В 1940 - 1950-е гг. происходило формирование бихевиористской школы менеджмента (школы поведенческих наук), которая выросла из школы человеческих отношений. Ее наиболее яркие представители - А. Маслоу, К. Арджирис, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, К. Альдерфер, Д. Мак-Грегор, Э. Шейн, В. Врум, Д. Кун и др. Отличительной чертой этой школы стала ориентация на поведение человека, его реакция на различные внутренние побуждения и внешние стимулы.

Параллельно в 1950-е г. развилось направление - так называемый системный подход. Концепцию общей теории систем формулировал известный биолог Л. фон Берталанфи В сфере управления это направление разрабатывали Н. Винер, А. Богданов, К. Шенон, Ч. Барнард и др.

В 1950 - 1960-е г. на базе двух последних направлений появилась эмпирическая (прагматическая) школа управления, или менеджмент бизнеса, которая сконцентрировала свой внимание на выработке практических рекомендаций для предпринимателей и менеджеров, способствующих повышению эффективности управления. Она связана с именами П. Друкера, С. Дэвиса, Д. Миллера и многих других.

Одновременно сформировался ситуационный подход, который утверждал зависимость управления от сложившейся обстановки.

Становление и развитие количественного подхода - использования количественных методов оценки в менеджменте связаны с разработками теорий частного равновесия У. Дженсона и О. Курно и теорий общего равновесия А. Вальраса и В. Парето.

В 1970-е г. начало складываться направление социальной ответственности, утверждающее социальную ответственность государства и бизнеса перед обществом и работниками. Становление и развитие социальной школы связано с именами Э. Карнеги, Р. Вуда, М. Фридмана, К. Дэвиса и др.

В 1970 - 1980-е гг. высокие темпы развития технологий открыли качественно новый этап в истории экономики и новую страницу в управлении организациями. Большое влияние на становление систем управления оказала компьютеризация. Создание международных информационных систем способствовало ускорению процессов глобализации и международной кооперации. Для предприятий и отраслей началась эпоха постоянного технологического обновления, а для стран период непрерывной структурной перестройки их экономик.

Практически все учения XX в. нашли отражение в современной теории и практике управления. Их основной вклад обобщен в таблице.

Вклад различных школ и научных направлений ХХ в. в современную науку управления

Ключевые положения концепций	Основные идеи, используемые современным менеджментом
Научная и классическая школы (конец XIX века - 50 годы XX века)
Научные принципы организации труда. Рационализация трудовых операций. Разделение труда. Процессный подход к управлению.	Научный подход к менеджменту, определение основных принципов управления. Анализ способов выполнения работ. Управление - непрерывный цикл взаимосвязанных действий.
Школы человеческих отношений (1930-е г.) и поведенческих наук (1950-е г.)
Коллектив как особая социальная группа. Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника.	Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства. Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.
Теория принятия решений и количественный подход (1950 - 1960 гг.)
Разделение процесса разработки решений на стадии (этапы). Применение методов количественных измерений.	Субъективный подход к оценке рациональности решений. Использование количественных моделей, методов и измерителей при принятии решений.
Системный (1950-е годы) и ситуационный (1960-е г.) подходы
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации. Учет воздействия факторов окружающей среды. Анализ ситуационных переменных.	Рассмотрение организации как целостной системы. Значение анализа внешней среды организации. Принятие решений с учетом сложившейся ситуации.
Теории стратегии (1960-е г.), инноваций и лидерства (1980-1990 гг.)
Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации. Инновации как основа конкурентоспособности.	Разработка стратегии организации как метод конкурентной борьбы. Инновационный подход к изменениям в организации. Радикальное изменение взаимоотношений персонала и руководства.

Краткий обзор учений XX в. показывает динамичное развитие науки об управлении. Практика, однако, продолжает открывать перед ней новые, ранее неизвестные стороны и проблемы.

В реальности ни одна организация не ограничивается при построении управленческой деятельности какой-либо одной концепцией или теорией. На ее выбор влияет складывающаяся ситуация. В современных условиях управление предприятием рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом. Серьезное внимание уделяется проблемам содержания и обогащения работ, сочетанию физического и умственного труда. Существенно расширяется сфера применения групповой организации выполнения работ, со стимулированием индивидуальных и общих результатов, учетом мастерства и ответственности каждого работника. Сокращается степень специализации между членами групп, практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются на целевых установках самой группы как части общей цели организации. Главная задача управления - обеспечить гибкость и адаптируемость организации к динамично изменяющимся условиям внешней среды.

