Каждому состоянию зрелости последователей соответствует один из лидерских стилей: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Содержание управленческого поведения лидерских стилей

Уровень зрелости последователей	Стиль руководства и формы управленческого поведения
М1 - низкий уровень (люди не способны и не желают работать)	«Указывающий стиль» Четкие указания что и как делать Постоянный контроль работы Наказывайте по необходимости Реагируйте на ошибки и хорошую работу Поощрение за результативную работу
М2 - умеренно низкий уровень (люди не способны, но желают работать)	«Убеждающий стиль» Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, советы, рекомендации, поощрение к проявлению самостоятельности) Регулярный контроль над работой Уважительное, доброжелательное отношение Интенсивное обращение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) Приказы и наказания в случае необходимости Вознаграждение позитивного поведения
М 3 - умеренно высокий уровень (люди способны, но не желают работать)	«Участвующий стиль» Консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное внимание к их советам Поощрение инициативы подчиненных, высказывания ими замечаний и предложений Делегирование ответственности исполнителям Сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля Постановка целей, без уточнения способа их достижения, широкое общение Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы
М4 - высокий уровень (люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер)	«Делегирующий стиль» Постановка проблем, прояснение целей и достижение согласия по отношению к ним Предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы Невмешательство в дела Самоуправление и самоконтроль у сотрудников Оказание поддержки в случае просьбы подчиненных Серьезное реагирование на просьбы

Указывающий стиль оптимален при низкой зрелости последователей (М1). Лидер вынужден проявлять высокую директивность и неусыпный контроль над работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим брать на себя исполнительную ответственность, побороть неуверенность в успешном завершении работы.

Убеждающий стиль предпочтителен в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2), поскольку уравновешивает дирректиность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, общаается с подчиненными, помогает им, объясняя суть задания и вселяя в них уверенность в возможности его выполнения.

Участвующий стиль подходит при умеренно высокой зрелости последователей (М3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы получить мотивацию на выполнение работы. Привлекая исполнителей к участию в принятии решений, руководитель тем самым заинтересовывает их в активной реализации запланированного.

Делегирующий стиль наиболее отвечает целям руководства последователями высокого уровня зрелости (М4). Он характеризуется незначительной директивностью и едва ощутимой поддержкой работников, которые по своим индивидуальным качествам способны и желают работать, готовы взять на себя максимум ответственности за выполнение задания и демонстрируют творческий подход к работе.

Модель Херсея - Бланшарда, пользуется популярностью у менеджеров благодаря своей простоте и гибкости в выборе оптимального стиля. Однако важно учитывать, неоднородность среды последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с учетом особенностей групп и отдельных лиц.

41. Критерии оценки эффективности руководства организацией

В самом широком смысле понятие «эффективность управления» предполагает достижение целей с минимальными затратами ресурсов (времени, труда, финансов и т.п.).

Оценка эффективности - постоянно действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе эккаунтинга - деятельности по учету и анализу. Организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранной стратегии, и необходимые рекомендации, в частности:

· где, что и когда необходимо измерять (оценивать);

· кто должен выполнять этот процесс;

· с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

Эффективность организации складывается из результатов каждого элемента ее деятельности: менеджеров; принимаемых и реализуемых решений; выбора и реализации стратегии; оперативного управления; используемых стилей руководства; организационной структуры; организационной культуры; квалификации и ответственности персонала и т.д. В целом эффективность оценивается при помощи системы производственно-экономических показателей.

В оценке эффективности руководства организации в целом и конкретного менеджера в частности, обязательно присутствует оценка психологического состояния персонала как фактора, оказывающего существенное влияние на результаты деятельности.

Основные критерии оценки руководства

Психологические	Производственно-экономические
Удовлетворенность членством в коллективе Психологический климат в коллективе Мотивация членов коллектива Самооценка коллектива Авторитет руководителя Доверие	Прибыль Производительность Качество Финансовая устойчивость Конкурентоспособность Измеряемые элементы организации производства Эффективность решений руководства и др.

