Основы менеджмента

В этой связи, следует учитывать, что большинство изменений в организации не требуют радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп людей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурного переопределения.

Шестой - ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Во-первых, культура, которую разделяют большие коллективы, сама по себе, является серьезным противовесом влиянию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-вторых - влияние большинства менеджеров ограничено кругом людей, с которыми они ежедневно взаимодействуют, доступом к средствам общего дистанционного влияния (видео, печати, благотворительности) и ресурсам, с помощью которых можно воздействовать на формирование идей и ценностей. В-третьих - даже если менеджеры имеют представление, какие культурные ориентиры необходимо изменить, в жизненных ситуациях они могут принимать старые ориентиры как нечто естественные, что отразится на их организационной практике. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.

Седьмой - долгосрочная жизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, то будут более жизнеспособны и перспективны. Проекты, требующие изменения культуры и ориентированные на быстрое внедрение любой ценой, приводят к хорошим результатам только на короткое время. Следствие программ изменений и смена инициатив, которые не учитывают долгосрочных перспектив, это разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям и это опасно недооценивать.

Восьмой - преодоление трудностей во взаимодействии общества и природы, возникших с ростом масштабов хозяйственной деятельности человека наряду с новыми технико-технологическими и социально-экономическими преобразованиями требует отражения соответствующих этических норм в культурно-ценностных ориентациях организаций.

44. Базовые модели управления организацией

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), производимых, т. е. на выходе производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям - соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.

Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпускаемой продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п.).

Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе - использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.

Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда.

Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.

Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

При оценке эффективности управления главное внимание уделяется способности организации, как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.

Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех основных групп показателей:

· экономической эффективности;

· внутренней интеграции и координации;

· адаптации и реагирования на внешние воздействия;

· использования человеческого капитала.

Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации.

Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Число и роль внешних субъектов влияния довольно значительны, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, финансы, производство, инновации, кадры и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке своей работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже целями организации. Достижение баланса между этими интересами - условие действенности управления.

Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.

45. Управление изменениями

Для того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены серьезно работать над собой, совершенствоваться и приспосабливаться как к внутренним, так и к внешним изменениям.

Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это обусловлено тем, неизбежным нарушением привычного порядка вещей, по-разному оцениваемыми работниками. Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Следовательно, этот процесс нельзя пускать на самотек. Управление изменениями - это управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в организации.

Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в таблице.

Причины сопротивления изменениям

Узкособственнический интерес является основной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человеческой натуры ставить личные интересы над интересами организации или группы. Политика поведения, которая является результатом такого подхода, не очень опасна, однако иногда она приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствующим изменениям.

Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, когда между подчиненными и менеджером не сложились отношения доверия.

Расхождения в оценке ситуации связаны с различиями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер, ошибочно считая, очевидными преимущества изменений, не удосуживается снабдить сотрудников необходимой информацией.

Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не буде возможности получить навыки, необходимые для новой работы. Такое сопротивление достаточно распространено при внедрении новой технологии.

Иные руководители, чувствуя противодействие изменениям, отвечают наращиванием усилий, что встречает еще большее сопротивление, никак не способствуя делу. Тупиковое противостояние может возникнуть и между сторонниками перемен, и теми, кто им не рад. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления - это управление конфликтом. Она предполагает анализ центра силы, оценку возможности успеха изменений, осуществление действий, направленных на преодоление сопротивления к преобразованиям.

Метод «Анализ центра силы»

Впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу (организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих им (сдерживающие силы).

Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения и установится новое равновесие сил.

Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил; в-третьих провести преобразования. При изменении баланса сил (т.е. сторонников и противников изменений, а также причин (мотивов) их поведения) оценивается сопротивление изменениям.

Теория анализа центра силы говорит, что необходимо больше внимания уделять ослаблению противодействующих сил. Какие бы ни были причины, за каждой силой стоят группы интересов и конкретные лица, поэтому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.

Метод «оценки возможности успеха изменений»

Чтобы оценить смещение центра силы, или момент, благоприятный для реализации изменений, используют метод предложенный Майклом Уордом [44, с. 195]. Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение.

Активные сторонники изменений - это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их внедрения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений - это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений - это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен изменениями, но на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений - это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, лидеры за которыми следует пассивная часть людей.

Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники - мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер активных сторонников окажется больше чем активных противников изменений, будет достигнута «критическая масса поддержки». Сомневающиеся последуют за более сильной стороной - сторонниками изменений. Иными словами, когда тех, кто активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.