12. Разработки У. Тейлора

Изначально автором идей научного управления был Фредерик Уинстоу Тейлор. Он изучал производственные процессы, устанавливал приемы выполнения трудовых операций и норм, разрабатывал инструкции и указания, регламентирующие организацию выполнения трудовых операций, внедрил в практику обучение рабочих металлургической компании г. Мидвейла (США) рациональным приемам труда. Исходным для рационализации труда, по Тейлору является изучение процесса, дающее необходимую информацию для определения рационального набора операций по его выполнению. Тейлор рассматривает научное управление в качестве средства позволяющего экономить труд при соблюдении следующих основных принципов:

· разработке оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий;

· абсолютном следовании разработанным стандартам;

· подборе, подготовке рабочих и расстановка на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

· оплате по результатам труда (стимулировании);

· использовании функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по направлениям;

· обеспечении доверительных отношений между рабочими и менеджерами.

Тейлор различал исполнительский и распорядительный труд. Он наделял исполнительской функцией рабочих, а такие распорядительные функции как: составление плана работы, разработка научных методов для каждой рабочей специальности, отбор и обучение рабочих, анализ производственных отношений, считал составляющими работы по управлению. Тейлор предложил использовать функциональную организационную структуру, выделяя отдельные функции и закрепляя их за исполнителями. Его теория о взаимодействии администрации и рабочих доказывает плодотворность дружеских отношений между рабочими и менеджерами для реализации научного управления.

Основными трудами Ф.У. Тейлора в области организации производства и управления стали «Цеховой менеджмент» (1903), «Принципы и методы научного менеджмента» (1911), «Научная организация труда» (1914).

13. Разработки А. Файоля

Анри Файоль впервые описал управление организацией как особый вид деятельности - выделив ее в самостоятельную область знаний - науку. Рассматривая организацию как единый организм, он пришел к выводу о наличии в любой деловой организации ряда видов деятельности (функций):

· техническая деятельность (производство);

· коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

· финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

· деятельность по безопасности (обеспечение безопасности работников);

· эккаунтинг (деятельность по учету и анализу);

· администрирование (управление, включающее предвидение, организацию, распорядительство, координацию и контроль).

Файоль пришел к выводу, что управленческая деятельность неоднозначна, ее объем и характер обусловлены размером организации, количеством уровней в управленческой иерархии и другими факторами, но постоянными остаются обязательные (общие) функции управления: предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль.

Он сформулировал четырнадцать универсальных, с его точки зрения, принципов управления:

1) разделение труда (способствует повышению квалификации исполнителей и уровня выполнения работы);

2) власть и ответственность (право отдавать команды и обязанность нести ответственность за результаты; любая власть должна основываться на авторитете личности и ответственности);

3) дисциплина (полное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; обеспечивается действиями руководства);

4) единоначалие (получение распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

5) единство руководства (каждая группа, действующая ради общей цели, должна руководствоваться единым планом и иметь одного руководителя);

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер личным примером и жестким, но справедливым управлением должен добиваться, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации);

7) вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей к работе с отдачей);

8) централизация (уровень централизации и децентрализации должен определяться ситуацией и таким образом, чтобы достигались лучшие результаты);

9) цепи взаимодействия - скалярная цепь (четкое построение порядка поступления команд от руководства к подчиненным);

10) порядок (все должны знать свое место в организации);

11) равенство - справедливость (к работникам следует относится справедливо и по-доброму);

12) стабильность персонала (кадры должны ощущать стабильность ситуации);

13) инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных к выдвижению идей);

14) корпоративный дух (следует создавать дух единства совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Файолю принадлежит разработка организационной структуры линейно-функционального типа.

Придавая большое значение личности руководителя, он составил перечень качеств, необходимых успешному менеджеру:

· здоровье, бодрость, энергичность;

· ум и интеллектуальные способности;

· моральные качества (настойчивость, самостоятельность, ответственность, чувство долга);

· хорошее общее образование;

· управленческие способности (дар предвидения, умение разрабатывать планы действий, организационные навыки, искусство общения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и контролировать их);

· общая осведомленность обо всех существенных функциях предприятия;

· компетентность в той специфической области деятельности, которую избрало предприятие.

Административная теория управления Файоля изложена в его работах «Теория администрации» (1900) и «Общее и промышленное управление» (1916).

