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Обращаясь за советом, линейный руководитель может им пренебречь, что может служить поводом для конфликтов между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Возникающие в практике управления задачи по сути своей являются либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием нарушений во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее различных факторов и их различной динамикой. Наличие двух классов задач управления развивающимися социально-экономическими системами должны описываться стабильными (статическими, функциональными) и динамическими (ситуационными) характеристиками и отражать сложные современные задачи и объекты управления, изменчивую внутреннюю и внешнюю среду организации. Поэтому оргструктуры и процессы управления должны формироваться исходя из функционального и ситуационного принципов организации управления.

Возникающие ситуации носят оперативный и перспективный характер. Сам термин «ситуация* многозначен. Управленческая ситуация -- это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Проблемная ситуация, с одной стороны, выступает как совокупность целей субъекта (их полная система или какая-либо часть), а с другой -- как состояние субъекта, объекта и внешней среды, характеризуемое совокупностью неудовлетворенных потребностей.

Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их изучении, классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению. Понятие ситуационного управления впервые было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером. Его разработки получили практическую направленность, в том числе обучение менеджеров методам анализа возникающих проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их решения в условиях изменяющихся характеристик среды [48].

Организацию процессов решения ситуационных задач управления можно начинать с упорядочения процедур и информационных преобразований, набора элементарных циклов управления, используя потенциальную способность производственной организации к адаптивности.

Интеграция функциональных и ситуационных элементов структуры управления, а также результаты разработок по методам синтеза оргструктур, позволяющих учитывать связи, реализуемые в процессе решения задач управления, будет успешной, если адаптивная структура управления построена как система:

-- имеющая иерархическую структуру;

-- способная к обучению в процессе функционирования (горизонтальная адаптация),

-- сочетающая функции текущего и стратегического управления (вертикальная адаптация).

Иерархичность структуры управления можно рассматривать как своего рода реакцию управляющей системы на сложность управляемого объекта. При этом линейно-функциональная структура организации дополняется штабной системой управления, которая может иметь несколько уровней. Каждый уровень соответствует строго определенному объекту управления, цели и условия функционирования которого определяют специфику построения и условия функционирования системы управления соответствующего уровня. Поэтому внутренняя структура каждого из уровней управления может быть представлена комплексом стандартных блоков, выполняющих следующие основные функции:

-- восприятие информации о функционировании управляемого объекта;

-- интерпретацию входной информации и преобразование ее в управленческие решения;

-- воздействие на управляемый объект с целью поддержания его в заранее определенном устойчивом состоянии.

Центральное место в структуре адаптивного управления принадлежит блоку идентификации управленческих ситуаций, осуществляющему отображение возникающих проблемных ситуаций на пространство управленческих решений. Ситуационное управление предполагает, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от объективных условий деятельности производственной организации, а сами организации рассматриваются в качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой.

Структура фирмы, реализующей ситуационное управление, предполагает четкую дифференциацию организационной структуры управления по отношению к внешней и внутренней средам фирмы. Одни подразделения фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом производства и управлением персоналом, другие способствуют адаптации фирмы к изменениям внешней среды и воздействуют на нее, третьи связывают деятельность подразделений первого и второго типа. Поэтому при формировании современных оргструктур

проявляются две взаимосвязанные тенденции: 1) развитие специализации по отношению к внутренней и внешней среде организации и 2) интеграция функций управления по отношению к характеристикам решаемых задач. При построении системы управления необходимо понять взаимосвязь внутри и между подсистемами, между организацией и средой и предложить проекты организации и управления, соответствующие специфическим ситуациям.

Каждая организация представляет собой часть более крупной системы -- среды и включает следующие подсистемы:

1. Подсистему целей: люди с их целенаправленной деятельностью.

2. Техническую подсистему: люди, использующие знания, технику, оборудование, условия.

3. Структурную подсистему: люди, работающие совместно над взаимосвязанными видами деятельности.

4. Психосоциальную подсистему: люди и социальные отношения.

5. Управленческую подсистему: подсистема, координирующая все предыдущие, планирующая и контролирующая поведение системы в целом.