Конечный результат труда группы (организации) является объективным критерием оценки деятельности руководства. В нем органически соединяются результаты труда как руководителя, так и исполнителей, оцениваемые по показателям эффективности деятельности организации (прибыльность, рентабельность, производительность, финансовая устойчивость, конкурентоспособность, качество и т.п.). Кроме того, оцениваются поддающиеся измерению элементы организации производства, а также действенность (эффективность) решений руководителя и исполнительская дисциплина персонала (исполнение заданий и поручений качественно и в установленные сроки) - производственные или производственно-экономические показатели.

Позитивное состояние результатов труда не может быть устойчивым в перспективе, если он не подкреплено позитивным психологическим состоянием коллектива. К психологическим критериям оценки состояния группы (организации) относят:

· удовлетворенность членов коллектива различными аспектами пребывания в нем (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и т.д.), которые проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате, стабильности либо текучести кадров;

· мотивацию членов коллектива (желание трудиться и сохранять пребывание в коллективе);

· авторитет руководителя в коллективе и доверие к нему;

· самооценка коллективом своей сплоченности, успешности своей деятельности.

42. Социальная ответственность бизнеса

Концепция социальной ответственности бизнеса зародилась в начале ХХ века и получила активное развитие в начале 70-х годов ХХ века.

Представители этого направления установили прямую зависимость между богатством государства и его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Первым вопрос о социальной ответственности бизнеса поставил сталелитейный магнат Э. Карнеги. Он назвал два основных принципа, на которых базируется социальная ответственность: благотворительность и служение обществу.

Первоначально «социальная ответственность бизнеса» понималась как добровольные дополнительные обязательства бизнеса перед обществом направленные на улучшение качества жизни людей.

В последующие годы это направление отметилось рядом подходов к социальной ответственности бизнеса. Первый подход в 1936 г. сформулировал Р. Вуд: предприятия имеют широкие социальные обязательства и должны учитывать интересы всех слоев общества (потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на которое оказывает влияние их деятельность. Социальная ответственность бизнеса понималась как добровольное решение менеджеров о помощи работникам, регионам и обществу в целом в решении их социальных вопросов.

Второй подход связан с именем нобелевского лауреата М. Фридмена, который единственной социальной ответственностью бизнеса считает организацию деятельности и получение прибыли в рамках действующего законодательства.

Третий подход - железный закон ответственности К. Дэвиса, согласно которому «в долгосрочной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Все приведенные подходы сосуществуют.

Во многих отношениях понятие корпоративной социальной ответственности является мостом между макро- и микроуровнем принятия этических решений. В теории управления решения на уровне организации принято относить к микроуровню, но в этике бизнеса обосновано рассмотрение их на некотором промежуточном уровне, так как активную роль в развитии и поддержании социальной ответственности играет государство, а с другой стороны решения организации, касающиеся социальных проблем, могут влиять на государственную политику. Кроме того, в области социальной ответственности часто наблюдается «демонстративный эффект» когда достойные действия одной организации создают определенную этическую тенденцию, которой начинают следовать другие.

В настоящее время существуют четыре основных подхода к социальной ответственности бизнеса: 1) рыночный подход; 2) подход с позиций государственного регулирования; 3) подход с позиции «корпоративной совести»; 4) подход с позиции «заинтересованного лица».

Рыночный подход исходит из того, что потребитель всегда находится в наиболее выгодном положении в таком обществе, где организации руководствуются только принципом умножения прибыли в условиях свободной конкуренции. Как только мы поручаем регулирование деятельности организации чему-либо кроме рынка, открываем ящик Пандоры с бюрократическим управлением и экономической неэффективностью. Этот подход находит значительную поддержку в теории главенства потребителя и конкурирующих рынков общей экономической теории.

Слабость этого подхода состоит в том, что он не охватывает социальных проблем при рыночных неудачах (последствий) о чем свидетельствует возрастающее количество отрицательных побочных эффектов от хозяйственной деятельности.

Подход с позиции государственного регулирования предполагает участие государственных структур как полномочных надзирателей над деловой жизнью, хотя государственное регулирование никогда не бывает совершенным. Для большинства людей, как показывают исследования, разница между правильным и неправильным поступком определяется степенью его законности. И закон может оказаться эффективным инструментом для поднятия уровня этического поведения. Однако закон должен быть хорошо продуман, четко сформулирован и последовательно проводится в жизнь, что на практике наблюдается нечасто.