14. Теория бюрократического построения организации М. Вебера

В административной школе одно из ведущих мест занимает теория бюрократического построения организации Макса Вебера. Если Тейлор искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер задавался вопросом, как добиться, чтобы вся организация работала как машина. Вебер выделял в качестве основных, следующие элементы построения бюрократической организации:

· разделение труда на базе функциональной специализации;

· точно определенная иерархическая система распределения власти;

· система правил и норм, устанавливающих права и обязанности работников;

· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

· отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

· прием в организацию на основе компетентности претендента и потребностей организации;

· продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний работника, которые приходят с выслугой лет;

· стратегия к пожизненному найму;

· четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

· управление административной деятельностью (разработка и установление доскональных письменных инструкций по внутрихозяйственным связям).

По мнению Вебера бюрократическая система должна обеспечивать скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Ощутимым пробелом в теории Вебера было игнорирование индивидуальности человека.

15. Разработки Элтона Мэйо и Паркет Фоллетт

Школа человеческих отношений проявилась в 1920 - 1930-е г. Основатель этой школы профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо внес огромный вклад в разработку концепции человеческих отношений, согласно которой в управлении центр тяжести переместился с задач организации на человека.

Хоуторнский эксперимент, проводившейся в «Вестерн Электрик Компании» с 1927 по 1932 г. Мэйо с его коллегами, имел целью определить, какое влияние оказывают на производительность труда освещенность, продолжительность перерывов и ряд других факторов, создающих условия труда. Была сформирована группа из шести рабочих, которой отвели специальное помещение. Эксперимент дал неожиданные результаты: оказалось, что производительность труда почти не зависела от степени освещенности и других исследуемых факторов, в то же время поведение людей и результаты их труда менялись под влиянием социальных отношений - отношений между рабочими, а также их взаимоотношениями с менеджерами.

Хоуторнский эксперимент считается самым крупным эмпирическим исследованием из когда-либо проводившихся в области менеджмента. Благодаря, его результатам Мэйо пришел к выводу о значительном влиянии социальных и психологических факторов на рост производительности труда, обобщил социально-психологические процессы, происходящие на предприятии, ввел понятие социальной системы организации. В своей концепции управления он сделал упор на значимость мотивации как важнейшего социально-психологического фактора.

Мэйо опроверг утверждение Тейлора о природной лености рабочего и доказал, что, при соответствующих отношениях, человек трудится с интересом и энтузиазмом. Менеджеры должны доверять рабочим и больше внимания уделять созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Задачи, операции и функции, выполняемые рабочим, очень важны, но не менее значимы система взаимоотношений и подход к человеку, как социальному объекту, а не как машине.

Американский социолог Мари Паркер Фоллетт одной из первых среди ученых внедрила психологию в бизнес, промышленность и управление. Изучая социальные отношения в малых группах, проблемы власти и лидерства, она определила факторы возрастания в менеджменте. Фоллетт настаивала, что успешным может быть только менеджер, лидерство которого признанно рабочими, а одной должностной власти недостаточно. Трактуя менеджмент как «искусство добиваться результатов посредством действий других», она во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях менеджеров и рабочих, подчеркивала необходимость исходить из ситуации, а не только из того, что предписано функцией управления. Считая конфликты нормальным процессом в развитии организации, она предложила три метода разрешения конфликтов: доминирование (победа одной из сторон), компромисс (взаимные уступки) и интеграцию (совместное решение проблемы). Ей принадлежит идея привлечения рабочих к участию в управлении, поскольку это способствует развитию чувства ответственности и формированию общности интересов.

Школа человеческих отношений убедительно доказала, что коллектив - это особая социальная группа и межличностные отношения в нем возможно и необходимо использовать как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника.

16. Теория А. Маслоу

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления и науку управления внес Абрахам Маслоу, один из ведущих американских психологов в области исследования мотивации. В работе «Теория человеческих потребностей» он изложил теорию иерархии потребностей, часто называемую «пирамидой потребностей».

Физиологические потребности обеспечивают стремление человека к выживанию. Он нуждается в воздухе, дыхании, пище, одежде, жилище, сексе, ощущении защищенности.

Потребности безопасности связаны с предотвращением опасных для человека изменений, защитой от физического и психологического нападения извне и гарантий удовлетворения физиологических потребностей в перспективе (материальное благополучие, здоровье, обеспеченная старость и т.п.).

Социальные потребности (осознание принадлежности и причастности) отражают необходимость ассоциировать себя с какой-либо общностью (группой), иметь социальные контакты, ощущать привязанность, чувствовать поддержку, стремиться к установлению дружеских отношений.