Задача ситуационного подхода формулируется как выявление примерных типов отношений между переменными величинами, характеризующими подсистемы организации и ее внешней среды. Каждый такой тип отношений описывается определенным набором характеристик по всем подсистемам.

Каждому типу структуры соответствует характер той или иной подсистемы. Например, структура целей в «закрытой», «механистической» организации характеризуется единственностью цели, а в «открытой», «адаптивной», «органической» организации второго типа --многочисленностью целей; структурная подсистема при механистическом типе организации характеризуется высокой степенью формализации организационных связей, при органическом -- низкой. Поэтому сначала надо понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства, а потом определить, каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям. При этом, эффективное управление -- это всегда управление по обстоятельствам, ситуационное управление.

Создавая эффективную органическую систему управления следует выполнить по крайней мере пять требований:

1. Рассмотреть сложные многопеременные связи.

2. Учесть нелинейность зависимостей между переменными.

3. Учесть свойства «эквифинальности», т.е. возможности выбора одного из нескольких путей решения данной проблемы.

4. Рассмотреть организацию в динамике.

5. Учесть взаимовлияния организации и среды при описании процесса организационной адаптации.

Описывая ситуацию, стараются точно предсказать состояния организации и среды, поэтому выделяют три группы характеристик: самой организации; стратегии организации; ее среды.

Для решения проблем необходима соответствующая система, объединяющая три основные функции; распознавание и предвидение проблем; принятие решений по проблеме; управление реализацией решений. Каждая проблема существует в своем окружении, «фоне*, который состоит из управляемых и неуправляемых переменных. Следовательно, в оргструктуре, системе решения проблем необходим специальный блок наблюдения или предвидения изменения среды, специальная информационная система. Кроме того, должен быть блок выявления и предвидения проблем и блок решений. Его задача состоит в нахождении такой совокупности значений управляемых переменных, которая в реальных условиях функционирования системы управления (т.е. с учетом имеющихся возможностей и ограничений) обеспечивает удовлетворительный уровень эффективности решения проблемы.

При реализации системного подхода делается упор на интеграцию всех этапов управленческого процесса в единое целое, более глубокую проработку механизмов организационной координации, на повышение аналитического потенциала организации, ее способности к выявлению и решению новых проблем с целью поддержания динамического равновесия между организацией и ее средой и осуществления обратной связи по отношению к конечным целям и результатам деятельности. Проблемная ориентация управления связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных организационных форм управления. Это особенно целесообразно для организаций с часто обновляющейся продукцией, сложными и разнообразными связями с внешней средой, высокими темпами производства.

Структурообразующие свойства ситуационного подхода проявляются в учете и оценке взаимного и суммирующего влияния различного рода факторов на параметры организационных отношений и связей системы управления.

Проектирование процессов управления и формирование структуры управления -- два важнейших этапа ситуационного управления. Взаимосвязь структуры и процесса управления состоит в выборе или построении тех связей системы управления, которые ориентированы на эффективные пути разрешения ситуаций. Эти связи, как показывает практика, далеко не всегда совпадают со сложившимися связями функциональной специализации в системе управления. Поэтому применение ситуационного подхода и обусловлено тем, что сложившиеся связи не позволяют эффективно разрешать возникающие проблемы.

В мышлении человека различного рода ситуативные классификации играют доминирующую роль. В этой связи разработаны методы формирования обобщенных понятий ситуаций, их описание по признакам и типам структур, приведены основные понятия об универсальных стратегиях разрешения ситуаций, процедурах управления и языках ситуационного управления.

Исходная позиция при разработке концепции решения ситуационных задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние производственной организации, ее элементов и элементов внешней среды, которое связывается с понятием проблемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции .решения ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий. Тем самым обеспечивается возможность адаптации структуры управления к динамически меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования производственной организации.

Построение ситуационной, адаптивной системы управления предполагает следующее.

Во-первых, необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций.

Во-вторых, необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

В-третьих, необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, ибо они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

В-четвертых, целесообразен поиск методов, дополняющих существующую структуру управления производственной организации ситуационными элементами, которые позволяют реализовать новые организационно-экономические связи, возникающие при разрешении всей совокупности ситуаций или наиболее значимых из них.

Структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать. Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена недостатками и дефектами технологического оборудования, конструкторской документации, квалификацией работников, трудовой дисциплиной, исходного сырья и т.д. Соответственно принимаемые решения будут существенно различаться по структуре и направленности, ориентироваться на внешнее или внутренние источники ситуации. Причины возникновения проблемных ситуаций могут быть связаны с неправильно установленными целями (непредвиденные изменения внутри системы: неправильная оценка средств и условий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы управления (нарушение в направленности действий; их недостаточная результативность и т.д.).

Алгоритм формирования процедур и структуры управления включает: 1) обнаружение проблемной ситуации (в том числе сравнение нормативного и фактического состояния, прогноз развития ситуации); 2) постановка задачи (исследование проблемы и неудовлетворенных потребностей, их структуры и связей, ранжирование целей, выбор критериев); 3) подготовка к принятию решения (оценка объема и уровня имеющихся знаний, выработка программы действий); 4) разработка альтернатив (создание вариантов решения, уточнение критериев); 5) выбор лучшей альтернативы; 6) принятие решения по подготовке реализации программы действия (проверка хозяйственной организации на готовность к изменениям, принятие проекта решения); 7) проектирование организационной системы, направленной на разрешение проблемной ситуации и реализацию принятого решения; 8) согласование и утверждение решения; 9) подготовка системы к реализации решения (уточнение решения, разработка плана действий, формирование проблемно-ориентированной организационной структуры); 10) подготовка программ реализации решения (оперативные программы, система контроля); 11) управление реализацией решения (систематизация накопленной информации, формирование опыта решения проблемы); 12) оценка эффективности решения.

Таким образом, процесс преодоления проблемной ситуации включает не одно, а целый комплекс взаимосвязанных решений, подчиненных главной задаче, а процедура построения организационной структуры заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные обязанности работников по этапам и элементам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность и ранги. Важно спрогнозировать ситуацию, предвидеть ее развитие. Для этого используются эвристические (использующие мнение экспертов) и математические методы (методы моделирования процессов развития, экстраполяции, статистики).

Для анализа источников и причин возникновения проблемной ситуации и проектирования ситуационного процесса и оргструктуры применяют специальные матрицы (рис. 1.11) [4S]. В косоугольной части матрицы, относящейся к строкам А~Е, формируются ситуационные задачи, связанные со взаимодействием органов управления, участвующих в решении проблемы, включая территориальные, отраслевые и др. (например, планирование работ по рекультивации земель, реконструкции мостов и пр.). Каждая клетка матрицы может быть детализирована в рамках строк и столбцов по уровням управления, функциям управления, мероприятиям основного и обеспечивающего характера, стадиям процесса управления и другим признакам.

Любая производственная система имеет два вида внешних информационных и материальных связей. Во-первых, это связи с директивными (вышестоящими государственными и негосударственными) органами хозяйственного или нехозяйственного руководства (директивной средой -- ДС), от которых по отношению к данной производственной организации исходят управляющие воздействия. Во-вторых, это связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данную производственную организацию непосредственного административного воздействия, -- с поставщиками, потребителями, заказчиками и др. (равноправной средой -- PC). Это сфера обмена результатами деятельности. Директивная среда является по преимуществу источником нормирующей информации и управляющих воздействий, а равноправная среда -- источником дескриптивной информации. Поэтому в управлении необходимо учитывать три группы параметров воздействия: 1)множество параметров внешней среды, воздействие которых почти не зависит от процесса и развивается по своим собственным законам; 2) управляющие воздействия органов, которым поручено руководство данной системой; 3) параметры, определяющие внутреннее состояние системы.