Недостатки этого подхода связаны с большой сложностью управления бизнесом в современном индустриальном обществе, так как каждая отрасль требует специфического подхода в управлении, и государственным структурам приходится прибегать к помощи специалистов, работающих в этих отраслях, что ведет к отсутствию должной критичности, а не привлечение специалистов чревато неквалифицированным вмешательством.

Несмотря на эти трудности, подход с позиции государственного регулирования показал себя эффективным в некоторых отраслях управления бизнесом, особенно в защите прав потребителей.

Подход с позиции корпоративной совести опирается в большей степени на общечеловеческие ценности, которыми дорожат и руководство и подчиненные. Моральная ответственность, возникшая внутри организации, является основой этичного поведения организации и работников, в результате возникает возможность для саморегулирования, а не регулирования рыночными отношениями спроса и предложения или государственными структурами. Движителем этого подхода является здоровая, этически выдержанная корпоративная культура, ценности которой могут быть сведены в этический кодекс организации или просто отразятся на ее репутации.

При его использовании возникает ряд теоретических и практических вопросов, например, может ли быть организация субъектом социальной ответственности; снижение прибыльности, а следовательно эффективности из-за направления прибыли на социальные проблемы; уровень понимания организацией и ее руководством социальной ответственности и др.

Подход с позиций «заинтересованного лица» исходит из того, что цели организации необходимо устанавливать путем сбалансированности противоречивых запросов разных заинтересованных лиц в данной организации, так как многие социальные проблемы можно решить при переустройстве основных институтов, при поддержке и взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Заинтересованное лицо в широком смысле - это любые поддающиеся идентификации группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей или на которых может повлиять достижение поставленных организацией целей: общественные группы, правительственные организации, профобъединения, конкуренты, союзы, рабочие и служащие, группы покупателей, владельцы акций и др.

Заинтересованное лицо в узком смысле - это любые поддающиеся идентификации группа или лицо, от которых зависит дальнейшее выживание организации.

Эта концепция помогает понять, как строятся взаимоотношения организации с ее заинтересованными лицами, при реализации определенных политик.

В этот период появилось много специальной литературы и обществ этического направления. Однако они оказалась неспособны ответить на большинство вопросов по этике бизнеса, но важнейшей частью этой работы стало обсуждение и исследование конкретных методов действий для конкретных людей, когда они оказываются перед необходимостью решать этические проблемы.

Сами деловые организации также не остались в стороне. Они предпринимают разные меры в целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников. Наиболее широкое распространение получили следующие меры:

Этические кодексы, описывающие систему ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно они доводятся до членов организации в печатном виде.

«Карты этики» - набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующий этический кодекс для каждого сотрудника организации. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

Комитеты по этике. Организации могут создавать постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Руководители высшего уровня обязательно являются членами этих комитетов. Некоторые организации вместо комитета принимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Его роль - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

Обучение этичному поведению используется организациями для повышения этичности поведения сотрудников и руководителей. Работники знакомятся с этикой бизнеса и повышают восприимчивость к этическим проблемам, которые могут возникнуть в процессе их деятельности. Обучение этике бизнеса может включаться в курсы обучения персонала и государственного уровня управления.

Социальные отчеты основываются на концепции устойчивого развития и публикуются регулярно. В них включается информация о финансовом состоянии организации, данные о социальной деятельности и защите окружающей среды. Они могут публиковаться как общественными объединениями, так и самими организациями.

Самыми распространенными стандартами в области социальной отчетности являются международные стандарты АА1000 и рекомендации по отчетности устойчивого развития GRI (Global Reporting Initiative - Глобальная инициатива по отчетности). Стандарт АА1000 подготовлен ведущим международным институтом в области совершенствования корпоративной отчетности - Институтом социальной и этической отчетности. GRI - международная программа, инициированная в 1997 г. Коалицией за экологически ответственную экономику (CERES) в партнерстве с Программой окружающей среды ООН (UNEP) с целью поднять отчетность устойчивого развития до уровня финансовой отчетности, обеспечив сравнимость, достоверность, точность, своевременность и возможность проверки отчетной информации.

Социальные ревизии осуществляются для оценки социального влияния действий и программ организации и составления отчетов. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.

Этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или проекта), который вызывает обеспокоенность высшего руководства или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. По ее результатам вносятся коррективы в деятельность организации направленные на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации.

Этическое консультирование проводится, когда моральные проблемы организации не могут быть решены собственными силами в силу сложности и противоречивости ситуации, для чего приглашаются со стороны компетентные независимые специалисты по этике бизнеса.

В развитии концептуальных основ социальной ответственности, предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.

I этап (1960-е - середина 1970-х гг.) - расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или денежных пожертвований на основе личных симпатий руководителя. Деловая и социальная активность были максимально разграничены.

II этап (середина 1970-х - начало 1980-х гг.) - становление стратегической филантропии. Бизнеса изъявил готовность получать оптимальную прибыль вместо максимальной, избрав целью решение социальных проблем, а не борьбу с их результатами. Социальные проблемы увязываются со стратегическими целями самой организации.

III этап (конец 1980-х - настоящее время) - развитие концепции социальных инвестиций. За счет совместной работы коммерческого, некоммерческого и государственного секторов решаются актуальные, социально значимые проблемы местных сообществ. Учитываются интересы всех партнеров при главенстве бизнес-выгоды. Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), нормы которого согласуются с документами МОТ и ООН. Он определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением требований социальной ответственности.

В развитии концептуальных основ социальной ответственности, предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.

I этап (1960-е - середина 1970-х гг.) - расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или денежных пожертвований на основе личных симпатий руководителя. Деловая и социальная активность были максимально разграничены.

II этап (середина 1970-х - начало 1980-х гг.) - становление стратегической филантропии. Бизнеса изъявил готовность получать оптимальную прибыль вместо максимальной, избрав целью решение социальных проблем, а не борьбу с их результатами. Социальные проблемы увязываются со стратегическими целями самой организации.

III этап (конец 1980-х - настоящее время) - развитие концепции социальных инвестиций. За счет совместной работы коммерческого, некоммерческого и государственного секторов решаются актуальные, социально значимые проблемы местных сообществ. Учитываются интересы всех партнеров при главенстве бизнес-выгоды.

Глобальный договор - новая инициатива Организации Объединенных наций, в рамках которой создаются условия для сотрудничества бизнеса с различными агентствами ООН, государственными и общественными организациями для претворения в жизнь принципов социального равенства и сохранения окружающей среды.

Идея Глобального договора, предложенная бывшим Генеральным секретарем ООН в 2000 году, является наиболее многочисленной инициативой в области КСО, в которой участвуют около 4000 компаний из 110 стран мира, (по данным на 1 ноября 2007 г.).

Глобальный договор продвигает принципы корпоративной социальной ответственности (КСО), обеспечивая тем самым участие бизнеса в решении наиболее острых проблем общества, как на глобальном, так и локальном уровнях. С этой целью Глобальный договор призывает лидеров деловых кругов руководствоваться в своей деятельности десятью принципами в области прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды, противодействия коррупции.

Принципы Глобального Договора:

Права человека

Компании (предприятия) должны

1. поддерживать и соблюдать права человека, провозглашенные международным сообществом, и

2. принять меры к тому, чтобы не быть замешанными в нарушении прав человека.

Условия труда

Предприятия должны

3. поддерживать свободу объединений и признание на деле права на заключение коллективных договоров;

4. выступать за устранение всех форм принудительного труда;

5. выступать за полное искоренение детского труда;

6. содействовать ликвидации дискриминации в сфере труда и занятости.

Охрана окружающей среды

Деловые круги должны

7. способствовать предупреждению негативных воздействий на окружающую среду;

8. предпринимать, направленные на повышение ответственности за состояние окружающей среды;

9. поощрять создание и распространение экологически чистых технологий.

Противодействие коррупции

10. Предприятия должны бороться против всех форм коррупции, включая вымогательство и взяточничество.

Будучи добровольной инициативой, Глобальный договор направлен на обеспечение широкого участия организаций независимо от форм собственности и систем управления. Глобальный договор не является механизмом регулирования: он не занимается ни «надзором», ни принуждением, ни оценкой поведения или действий компаний. Вместо этого, Глобальный договор полагается на публичную отчетность, транспарентность (прозрачность) и комплексную политику компаний по реализации принципов этического ведения бизнеса.

