Управление персоналом

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; оригинальность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; личностная целостность; смелость и уверенность в себе; уравновешенность; независимость; самостоятельность; амбициозность; потребность в достижениях; настойчивость и упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к превосходству; обязательность; участливость.

3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; кооперироваться; завоевывать популярность и престиж; такт и дипломатичность; брать на себя риск и ответственность; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

Образ менеджера, занимающего конкретную должность, создают, ориентируясь на содержание работы а требования, которые предъявляет организация к работнику.

Теория личных качеств служит базой для многих методов подбора-выбора кандидата на вакантную должность. Такие методы предусматривают разработку конкретных требований к должности, т.е. набора свойств (качеств) работника, который должен занять вакантное место. Следовательно, они предусматривают оценку сложности труда руководителя, создание модели руководителя. На этом этапе может быть сформирован достаточно общий и обширный набор свойств. Однако на каждой должности предпочтительны те или иные качества, весомость каждого свойства разная, а потому, создавая модель руководителя, следует учитывать это обстоятельство. Весомость качества обычно нормируется таким образом, что сумма весов всех качеств (свойств), приведенных в перечне, равна 1: В = (В, + В2+...+BN) = I, где В,,..., BN -- весовые коэффициенты приведенных в модели свойств руководителя.

После создания образа конкретного руководителя приступают к оценке качеств конкретной кандидатуры (работника), занимающей должность или претендующей на нее. Оценки свойств выполняются в баллах, коэффициентах и приоритетах, согласуется с весомостью качеств, а затем формируется общая (комплексная) оценка и делаются окончательные выводы.

Информацию о работнике (претенденте на вакантную должность) черпают из анкет, характеристик, результатов аттестации, отзывов и мнений руководителей, коллег и подчинённых, психологических тестов и бесед.

Ознакомимся с некоторыми методами оценки.

Метод балльных оценок хотя и оставляет опасность абстрактности, формализма и субъективизма характеристик и выводов, но с известной степенью приближения позволяет придать качественным оценкам количественные значения для сравнения отдельных претендентов. Он состоит в следующем. Изучив информацию о претендентах, группа экспертов выставляет оценки в баллах, оценивая претендента по каждому качеству отдельно. При этом может использоваться любая система баллов, но чаще употребляется пятибалльная шкала (система баллов):

5 -- качество ярко выражено и проявляется во всех ситуациях;

4 -- качество выражено в значительной мере;

3 -- качество соответствует средним требованиям;

2 -- качество проявляется не всегда;

I -- качество практически отсутствует.

После того, как эксперты оценили в баллах (сообща или раздельно) качества работника (претендента), формируется матрица оценки качеств претендентов. Оценки качеств (О,,..., ON) умножаются на веса качеств (V,,..., VN) и полученные произведения (O,xVp..., ONxVN) суммируются по каждому претенденту раздельно. Результат суммирования-- итоговая оценка претендента, позволяющая сравнивать претендентов по набранной сумме баллов. Обычно побеждает претендент, набравший большее количество баллов. Однако метод выбора может быть ограничен дополнительным условием, когда устанавливается минимальное количество баллов, которые должен набрать претендент. Если этот минимальный рубеж не превзойден, то претендент не может быть принят на вакантную должность-- он не соответствует минимуму предъявляемых требований.

Метод приоритетов использует коэффициенты превосходства по каждому качеству и претенденту. Он построен на том предположении, что эксперт, в отличие от балльного метода, объективнее оценивает претендентов на уровне сравнения «лучше-хуже», «больше-меньше» и т.п. Таким образом, если известна модель руководителя (должности) и вы имеете возможность сравнивать качества двух претендентов (Претендента 1 и 2) на вакантную должность, то значения коэффициентов превосходства устанавливаются следующим образом:

1) если по какому-либо качеству А Претендент 1 лучше Претендента 2, то значение коэффициента превосходства Претендента 1 над Претендентом 2 К|2 равно 2, а значение коэффициента превосходства Претендента 2 над Претендентом I К21 в этом случае равно 0;

2) если по какому-то качеству А Претендент 1 хуже Претендента 2, то значение коэффициента превосходства Претендента 1 над Претендентом 2 К12 равно 0, а значение коэффициента превосходства Претендента 2 над Претендентом I K;i равно 2;

3) если по качеству А Претенденты по мнению эксперта равноценны или эксперт затрудняется выделить какого-либо Претендента (т.е. подсознательно считает претендентов равными), то К]2=К21 = 1.