Ситуационные комплексы задач взаимодействия органов управления и объектов управления

Рис. 1.11. Структурная матрица

Таким образом, для производственной организации можно выделить пять элементов внутренней и внешней среды, которые могут являться источником возникновения ситуаций (рис. 1.12) [48]:

ДС -- директивная среда более высокого уровня (законы, указы, приказы, инструкции, предписания и т. д.);

PC -- равноправная среда (спрос, предложение, реклама, научно-техническая информация и т. д.);

ПС -- производственная подсистема (данные о ходе и результатах производственного процесса);

СИО -- подсистема интеллектуального обеспечения (данные о ходе и результатах исследований, разработок);

УС -- управленческая подсистема (сведения о ходе, результатах процесса управления).

Соответственно пяти источникам возникновения ситуаций могут быть выделены те же пять объектов воздействия системы управления, в том числе на саму себя (управление процессом управления). Часть входных сообщений, поступающих в систему управления, детерминирована (например, плановые показатели, ограничения численности трудовых и финансовых ресурсов и т.д.), а часть имеет вероятностный характер (например, рекламации на выпускаемую продукцию).

Источником управленческой ситуации может явиться каждая подсистема производственной организации и внешней среды (в том числе их компоненты), а также результат взаимодействия подсистем и отдельных компонентов. Для того чтобы производственная организация устойчиво функционировала и эффективно развивалась в процессе управления, в ней должна быть заложена возможность реализации всего многообразия функций -- от предвидения ситуации до выработки воздействия с целью ее разрешения.

Рис. 1.12. Материальные и информационные связи производственной организации:

X-- вещественно-энергетический вход (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия' V-- вещественно-энергетический выход (продукты, отходы производства); Ипс -- информация о состоянии производственной системы; Исио -информация о состоянии системы интеллектуального обеспечения; Иус -- информация о состоянии управленческой системы; Иде -- информация воздействия директивной среды: Ирс - информация воздействия среды обмена результатами деятельности; 1пе -- информация воздействия на производственную систему; 1сио -- информация воздействия на систему интеллектуального обеспечения*. 1ус -- информация воздействия на систему управления; 1дс -- информация воздействия на директивную среду; Ipc -- информация воздействия на среду обмина результатами деятельности

Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению у предприятия новых возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает появление необычных организационных структур. Одно из самых необычных нововведений -- создание группы президентов компании -- органа из 4~5 человек, заменяющих единоличного президента. Каждое из входящих в эту группу лиц наделено всеми полномочиями президента компании. Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности, например, изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Существуют две основные точки зрения на то, каков должен быть наиболее рациональный состав группы президентов компаний. Согласно первой, управляющие выполняют только обязанности президента. В соответствии со второй точкой зрения они могут одновременно выполнять и другую работу. Целесообразно совместить их основные обязанности с ответственностью за какую-нибудь «штабную» функцию. Увеличение числа президентов компании не означает такого же повышения эффективности ее деятельности, так как все члены группы поддерживают тесный контакт между собой и тратят часть своего времени на взаимные консультации и координацию действий, отводя другую часть на выполнение обязанностей по управлению персоналом и производством. Система препятствует развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Единоличного президента нет, и поэтому каждый «заместитель» может принимать решение по любому возникающему вопросу.

Другим нововведением, разрушающим организационные перегородки, является известная структура «проектных» организаций. В такой организации создаются группы по разработке проектов. Ответственность за выполнение проектов, идущая «горизонтально», сочетается с традиционной «вертикально» идущей ответственностью. В итоге создается организационная структура по типу матрицы. Масштабы разработки крупных проектов потребовали создания института управляющих, которые несут ответственность за выполнение конкретных проектов, связанных с вовлечением в работу разных подразделений корпорации и многих функциональных служб.

Крупные корпорации по-разному подходят к созданию организации людей для разработки проектов. Одни выделяют одного управляющего, который следит за выполнением каждого проекта, и наделяют его полномочиями для получения помощи от любой функциональной службы. Другие создают группы по разработке проекта, охватывающие все необходимые для выполнения данной программы функции. Обычно группу возглавляет один из управляющих, которому помогают один или два заместителя-специалиста в конкретных областях науки и техники. Руководитель группы по разработке проекта пользуется преимущественным правом перед другими управляющими требовать помощи со стороны любых специалистов независимо от того, в каком подразделении компании (у кого в подчинении) они работают. Поэтому привлекаемые специалисты выполняют задания проектной группы в первую очередь, а свою текущую работу -- во вторую.