Для участия в Глобальном договоре компания направляет письмо на имя Генерального секретаря ООН о присоединении в Инициативе.

Участники Глобального договора:

· вносят изменения в свою стратегию, с тем, чтобы принципы социальной ответственности и Глобального договора стали частью деловой практики и корпоративной культуры;

· публично поддерживают Глобальный договор и его принципы в своих пресс-релизах, выступлениях и т.д.;

· готовят ежегодные отчеты о своей деятельности в области КСО и внедрения принципов ГД;

· становятся членами национальной сети участников ГД.

Корпоративная социальная ответственность - это кодекс деловой этики и добровольный вклад компании в человеческий капитал, охрану окружающей среды и социально-ориентированные программы сверх минимума, который предусмотрен законодательством. Сегодня КСО - уже практика, жизненная потребность и стратегия развития бизнеса. В условиях динамично развивающейся мировой экономки ответственный подход к своим обязательствам перед обществом является залогом устойчивого развития и конкурентным преимуществом, ибо успех бизнеса в значительной степени зависит от того, насколько его деятельность соответствует ожиданиям всех заинтересованных сторон: персонала предприятия, потребителей, акционеров, поставщиков и деловых партнеров, инвесторов, государства, местных органов управления.

В настоящее время в деловой практике принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000) который определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий, требования по социальной ответственности для того, чтобы предоставить организациям возможность развивать, поддерживать и проводить в жизнь политику и процедуры в соответствии с требованиями социальной ответственности бизнеса. Требования этого стандарта универсальны, согласованы с документами МОТ и ООН и распространяются независимо от географического расположения предприятия.

43. Организационная культура и механизм ее формирования

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.

Организационная культура это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.

Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется мало внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями и убеждениями культурного (социально признанного) содержания.

Ключевыми словами в понимании культуры являются: культура, значение, символизм. Изначально культура находится не в умах, а в символах и значениях, например, во взаимоотношениях группы в процессе работы, на собраниях и в материальных объектах, которые создали люди. Значение обуславливает способ, с помощью которого следует интерпретировать объект или высказывание и актуализирует субъективные представления и ожидания. Организационная культура концентрируется на ориентации всей группы (организации), хотя индивидуальные значения, несомненно, важны, и они могут значительно изменяться в пределах группы. Символ в форме слова или утверждения, вида действия или материального проявления, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта и, таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.

В целях практического понимания сущности организационной культуры можно представить действия организации, группы или сотрудника в виде простой модели - условной цепочки «культура - ожидание - отношение - поведение - результат».

Отношение - это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Предположения - это базовые образцы, которых мы придерживаемся в своем поведении (действиях). Содержание предположений связано с нашим видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих эту среду переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Поведение - это то, что мы делаем.

Определенное поведение приводит к определенным результатам. В течение непродолжительного времени (минут, часов, максимум дней) формируется осознанное представление (ожидание), о том к каким желаемым результатам приведет данное поведение. На этом этапе люди особенно склонны анализировать и замечать недостатки (иррациональность) поведения. Если цикл «поведение - результат - ожидание» повторяется, то через несколько месяцев сформируется определенное отношение, определяющее наше поведение. Оно осознается не столь отчетливо, как ожидание результатов, люди начинают свыкаться с существующим порядком вещей. Если поведение и результат устойчиво сохраняются, то через достаточно длительное время (обычно через годы) сформируется культура, в которой осознание уже не играет роли, зато на передние позиции выдвигаются стереотип и привычка определенного поведения.

В качестве примера можно привести плохой учет рабочего времени (поведение), который приводит к нарушению сотрудниками режима работы (негативному результату). Когда плохой учет трансформируется в элемент культуры, он станет способом существования, и люди, привыкшие к этому состоянию, перестанут воспринимать рабочее время как ценность и задумываться о потерях, связанных с нарушением режима работы.