Не трудно заметить, что сумма двух противоположных коэффициентов превосходства всегда равна 2, следовательно, если K2J=0, то Kj2= 2 -- 1^=2--0=2. Это соотношение может использоваться для проверки правильности заполнения матрицы смежности.

Выставленные экспертом коэффициенты превосходства позволяют сформировать матрицу смежности для каждого качества раздельно и определить относительные приоритеты по каждому Претенденту. Пример матрицы по качеству А для трех претендентов и значений коэффициентов превосходства К12=0, Кп=2 и «.^=1 представлен в табл. 1.5. Абсолютный приоритет (Р) рассчитывается как квадрат суммы коэффициентов превосходства по строке, а относительный приоритет Претендента i определяется путем нормирования приоритетов делением абсолютного приоритета Р на сумму абсолютных приоритетов Претендентов. Пример матрицы по качеству Б для значений коэффициентов превосходства К|2=2, К|3=1 и Ки=0 представлен в табл. 1.6.

Можно предложить следующие проверки правильности заполнения матрицы смежности:

1) KII=K22=...=:KNN=I;

2) сумма К., занесенных в матрицу, равна N2.

Когда матрицы по каждому качеству построены и определены относительные приоритеты для каждого Претендента, приступают к отысканию комплексного (суммарного относительного) приоритета, т.е. обобщающей численной характеристике личности Претендента. Комплексный приоритет Претендента определяется как сумма его относительных приоритетов, скорректированных (умноженных) на вес каждого качества. Например, если мы оцениваем Претендентов 1, 2 и 3 только по качествам А и Б и весовые коэффициенты равны Уд=0,3 и VB=0,7, то комплексные приоритеты будут соответственно равны:

-для Претендента 1 Рком1=0,31х0,3+0,48х0,7-0,429;

-- для Претендента 2 Рком2=0,55х0,3+0,04х0,7=0Д93;

-- для Претендента 3 Pkom3=0,14xO,3+0,4SxO,7=0,378. Претендент 1 имеет наибольший комплексный приоритет и может быть выбран на вакантную должность.

Метод приоритетов удобен, но требует большого объема вычислений, поэтому обычно реализуется в машинном варианте (расчеты ведутся на ЭВМ).



Задание

Вам как руководителю предприятия необходимо заполнить два вакантных места: начальника отдела маркетинга и руководителя группы учета и контроля планового отдела. Постройте модели этих менеджеров, отразив в них требования, Которые вы будете предъявлять претендентам на должность, включая способности, теоретические знания и практические навыки, темперамент, здоровье и другие качества, необходимые для успешной работы в новой должности.

Сравните обе созданные вами модели.

Итак, начальник отдела маркетинга должен быть...

Далее, вы создали модель руководителей двух подразделений. Объявите Мысленно конкурс на замещение этих вакантных должностей, а в качестве претендентов используйте ваших знакомых. Примените балльный метод и метод приоритетов, выберите наиболее достойного претендента на каждую должность.

Таблица 1.5. Матрица смежности по качеству А

		Претендент (номер = номеру столбца j)	Сумма	Абсолютный приоритет Р.	Относительный приоритет Р от i
		1	2	3
Претенде-	1	1	0	2	3	9	9/29 = 0, 31
нт (номер = номеру	2	2	1	1	4	16	16/29 - 0, 55
строки i)	3	0	1	1	2	4 °	4/29 = 0, 14
Сумме	i				9	29	1, 00

Таблица 1.6. Матрица смежности по качеству Б

	Претендент (номер - номеру столбца j)	Сумма К	Абсолютный приоритет Р.	Относительный приоритет Р от i
	1	2	3
Претенде-	1	1	2	1	4	16	16/33= 0,48
нт (номер = номеру	2	0	1	0	1	1	1/33 = 0,04
строки i)	3	1	2	1	4	16	16/33 = 0,48
Сумм г	1				9	33	1,00

ГЛАВА 5. ТЕОРИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе -- теорией стилей руководства. Стиль руководства -- это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя -- вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя -- решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние -- неизвестны.

2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание -- с советами. Позиция руководителя -- внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.

3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель стиля, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные:

1. Структура отношений -- образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

2. Отношения в рамках этой структуры -- образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своой деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой модели -- это следующие достоверные выводы:

1) чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;

2) усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;

Рис. 1.21. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо

3) эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

* система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;

¦ система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;

* система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;

¦ система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Континуум стиля руководства представлен на рис. 1.22.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, про водится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

1------2------3------4------5------6------7 -»

Автократичен Демократичен Либерален

1 -- руководитель принимает решение сам и его объявляет; 2 -- руководитель предлагает решение сотрудникам; 3 -- руководитель представляет идеи, вызывает, пораждает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;-4 -- руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения; 5 -- руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение; 6 -- руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение; 7 -- руководитель позволяет сотрудникам действовать в существующих рамках.