Сознание собственного достоинства (признание окружением, результат самоутверждения) - это потребность индивида признания окружающими его личных качеств и достижений. Человек, желает занимать престижное место в коллективе, испытывать уважение, социальный успех.

Потребность самовыражения, или осуществления самого себя - это желание реализовать свои потенциальные возможности в развитии, стремление к развитию личности, самореализации, самоактуализации, осмыслению своего назначения в мире.

Иерархический характер потребностей обуславливает первоочередность удовлетворения потребностей более низкого уровня и лишь затем - более высокого уровня, которая становится фактором, определяющим поведение индивида. Человек - открытая система, и в процессе его развития приоритеты его потребностей изменяются.

Управление должно осуществляться на основе выявления потребностей работника и использования соответствующих методов мотивации. Чтобы стимулировать работника к эффективному труду, менеджер должен знать, какие именно потребности движут подчиненными ему людьми, и предоставить им возможность удовлетворить эти потребности посредством действий, которые одновременно обеспечат достижение целей организации. Потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, в другое время могут не возыметь никакого эффекта, а на другого работника в аналогичной ситуации и вовсе не подействовать.

17. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Ф. Герцберг предложил двухфакторную теорию мотивации, в соответствии с которой, потребности, мотивирующие работников к эффективному труду, подразделяются на поддерживающие и действительно мотивационные. Поддерживающие потребности связаны с условиями, в которых осуществляется работа: условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями, стилем руководства. При недостаточности этих факторов у работника возникает чувство неудовлетворенности работой, в то же время их достаточность не мотивирует работника к эффективному труду. Действительно мотивационные факторы связаны с сущностью работы: это личный успех, признание и одобрение окружающими результатов труда, возможность профессионального и творческого роста. Они способствуют повышению эффективности трудовой деятельности работников даже в случае их недостаточности.

18. Теория ожидания В. Врума

В. Врум разработал теорию ожидания, согласно которой работник эффективно выполняет свои функции, если считает весьма вероятным удовлетворение его потребностей в результате достижения поставленной цели.

По Вруму ,процесс мотивации - это функция трех факторов ожидания:

· затраты труда - результаты;

· результаты - вознаграждение;

· ценность вознаграждения (степень удовлетворения потребностей).

Взаимосвязь «затраты труда - результаты» (З - Р) представляет собой соотношение затраченных усилий и полученных результатов. Если прямая связь между ними отсутствует, то мотивация ослабевает.

Взаимосвязь «результаты - вознаграждение» (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Если четкая связь между ними не складывается, это негативно отражается на мотивации трудовой деятельности.

Ожидаемая ценность вознаграждения - валентность (V) выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения), вследствие получения определенного вознаграждения. В данном случае мотивацию (М) можно выразить формулой:

М = f (З - Р, Р - В, V)

Наибольшая эффективность достигается, когда работники верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и к получению адекватного (справедливого) вознаграждения.

Из теории ожиданий вытекает ряд требований, которыми следует руководствоваться менеджерам:

· уровень планируемых результатов, ожидаемых от починенных должен быть высоким, но реально достижим. Высокий и реальный уровень ожиданий менеджера предполагает и высокие результаты работы сотрудников;

· необходимо установить определенное (известное сотрудникам) соотношение между достигнутыми результатами и размерами вознаграждения;

· размеры и форма вознаграждения должны устанавливаться в соответствии с потребностями подчиненных, и с учетом того, что люди обладают различными потребностями.

19. Теория справедливости Куна

Д. Кун автор теории справедливости говорит о том, утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения и затрачиваемых усилий, при этом сравнивая его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Чтобы устранить дисбаланс можно, увеличить вознаграждение, либо уменьшить усилия. Поведение людей будет зависеть от принятого менеджером варианта решения. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаграждение как справедливое, они будут стремиться снизить интенсивность труда.

20. Теория «7 S»

Одной из наиболее популярных в 1980-е г. системных концепций менеджмента является теория «7 S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результате исследований они пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Составляющие «7 S» это:

· стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

· структура - внутренняя композиция организации, отражающая ее разделение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

· системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

· штат - ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

· стиль - способ, посредством которого руководители управляют организацией, а также организационная культура;

· квалификация - особо важные квалификационные возможности ключевых сотрудников в организации;

· разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, могут эффективно функционировать и развиваться.