В процессе формирования и развития организационной культуры проявляется принцип рекурсии - возвращения некоторого свойства внутри системы. Элементы последней (подсистемы) обладают свойствами родительской системы, поэтому знакомые свойства обнаруживаются в подсистемах и подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система, являясь новым качественным образованием, тем не менее, находится под воздействием свойств своих подсистем и усваивает эти свойства. Например, если директор бездарно проведет заседание совета, то скорее всего, картина повторится на уровне совещаний под патронажем руководителей подразделений. Если руководитель службы маркетинга, высоко профессионален и вежлив с клиентами, то весьма вероятно, что все сотрудники этой службы будут обладать такими же качествами. Конечно, правил без исключения не бывает, а люди и группы различаются, но в целом принцип рекурсии в организации соблюдается.

Наиболее распространенное определение организационной культуры: «Организационная культура - это совокупность предположений (ценностей, верований, расположений, принципов, норм), бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации, реализуемых ими в деятельности». Основу любой культуры составляет совокупность материальных и духовных ценностей.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым индивид следует в своей жизни. Они составляют сердцевину личности человека, достаточно устойчивы во времени и их не бывает много. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека.

Ценности задают предпочтение человека по принципам «допустимо - недопустимо», «хорошо - плохо», «полезно - вредно» и т.п. Ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий характер и формулируются в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм, разделяемых многими людьми.

Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур - субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру.

Субкультуры частей организации - это субкультуры уровней, групп (подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, предопределяющих его поведение, которые сформировались на основе веры, норм, опыта, навыков. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают. Например, прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации и т.п. Контркультуры обычно проявляются, если существующие условия не обеспечивают работнику или группе привычного или желаемого результата.

Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее «силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: 1) «толщина» культуры; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством значимых предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на организацию. В тоже время она не всегда является преимуществом для организации, а в некоторых случаях оказывается серьезным препятствием на пути проведения изменений. Известно, что прогрессивное новое на первом этапе бывает слабее старого, поэтому более выгодно иметь умеренно сильную культуру.

Важным элементом организационной культуры является организационный дизайн - реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений (внешней среды и организации, организации и человека, подразделений, различных групп, руководителей и сотрудников), а также стили управления.

Выделяются субъективная и объективная составляющие организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, «символикой» (особенно ее «духовной» частью - герои организации, мифы, истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стилей управления, подходов к решению проблем, поведения руководства в целом. На субъективной части культуры основаны различия организационных культур схожих организаций.

Вторую обычно связывают с физическими характеристиками организации: технология, здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства - все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.

Формирование культуры организации связано с ее внешним окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли, образцами национальной культуры. Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка и т.п. Традиции национальной культуры проявляются в привлекаемых трудовых ресурсах, личной культуре сотрудников, внешних условиях, в рамках которых функционирует организация.

Управление культурой это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих характеристик (унитарность культуры). Когда разные группы и люди имеют различные ориентиры, они по-разному реагируют на одно и тоже высказывание менеджеров, символическое действие или материальные объекты, а согласование различных мнений, разрешение конфликтов и затруднений, которые неизбежно возникнут в силу культурных различий, потребуют значительных затрат времени и усилий. Важным фактором является и уникальность культуры. Если культура не уникальна, то она несет на себе очень четкий отпечаток значений и ценностей, сформированных в семье, стране, профессии, обществе, и действия менеджеров в русле этих ценностей требуют меньше усилий. Если же она уникальна, т.е. имеет ценности, не согласующиеся с принятыми в обществе, то для преодоления неизбежно возникающих разногласий потребуются дополнительные усилия.

Процесс управления формированием и развитием организационной культуры

Организационная культура связывает воедино разные части организации. Ее развитие длительный процесс, так как базовые предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведение членов организации невозможно изменить в короткий срок. Кроме того, организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и требующие социализации. Это способно изменить субкультуры частей и даже организационную культуру в целом.

Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовали самые успешные американские компании и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:

· вера в действия - решения принимаются даже в условиях недостатка информации, поскольку отложить решение - все равно что не принять;

· связь с потребителем - удовлетворение потребителя составляет сердцевину организационной культуры предприятий, от потребителя поступает главная информация;

· автономия и предприимчивость - организации, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части, которым (а также отдельным работникам) предоставляется определенная степень самостоятельности, необходимая для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации историй о собственных «эдисонах» и «фордах»;

· производительность зависит от человека - данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Эффективность последней измеряется через удовлетворенность ее членов. Уважение достоинства человека ведет к успеху и составляет основу организационной культуры;

· знай то, чем управляешь - эта норма означает, что организации управляются не из-за закрытых дверей кабинетов, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;

· не делай того, чего не знаешь;

· простые структуры и мало уровней - успешнее действует организация с небольшим числом уровней управления и сравнительно небольшим штатом управленческих работников (особенно в высшем эшелоне). Положение менеджмента определяется не количеством подчиненных, а влиянием на результаты деятельности организации. Менеджерам следует ориентироваться на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не раздувание штата;

· сочетание гибкости и жесткости в организации - высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности организации и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей способствует гибкости административного контроля.

Как отмечалось ранее, реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия наиболее сильно влияют на формирование разделяемых работниками предположений, которые отражают интересы организации. Нормы и формы устанавливаются в соответствии с проектируемым взаимодействием внешней среды и организации, организации и человека, подразделений организации между собой, различных групп, руководителей и сотрудников, в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений.

Процесс управления развитием организационной культуры можно представить как последовательность определенных шагов.

1-ый шаг: базовые ценности организации определяются и формулируются в соответствии с ее миссией, целями и задачами.

2-ой шаг: формулируются и устанавливаются соответствующие ценностям нормы и формы организационного взаимодействия и поведения.

3-ий шаг: осуществляется управление формированием организационной культуры посредством контроля над соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образцов поведения, обеспечением постоянного и последовательного внимания к становлению общих взглядов.

4-ый шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что верят и чем дорожат в организации, насколько это соответствует ее ценностям и способствует достижению целей. (Этот процесс осуществляется постоянно на всех этапах формирования и развития культуры.)

5-ый шаг: осуществляются действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном направлении. В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, 4 и 5 шаги циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в уточнении старых или установления новых базовых ценностей организации.

Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.

В установлении норм и форм организационного взаимодействия и поведения в контексте организационной культуры может оказать существенную помощь средства, предложенные Э. Шейном. Внешней адаптации способствуют следующие средства:

· миссия и стратегия - определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии;

· цели - установление специфических целей; достижение согласия по целям;

· средства - методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам подчиненности и стимулирования;

· контроль - установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы;

· коррекция - типы действий в отношении индивидов и групп, не выполняющих задания.

Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации. В процессе выработки способов совместной работы и сосуществования в организации, по мнению Э. Шейна, используют следующие средства:

· общий язык и концептуальные категории (выбираются методы коммуникации; определяется значение используемого языка и концепций);

· границы групп и критерии вхождения и в группу и выхода из нее (устанавливаются критерии членства в организации и ее группах);

· власть и статус (устанавливаются правила приобретения, поддержания и потери власти; определяются и распределяются статусы в организации);

· личностные отношения (устанавливаются правила, регулирующие уровень и характер социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);

· награждения и наказания (определяется желательное и нежелательное поведение);

· идеология и религия (оговаривается сфера отношений и взглядов не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера защищает от стресса и способствует его снятию).

Внутренняя интеграция изначально требует самоопределения индивидов и групп (их субкультур) по отношению друг к другу и ко всему коллективу организации.

Управление организационной культурой

Постоянное и последовательное манипулирование атрибутами поверхностного уровня позволяет руководству влиять на поведение работников и групп, вплоть до изменения базовых предположений. Управление организационной культурой может осуществляться менеджментом организации двумя методами.

Первый метод - декларирование руководством абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований. Руководитель-лидер воодушевляет работников и последовательно претворяет в жизнь базовые ценности организации, вызывая энтузиазм у большинства членов организации. Это возможно, если очевидна искренность личных намерений лидера и его вера в заявленные ценности. Данный метод реализуется через публичные заявления, выступления (в печати, по радио и телевидению) и личный пример, подтверждающие неослабевающий интерес руководителя к утверждаемым ценностям.

Второй метод - постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказание воздействия на организационную культуру нижних уровней. Это требует осознания значения культуры для организации, скрупулезного контроля над всем, что происходит, и последовательного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и изменения культуры элементов организации. Действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального характера, детальное формирование образцов поведения и условий взаимодействия, контроль над соблюдением норм и правил, устанавливаемых в соответствии с ценностями, задачами и целями организации. Если повседневные действия менеджеров в организации соответствуют заявляемым ею ценностям, это способствует развитию и укреплению организационной культуры.