Рис. 1.22. Автократично-либеральный континуум стиля руководства

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:

1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1.1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» -- низкая квалификация, недобросовестные работники.

1.2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» -- недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.

1.3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» -- имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

1.4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» -- экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения :

2.1. «Авторитарное указывание»:

а) четкие указания, что и как делать, инструктаж;

б) постоянный контроль работы;

в) когда необходимо -- наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

а) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);

б) регулярный контроль работы;

в) уважительное, доброжелательное отношение;

г) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);

д) когда необходимо -- приказывайте;

е) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо -- наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

а) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;

б) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;

в) предоставляйте больше ответственности;

г) ограничивайте прямые указания и контроль;

д) создавайте системы самоконтроля сотрудников;

е) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;

ж) широко общайтесь;

з) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

а) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;

б) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;

в) избегайте вмешательства в дела;

г) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;

д) если вас просят, оказывайте поддержку;

е) серьезно реагируйте на просьбы;

ж) вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип -- «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип -- «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных -- как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» -- это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип -- «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип -- «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота -- приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.



Рис. 1.23. Стили руководства по Блейку и Моутону

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

На рис. 1.23 показана связь между отдельными стилями руководства. Новая классификация разделяла менеджеров на менеджеров, ориентированных на выполнение задания, и менеджеров, ориентированных на людей.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист* вид «Манипулятор,а» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

Задание

Определите, к какому стилю вы тяготеете и определите «свое место» на диаграмме Блейка и Моутона.

В концепции «вознаграждения и наказания» руководитель рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 1.24).

Вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и повышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

В 1958 г. в своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт предложили подход к объяснению стиля руководства в зависимости от баланса власти руководителя и свободы действий подчиненных (рис. 1.25, 1.26). Применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них:

¦ руководитель -- его личность и предпочитаемый им стиль;

* подчиненные -- потребности, отношения и навыки подчиненных

или сотрудников;

¦ задание -- требования и цели работы, которую надо выполнить;

¦ ситуация -- организация, ее ценности и предрассудки.

В связи с ситуацией Изменение поведения	Наказание за уровень выполнения работы	Вознаграждение за уровень выполнения работы
Без связи с ситуацией	Наказание без учета качества работы	Вознаграждение без учета качества работы

Наказание Изменение поведения через... Вознаграждение

Рис. 1.24. Четыре типа поведения руководителя в зависимости от применения вознаграждения или наказания

Диаграмму Танненбаума-Шмидта дополнил Дерек Пуг, который пометил горизонтальную шкалу маркерами (1--7), показывающими, как действуют руководители в зависимости от ситуации, и облегчающими размещение на шкале стилей отдельных руководителей.

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 1.25).

Приказ -- лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж -- лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.

Тестирование -- лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование -- лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.

Зона свободы подчиненного

Рис. 1.25. Управленческое поведение по Темиенбауму и Шмидту

Присоединение -- лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение,

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать и «подавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными.

Так же как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт считали, что стиль руководства непрерывно зависит от параметра вдоль горизонтальной оси (рис. 1.26), который изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного стиля до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

Новаторско-аналитический стиль популярен в преуспевающих японских фирмах и считается в Японии наиболее эффективным.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативное управление построено на участи работников в управлении предприятием. Партисипативный стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

В результате мы можем сделать два важных вывода:

1. Стили руководства разнятся и могут быть представлены в шкалах а) авторитарен -- демократичен; б) автократен -- партисипативен; в) центрирован на работе-- центрирован на людях; замкнут и директивен -- общителен и открыт.

2. Стили руководства находятся под влиянием сложившейся ситуации.

Задание

Используя рис. 1.23 и 1.26, оцените стиль руководства старосты вашей студенческой группы и декана факультета. Одновременно выскажите предположение о том, каким должен быть стиль руководства каждого из них и сравните действительное положение на таблице стилей с желаемым.

Поместите ваших руководителей на диаграмму Танненбаума-Шмидта.

Действуют ли ваши руководители всегда в одном стиле или в их действиях вы можете усмотреть проявление теневого стиля?

Какие вы можете сделать выводы и предложить рекомендации?

ГЛАВА 6. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ

Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения:

1. Директивное поведение -- руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.

2. Ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.

Блангард предложил различать ситуационное руководство:

1) указание -- руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;,

2) тренировка -- руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3) подкрепление -- разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование -- предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя». Когда ситуация умеренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, но когда ситуация ухудшается, опять необходим директивный стиль.

Ситуационная модель Филлера базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы (табл. 1.7):

1) отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);

2) объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности.. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.

Таблица 1. 7

Ситуационная модель Фидлера

Ситуация (СК)	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения руководителя с подчиненными	Хор.	Хор.	Хор.	Хор.	Гктох	Пгсж	Птах ¦	Пгга
Структура задачи	Струк.	Струк.	Нестр.	Нестр.	Струк.	Струк	Нестр.	Нестр,
Объем власти руководителя	Больш.	Мал.	Богъш	Мал.	Богьш	Мал.	ЕСНЪШ.	Мал.
Эффективен (предпочтителен) стиль
на задачу		X						X
на людей			X	. X	X	X	X

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации, которые представлены в табл. 1.7: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель -- сотрудники, задача структурирована; большой объем власти в руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти у руководителя мал *- предпочтителен стиль с ориентацией на сотрудников.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (ситуации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго определены, регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдельных элементов, методы и средства выполнения работы, в том числе технология и техника, используемые материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы, но, прежде всего, достаточно точно известен результат как образ выполненной работы, следовательно, существуют критерии контроля и оценки результата.

Не любую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или работой, если речь идет о пионерных разработках, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути. Следовательно, только одну часть работы можно планировать, используя свои знания, а другую -- только прогнозировать и описывать в общих чертах. Результат новаторских работ и заданий подчас не ясен.

Не всегда известную работу нужно структурировать. Если исполнитель достаточно квалифицирован и инициативен, а работа не превышает его возможностей, то некоторые руководители выдают задание исполнителю в общих чертах, определяя четко только результат, к которому следует стремиться, предоставляя работнику самостоятельно планировать и осуществлять свои действия.

Таким образом, чем большая часть работы планируется и регламентируется, тем в большей степени работа структурирована (см. соотношение упорядоченности и хаоса, Ч. I, гл. 1, рис. 1.5).

Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зависящий от обстоятельств. Когда задание четко определено, руководитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, подчиненных, достаточное количество времени-- все это приводит к использованию стиля руководства с коллективным участием. Если руководителя не любят или не уважают коллеги, если задание надо выполнить очень быстро, если коллеги некомпетентны, т.е. если складывается неблагоприятная ситуация для руководителя, то ему придется перейти к директивному стилю руководства как к единственному выходу из создавшегося положения.

Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на задание. В его методе измерения желательного стиля руководства используется шкала «наименее желательного сотрудничества» (LPC). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотети-чесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример восьмибалльной шкалы приводится ниже. Недружественен 123456 78 Дружественен Неприятный 12345678 Приятный Все отвергающий 12345678 Все принимающий Напряженный 12345678 Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего «наименее желательного сотрудника» очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы -- имеют стиль, ориентированный на работу.

Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если их использовать соответствующим образом. Он также рассмотрел вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Такое поведение позволяет в случае необходимости использовать директивный стиль. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если отношения слишком «близки» к людям, то приказывать им труднее. Фидлер считает, что нельзя быть одновременно хорошим руководителем и «своим парнем», хотя такой стиль руководства довольно распространен.

Важным отличием теории Фидлера явилось то, что он отвергал идею, выдвинутую Блейком и Моутоном, о возможности изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Основными факторами, которые влияют на ситуацию и позволяют ее контролировать, являются:

1) стиль: высокий или низкий LPC;

2) ситуационные переменные: отношения в коллективе; структурированность работы; должностная власть.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Она подсказывает руководителю пути изменения ситуации в свою пользу:

1. Изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных себе людей; выявить наставников к тем, в ком не уверены; поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

2. Изменение уровня структурированности работы: напроситься на трудное и необычное задание или передать часть решений по работе подчиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться инструкциями свыше или разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы (в случае желания иметь более структурированную работу).

3. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения: используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто; обеспечить получение информации последователями только через Вас.

4. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Задание

Выполните анализ вашего стиля, используя теорию Фидлера, в двух разных ситуациях:

Ситуация 1. Вы объясняете вашему подчиненному, как надо составить коммерческое предложение.

Ситуация 2. Вы обсуждаете с вашими коллегами и подчиненными по отделу проект бизнес-плана на новый товар.