21. Процессный подход

А. Файоль, впервые использовал процессный подход к управлению, представив его как взаимосвязанную цепь повторяющихся общих функций управления. Данный подход получил развитие в 1940-е гг., когда управление стало изучаться как последовательный процесс, состоящий из трех стадий: принятие управленческого решения - организация исполнения управленческого решения - контроль за его исполнением. В 1990-е гг. вдохнула новую жизнь в процессный подход теория реинжиниринга бизнес-процессов.

В современном управлении функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается - что нужно делать - подразделениям и исполнителям в рамках их функций.

Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.

При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно координировать действия участников.

При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели - реализации главной операционной функции организации. Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции - как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов - внешнего или внутреннего клиента.

При реализации процессного подхода необходимо:

1. Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.

2. Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

3. Регламентировать бизнес-процессы, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

4. Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.

Процессный подход и развитие связанной с ним межфункциональной и межорганизационной интеграции позволяет:

· нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов;

· более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий;

· снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;

· выявить источники издержек и снизить их;

· сократить время принятия управленческих решений;

· уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).

При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.

22. Концепция ситуационного управления

Концепция ситуационного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им предпринять осуществить четыре обязательных шага. Первый - анализ ситуационных требований к организации предъявляет ситуация и характера создавшейся ситуации. Второй - выбор оптимального подхода к осуществлению управления, в наибольшей степени и наилучшим образом соответствующего этим требованиям. Третий - создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Четвертый - проведение соответствующих изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

23. Концепция управления по целям П. Друкера

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Петером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Организации изначально создаются в определенных целях. Управление по целям (в английской аббревиатуре МВО) связано с постоянным функционированием системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируются система мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах, при этом обычно рассматриваются две их составляющие: миссия и цели.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.

Видение - это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообразно использовать следующие вопросы: в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем; кто является потребителем нашей продукции (товаров, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем; какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания собственной миссии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выделяют четыре основные области, применительно к которым все организации устанавливают цели:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Организация - сложная многоцелевая система, поэтому для упрощения управления процессами реализации ее целей, устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

· прибыльность;

· положение на рынке;

· производительность;

· финансовые ресурсы;

· производственные мощности;

· разработка и производство продукта, обновление технологии;

· изменения в управлении;

· человеческие ресурсы;

· работа с покупателями;

· оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливаются критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требуется более трех лет - долгосрочными. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Такое разделение имеет принципиальное значение, поскольку различия в сроках отражается на их содержании. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, поскольку первые всегда имеют более широкое содержание, а вторые являются средствами их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется метод «дерева целей». Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

При формировании дерева целей действуют следующие правила:

· главная цель должна содержать описание конечного результата;

· реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

· при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не только уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов организации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть:

· достижимы;

· измеримы, т.е. предоставлять возможность объективным способом оценить их достижение;

· совместимы, т.е. стратегические цели должны согласоваться с миссией, все цели и подцели - между собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходимые для их достижения;

· конкретны по содержанию, т.е. задавать однозначную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда, где их осуществляет);

· приемлемы для основных субъектов влияния;

· гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство организации. В случае полной централизации именно оно устанавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и сопротивление их реализации. При децентрализации, к процессу привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы: а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь на уже установленные для более высокого уровня; б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоящие звенья выбирают цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Процесс установления целей в организации включает четыре этапа:

· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом (главной цели);

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

На первом этапе, изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству формулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характеристик организации следует взять за основу. Выбираются показатели оценки величины целей и система критериев, для их установления. Последние обычно вытекают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается насколько достижение цели на предыдущем этапе, способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации, с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и, конечно главных целей организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей. важно чтобы работники имели представление не только о том, что каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на конечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей, является обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели относительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать будущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике, принято, поставив долгосрочные цели, на этой основе определить краткосрочные, чтобы по их достижении, вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется постоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.

24. Функции организации

В современной управленческой терминологии понятие «функция» означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда.

Функции организации имеют более широкий спектр специализации чем функции работника.

Функции организации - это относительно самостоятельные участки работы, объективно выделившиеся в процессе разделения труда в сфере управления. В этой связи во многих источниках их называют специальными функциями управления или специализированными видами управленческой деятельности. Каждая из них является определенным видом работы по управлению организацией в целом и находит отражение в организационной структуре. Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ - постоянные процессы.