Подходы к преодолению сопротивления преобразованиям

Необходимо помнить, что настороженное отношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям людей, то их противодействие ослабляется. Другие причины имеют психологические корни, кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.

Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. Действия человека можно выстроить в виде условной цепочки личная культура - отношение - поведение. Поведение - это то, что мы делаем. Отношение - это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культура проявляется как совокупность предположений, находящих воплощение в поведении, это наиболее глубокий уровень личности, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает наиболее естественную реакцию и сопротивление изменениям. В этой связи представляется наиболее приемлемым поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только образ действий - поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеиваемое при широком обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения - всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управление конфликтом, в процессе которого важна отстраненность, т.е. «ничего личного». Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений. Безусловно людям важно знать о технических свойствах изменений, однако еще важнее выгоду от изменений - как нововведения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем. Любая выгода является товаром, который продается в виде получения одобрения определенных лиц, а впоследствии - и в измеряемых результатах. Это понимание важно для руководителей, осуществляющих управление процессами и людьми.

Пример. В процессе реорганизации работы подразделения новый руководитель фактически «продает» себе выгоду от внедрения эффективной стратегии деятельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге - удовлетворение от того, что его действия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, облегчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения - создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслуживание клиентов. Менеджеры более низкого уровня получили выгоду в виде делегированных им полномочий, а рабочие и служащие в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возможность участвовать в делах фирмы и развиваться, позабыв о наболевших проблемах. Вышестоящее руководство организации также не осталось в накладе: им выгоден рост доходов за счет более эффективной работы реорганизованного подразделения. В результате все участники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации получил поддержку и состоялся.

Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие подходы: образование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение.

Образование и общение - один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений. Процесс образования предполагает проведение дискуссий один на один или групповых семинаров, заслушивание отчетов.

Программа общения или образования оправдывает себя если источником сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочный анализ и, ликвидировав этот изъян, инициаторы изменения получают помощников в виде недавних противников, а это им крайне необходимо. Условие успеха - хорошая связь между инициаторами и их противниками, так как последние должны поверить в то, за что ратуют сторонники. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.

Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям

Участие и вовлечение важны как на этапе планирования, так и осуществления изменений. Если инициаторы изменений вовлекают потенциальных противников, это помогает предупредить или ослабить сопротивление. Важно уметь выслушивать мнения потенциальных противников и использовать их советы. Данный метод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуществления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появлению у вовлеченных чувства ответственности за изменения и не воспринимается ими как принуждение. Однако при неправильном управлении процессом изменений возможно принятие ошибочных решений, к тому же требуется большое количество времени, следовательно не может идти речи о скорых изменениях.

Помощь и поддержка состоят в предоставлении работникам возможности (в том числе свободного времени) чтобы приобрести необходимые навыки в удовлетворении их потребности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат не всегда достигается.

Переговоры и соглашения связаны с предоставлением активным или потенциальным противникам изменений определенных стимулов, например, более высокой заработной платы в новых условиях работы, или продвижения по службе. Переговоры особенно актуальны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их интересы, а они сознают, что для сопротивления обладают существенной силой. Поиск согласия путем переговоров - хороший способ избежать сильного сопротивления, но может оказаться довольно дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работников с момента, когда они поймут, что руководство готово пойти на уступки.

Манипуляция и кооптация применяются, если исключены другие методы. Манипуляция подразумевает избирательное использование информации и осознанное изложение событий в определенном порядке. Кооптация - распространенная форма манипуляций: личности отводится желаемая роль в процессе изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров, пользующемуся особым доверием, ключевой позиции при планировании и осуществлении преобразований. При определенных обстоятельствах данный метод может оказаться относительно дешевым и облегчить получение поддержки конкретных работников или группы (дешевле, чем переговоры и быстрее, чем участие). Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей их доверия, резко усилится сопротивление преобразованиям, возрастет неприятие таких необходимых подходов, как образование и общение, участие и вовлечение.

Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной угрозы. Например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе, увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п. Так же, как и манипуляция, использование принуждения - рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому изменению. Однако в ситуациях, когда важна быстрота перемен, не популярность которых очевидна и находится вне зависимости от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться безальтернативным вариантом.

Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обязательными условиями выступают следующие требования к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода; б) реалистичная оценка ситуации.

Наиболее распространенными ошибками менеджеров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разделяй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.

Литература

1. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. Н.П. Беляцкого. - Минск: БГЭУ, 2008.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией / Под общ. ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник - М.: Экономист, 2008.

4. Питер Ф. Друкер Менеджмент: задачи, обязанности, практика: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

Размещено на Allbest.ru