1. Как бы вы охарактеризовали отношение коллег к вам как к руководителю? Поставьте отметку на шкале.

Вы нравитесь Нейтральный Вы не нравитесь

и вам доверяют и вам не доверяют

----------------------------------------------v

Ситуация 1.

----:---------------------------ъ

Ситуация 2.

2. Как бы вы охарактеризовали вашу силу или власть? Высокий , Умеренный Низкий



---------------------------------------------->

Ситуация 1.

---------------------------------------------->

Ситуация 2. в

3. Как бы вы описали эти два задания?

Ясные и четко Относительно Очень неясные

определенные ясные

---------------------------------------------->

Ситуация 1.

-----------------------,----------------------->

Ситуация 2.

4. Как вы будете себя вести в каждой ситуации?

Сказали бы Убедили Вмешались бы

Ситуация 1.

----------->

Ситуация 2.

Соответствуют ли ваши выводы взглядам Фидлера о наилучшем стиле в конкретной ситуации?

Можете ли вы быть руководителем и одновременно «быть своим» в команде?

Таким образом, в соответствии с ситуационной теорией руководства вам нужно суметь согласовать четыре переменных фактора: себя как руководителя; ваш коллектив; задание; ситуацию. В идеале все факторы должны указывать на один и тот же стиль -- соответствовать друг другу. Трудно изменить ситуацию, так как это означает изменение организации и ее окружения. Легче изменить задание, его можно сделать более открытым (например, начать обсуждать проблемы маркетинга, а не просто приказывать «разработать и продать такой-то товар»). Коллектив может сам выбирать способ решения задачи, но гораздо чаще руководитель направляет коллектив на выполнение задания определенным способом. Вы как руководитель можете действовать гибко, изменить стиль руководства в соответствии с ситуацией.

Если вы не в состоянии привести в соответствие все эти четыре фактора, то, по теории Фидлера, у вас могут возникнуть проблемы: а) возможно, работа не будет выполнена вовремя; б) работа будет выполнена, но в дальнейшем вы потеряете доверие и уважение группы; г) неправильное использование директивного стиля позволит выполнить задание за короткий срок, но создаст нездоровый моральный климат в коллективе и вызовет неудовлетворение, что может проявиться позже; д) при директивном стиле руководства, приняв неверное решение, вы повысите риск потерять уважение подчиненных.

В связи с тем, что речь идет о не очень осязаемых вещах, трудно понять, когда эти четыре фактора (руководитель, подчиненные, задание и ситуация) действительно указывают на один и тот же стиль и соответствуют друг другу, то оценки достаточно приблизительны и условны.

Модель Херсея и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства [22, 139]. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие: I) профессиональную зрелость -- это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях; 2) психологическую зрелость -- соответствует желанию выполнять работу, мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо нс уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, 41 предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер.

В зависимости от степени зрелости последователей руководител1 Должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией: а) к установлению отношений с подчиненными и б) по структурированию самой работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны Делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных стиля руководства (рис. 1.27).

S1. Указывающий стиль пригоден в случае низкой зрелости последователей (Ml). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность

Стиль руководства: поведение, ориентированное на человеческие отношения поддержка (уровень) и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Поведение, ориентированное на задачу -- директивное™ (уровень)

Рис. 1.27. Модель Херсея и Бланшарда

S2. Убеждающий стиль пригоден для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2). Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

53. Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (МЗ). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

54. Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями (М4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Такой стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе.

На взросление последователей руководитель реагирует путем изменения своего поведения: в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах, менеджер должен обеспечить такое руководство; в квадранте S2 к директивам руководитель добавляет активную поддержку самостоятельности и инициативы последователей; в квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть ответственности, поэтому руководитель должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей и использовать стиль поддержки; в квадранте S4 руководитель все больше делегирует свои полномочия последователям, поскольку они способны в значительной степени самостоятельно решать проблемы и проявляют высокое желание принятия на себя часть ответственности, лежащей на руководителе.

Данная модель корреспондирует с управленческой сеткой Блейка и Моутона: стили руководства находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1=S4.

Модель ситуационного руководства Херсея и Бланшарда не декларирует какой-либо единственно верный для всех ситуаций стиль, она переносит упор в описании стилей с расположения руководителя по отношению к работникам и работе на само поведение менеджера, поэтому менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель не объясняет: 1) что делать, если зрелость последователей очень разная; 2) достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же менеджеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Задание

Разберите с позиций модели Херсея и Бланшарда две достаточно стандартные для студенческой группы ситуации.

...