Типичные функции современного предприятия

Функция	Основной ресурс
Маркетинг	Потребитель
Производство	Технология
Финансы	Деньги
Планирование	Время
Организация	Люди
Персонал	Квалификация
Информация	Данные
Инновация	Идеи
Социальное развитие	Культура

Типичные функции современного предприятия представлены в таблице. Количество и содержание функций зависят от целей и задач, вида и масштабов деятельности, состояния внутренней среды и внешнего окружения конкретного предприятия. Каждой из функций присуще использование определенного основного ресурса.

25. Функции управления. Управленческий цикл

Функции управления бывают общие и специальные. Специальные функции управления это функции организации рассмотренные нами ранее.

Общее содержание функции управления отражает модель управленческого цикла, включающая четыре взаимосвязанные и взаимодействующие общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Данный цикл обеспечивает реализацию функции управления в целом, он обязателен для любых функций и действий управления, поэтому составляющие его функции, называют общими функциями управления.

Планирование - это выбор целей и плана действий по их достижению, это начало управленческого цикла. Планирование предполагает оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации.

Организация - это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для реализации планов и достижения целей организации.

Мотивация - это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных действий по реализации планов и достижению целей организации.

Контроль - это сравнение реально достигнутых результатов с запланированными, на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений.

По результатам контроля осуществляется регулирование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации, мотивации и контроля; функция организации - с функциями планирования, мотивации и контроля; функция контроля - с функциями организации, мотивации и планирования; все общие функции находятся в зависимости от функции мотивации. Данную взаимосвязь называют внешней.

Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой из них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходимо спланировать этот процесс, организовать его исполнение, мотивировать исполнителей и проконтролировать качество исполнения. Аналогично протекают процессы реализации функций мотивации, организации, контроля.

Когда цели, преследуемые определенным управленческим действием, достигнуты, это означает, что связанный с ними управленческий цикл завершен.

Общая функция планирование

Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Планирование - это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегический уровень планирования обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации. Тактическое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на достижение организацией оперативных целей, решение текущих задач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвязаны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; а оперативные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и тактических планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систему планов. Основой для ее разработки является целевая модель. Метод дерева целей позволяет структурировать главную цель организации на подцели по вертикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям).

Классификация планов

По длительности планового периода выделяют:

· долгосрочные - охватывающие плановый период более 5 лет;

· среднесрочные - охватывающие плановый период от 1 года до 5 лет;

· краткосрочные - охватывающие плановый период до 1 года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

· стратегические - подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени (более трех лет);

· тактические - содержащие планы действий и методы направленные на создание предпосылок для реализации стратегии на среднесрочный период времени;

· оперативные - связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования различают следующие виды планов:

· организации в целом;

· самостоятельных подразделений организации;

· функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т.п.).

Процесс реализации функции планирования осуществляется в следующей последовательности:

· устанавливается система целей и задач организации и ее структурных подразделений;

· определяются необходимые ресурсы и осуществляется их распределение по целям, задачам и подразделениям;

· устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

· отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;

· разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

· планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;

· контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;

· процесс реализации планов регулируется, при необходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, в организации ведущую роль может играть специальная служба планирования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

Принципы планирования

Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

· быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

· опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);

· быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели).

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах работы.

Общая функция организация

Цель функции организации - подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы из взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

Координировать - означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорциональность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммерческой, финансовой и т.д.), которые она влечет для всех других операций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудование - с нуждами производства, снабжение - с потреблением, сбыт - с объемами производства и т.п.

В самом общем плане осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения; назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполнения плана или решения).

В содержание функции организации кроме перечисленных задач, многие авторы включают и задачу проектирования организационной структуры предприятия, либо приведение ее в соответствие с целями, определенными на стадии планирования. Более того, нужно отметить, что организационная структура, сама реализует функцию организации, так в ней определены постоянные участки работы, выполняемые соответствующими структурными подразделениями и порядок взаимодействия между ними на длительный период времени. И все же проектирование организационной структуры, являющейся важнейшей составляющей в создании системы управления предприятием, частный случай общей функции - организации.

Проектирование работы

Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. В нем нет надобности, если работа была спроектирована ранее, а ее перепроектирование не требуется.

С момента определения задачи работа начинает создаваться и проектироваться: описывается содержание задачи, поставленной перед работником, группой работников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны процесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отношения исполнителей. С течением времени под воздействием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее перепроектирование.

Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; установление ее параметров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно описать саму работу - определить ее содержание, индивидуальные требования к ней, требования окружения к работе.

Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.

Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполнителя: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др.

Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнением работы.

Отношения по работе - это установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими видами работ, выполняемых в организации.

Технология выполнения работы - действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ.

Знание о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.

...