Поддержание организационной культуры

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения очень важны для поддержания культуры в организации, они быстро усваиваются сотрудниками и могут, как помочь, так и помешать укреплению сложившейся культуры. Например, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие фирмы перейти к групповой организации труда и комплексным бригадам.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) действия, направленные на усиление существующей культуры; б) введение новых ценностей и норм, изменяющих культуру. Например, в организациях, для которых человек основная ценность, высвободившихся работников при уменьшении спроса на продукцию вероятнее всего не уволят, а пойдут на сокращение рабочего времени. Это только усилит данный аспект культуры организации, который в кризисных ситуациях наиболее отчетливо воспринимается и руководством и подчиненными.

Моделирование ролей, обучение и тренировка способствует усвоению организационной культуры подчиненными. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Личным примером они демонстрируют подчиненным, как следует относиться к клиентам, учат умению слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает усваивать аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждений и определения статусов играет не малую роль в формировании и поддержании культуры организации. Через систему наград и привилегий, восприятие статусов работникам указывают приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для организации. Так, размер оплаты труда, распределение привилегий (кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, особенно ценимые в организации.

Организационные символы и обрядность отражают верования и ценности, лежащие в основе культуры организации.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по специальному поводу, чтобы повлиять на поведение работников и помочь им освоится с организационным окружением. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже отдельные управленческие решения могут облекаться в форму организационных обрядов, интерпретируемых работниками как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия и имеют важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Примеры организационных обрядов

Тип обряда	Повод для обряда	Вероятные последствия
Обряд продвижения	Торжественное вручение дипломов по завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	Объявление на доске об увольнении или понижении в должности, работе	Уменьшает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд усиления	Конкурсы, соревнования для выявления лучшего поведения	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Объявление во время заседания о делегировании новых полномочий	Изменение стиля работы и руководства, развитие социальных отношений и повышение их эффективности
Обряд разрешения конфликта	Объявление на пресс-конференции о начале (конце) переговоров	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе, достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки
Обряд единения	Празднование коллективом юбилеев на рабочем месте	Поддерживает чувство общности, единения работников, признает существующее положение удовлетворительным

В процессе формирования организационной культуры нужно обратить внимание на ряд существенных моментов.

Первый - организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и управления ею находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им. Постепенные изменения в обществе: изменение идей о власти, мотивов, роли пола, менеджмента, здравоохранения, проблемы окружающей среды и регионов, социальное обеспечение и т.п., вызывают и ответные непрерывные изменения в организациях. В организациях работники, клиенты и собственники уходят и приходят, сотрудники стареют, перед персоналом ставятся новые задачи. Поэтому менеджмент культуры связан с изменениями.

Второй - любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Третий - связь организационной культуры с материальным миром. Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

· от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни, включающей элементы культуры, такие как работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.;

· от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой, которая является своеобразным концентратом проявления культуры;

· от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры, типичных как для формальных и неформальных групп определенных категорий работников, по принадлежности к одному социальному классу, профессии, возрастной группе, полу и т.п.

Четвертый - следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры. Концентрация внимания на ярких изменениях связанных с масштабными действиями, сильными личностями или успешными программами преувеличивает величину и скорость этих изменений. Часто не замечают постепенных повседневных изменений культуры, которые могут иметь не менее серьезные последствия, для организации, чем находящиеся на виду.

Пятый - очень часто изменения затрагивающие культуру воспринимаются персоналом неоднозначно и приводят к негативным последствиям. Изменения культуры могут иметь до такой степени различные значения, что это разрушает общее понимание, создает беспорядок и увеличивает вероятность конфликтов, могут расстроиться климат на рабочем месте, чувство долга перед организацией и профессией, стремление к качеству и ответственности, ориентация на требования рынка и другие ценности организации. Этот занос культуры может быть следствием принятия новых и увольнения старых сотрудников, объективным старением персонала, изменениями рынка или неожиданным эффектом от каких-либо управленческих действий менеджеров или систем.

...