Ситуация

Протекающие в фирмах развитых капиталистических стран изменения корректируют традиционное разделение функций и обязанностей, представленное упрощенно на рис. 1.13. Например, с развитием вычислительной техники и информационных технологий внимание и интерес компаний постепенно переносится с вопросов обработки текущей информации и составления периодических отчетов управляющих на решение более сложных и важных вопросов деятельности компаний, на использование информационных систем, с которыми имеют дело «линейные» управляющие [187].

Первым шагом стало перемещение вверх отдела информационных систем, который поступал в ведение контролера или вице-президента, в обязанности которого входило руководство финансовой деятельностью компании. В этом отделе с помощью ЭВМ производились различные бухгалтерские и плановые расчеты, собиралась отчетная информация. Затем во многих компаниях была введена новая должность вице-президента по информационным системам, который подчиняется непосредственно президенту или главному вице-президенту компании. Учреждение такой должности в известном смысле отразило возросшее значение использования ЭВМ и расширения сферы их использования. На рис. 1.14 показано, какие изменения претерпевает организация с появлением должности вице-президента по информационным системам. Новая структура распространяет информационное обеспечение на все подразделения компании и многие или все производственные процессы.

Рис. 1.13. Исходная структура управления

Первоначальное незначительное использование АВМ и информационных технологий способствовало сохранению традиционных информационных границ между подразделениями, но дальнейшее развитие привела к общим интегрированным системам управления персонала и информационного обеспечения процессов труда. На основе информационной общности и целостности системы управления персоналом и предприятия в целом произошло разрушение привычной обособленности подразделений и границы между отделами потеряли былое значение (рис. 1.15).

Рис. 1.14. Распространение информационного обеспечения на всю компанию

На следующем этапе произошло проникновение вычислительной техники (персональных компьютеров) в каждое подразделение, а информационное единство теперь обеспечивалось сетевым оборудованием и развитым программным обеспечением, позволяющим значительно расширить возможности и функции работников каждого подразделения, в том числе функции проектирования, прогнозирования, планирования, учета и контроля. Это позволило делегировать полномочия по принятию многих ответственных решений подразделениям и одновременно уменьшить число уровней управления (рис. 1.16). Использование ЭВМ и информационных сетей для обработки и передачи информации, циркулирующей между периферийными и центральной конторами, уменьшило потребность в региональных конторах как промежуточного звена, следящего за работой отделения, анализирующего исходящую оттуда информацию, направляющего и контролирующего их деятельность. Фактически региональные конторы, которые играли роль блоков связи между управляющей системой и объектом управления были заменены быстродействующей информационной системой. Результаты деятельности отделений могут быть переданы сегодня в центр также быстро, как и в региональные конторы, и там успешно обработаны и проанализированы. Управляющие центра могут быстро принимать те решения, которые не может или не имеет права решать менеджер отделения. Таким образом, вычислительная техника и новые информационные технологии не только делают границы между традиционными функциональными отделами размытыми и позволяют успешно использовать новые организационные структуры (штабные, программно-целевые, ситуационные и др.), но и уменьшать число уровней управления (рис. 1.16), усиливая мотивацию труда, поднимая ее на уровеньМцовлетворения потребностей самоутверждения и самовыражения (см. теорикуТМаслоу, Ч. II, гл. 5).

Задание

Выполняя предыдущее задание вы описали систему целей предприятия, построили дерево целей. Теперь опишите оргструктуру предприятия и проанализируйте как и насколько цели разных уровней отражаются в структуре организации и может ли предприятие эффективно достигать поставленные цели при существующей оргструктуре.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но/и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т.д.

Стратегические планы простираются на сроки более 5 лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работников. Существование долговременных планов и возможности продвигаться по служебной лестнице стимулирует молодых работников к повышению производительности, способствует сохранению долгосрочных трудовых отношений и добросовестному выполнению трудовых соглашений. Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т.д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений как общего стратегического решения, так и вытекающий частных моментов, например, введение новой системы оплаты труда ^вознаграждений с точки зрения минимизации издержек, повышения качества и производительности труда и т.д.