Основы менеджмента

· обратная вертикальная интеграция - направлена на снижение зависимости от поставщиков и рост организации за счет: а) приобретения поставщиков, б) усиления контроля над ними, в) создания дочерних снабженческих структур;

· вперед идущая вертикальная интеграция - рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста:

· центрированная диверсификация - поиск и использование в бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых продуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря потенциалу (возможностям) освоенного рынка, используемой технологии либо других сильных сторон организации;

· горизонтальная диверсификация - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, изготовленной по новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентируется на потребителя основного (старого) продукта, поэтому по своим качествам он должен быть сопутствующим старому продукту;

· конгломерантная диверсификация - расширение организации за счет производства новых продуктов технологически не связанных со старыми, и их реализация на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

· ликвидация - предельный вариант стратегии сокращения, используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

· «сбор урожая» - отказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно используется по отношению к бесперспективному бизнесу, обеспечивая сокращение затрат и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

· сокращение - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из производств плохо сочетается с другими или остро необходимо получить средства для развития более перспективного бизнеса;

· сокращение расходов - поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

На практике возможна одновременная реализация нескольких стратегий, особенно это свойственно многоотраслевым организациям.

Выработка стратегии предполагает: а) уяснение текущей стратегии (выяснение насколько она способствует выполнению миссии и достижению целей организации), б) анализ портфеля продукции (оценка рисков, поступления средств, необходимости совершенствовать или обновлять виды продукции).

30. Коммуникация. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети

Термин «коммуникация» происходит от лат. «communiсatio» - общение, сообщение. Общаясь, люди вступают в определенное взаимодействие, обмениваются информацией. Следовательно, для коммуникации существенно, что передается (информация), и как передается (средство передачи).

Информация - это факты, идеи, мнения, намеки, ощущения или восприятия, запахи, вкус, чувства и т.п., несущие новые знания о чем-либо. В качестве средств передачи информации могут использоваться письмо, световые и звуковые сигналы, жесты, позы, тональности голоса, недосказанности и т.п.

Для осуществления коммуникации необходимо наличие как минимум двух субъектов коммуникации, способных воспринимать информацию, т.е. видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус и т.п. Субъектами коммуникации могут выступать отдельные индивиды, группы людей и организации. В этом процессе важна не передача информации как таковая, а передача значения, восприятие смысла символов, поэтому эффективность зависит от степени взаимного понимания участников коммуникационного процесса, наличия у них необходимых навыков и умений.

Контакты между людьми носят межличностный характер. Межличностная коммуникация играет важную роль в процессе управления организацией, так как решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей, от эффективности которого во многом зависит успех управления.

Межличностная коммуникация без использования слов как системы кодирования информации называется невербальной коммуникацией. Существуют разные типы невербальной коммуникации.

Основные типы невербальной коммуникации

Тип невербальной коммуникации	Пример
Движения тела	Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качественные характеристики голоса, грамотность речи, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манера поведения, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов, чистота и опрятность, освещенность, шум
Обращение с временем	Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура использования времени, соотношение времени и статуса.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу. Они являются индикатором проявляемых чувств, поэтому невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в межличностной коммуникации. От нее во многом зависит, каким образом будут интерпретированы слова. Установлено, что эффект большинства межличностных посланий обеспечивается на 37% тональностью голоса и на 55% - выражением лица.

Информация - это источник власти, и ее умелое использование является одним из важнейших инструментов эффективного управления. Значительное влияние на качество информационного обмена оказывают нормы и формы коммуникации, т.е. процедуры, устанавливающие, кто, где, когда (с какой периодичностью), каким образом, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией. Нельзя недооценивать и технические средства, используемые в целях коммуникации. Важная характеристика коммуникаций - наличие каких-либо ограничений. Недостаток необходимой информации и избыток ненужных сведений снижают эффективность управления организацией. Система коммуникаций должна обеспечивать оптимальный информационный обмен.

Процесс коммуникации

В ходе межличностной коммуникации происходят определенные преобразования, которые могут влиять на содержание передаваемой информации.

Передающий информацию называется отправителем, а получающий - получателем. Это две ключевые роли коммуникационного процесса.

На этапе посылки отправитель осуществляет проектирование и кодирование информации, предназначенной для передачи получателю.

Кодирование - это трансформирование предназначенного для передачи послания в сигнал. В коммуникационной системе кодирование начинается с выбора системы кодовых знаков - носителей информации. На них основывается послание, содержащее данные с определенным значением, изложенные в определенной форме. Отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято получателем адекватно заложенному в него смыслу.

Посредством передатчика послание поступает в передающий канал. В качестве передатчика может выступать человек (тело, голос), техническое средство (телефон, радио, телекс, факс, телевизор, компьютер и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердое вещество, радиация, свет, звук и т.п.). В качестве канала передачи послания может использоваться среда (воздух, вода, свет), а также различные технические устройства и приспособления (линии передач).

С момента начала передачи послания или сигнала, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание нельзя вернуть или изменить его содержание.

Канал передачи выводит послание на приемник, который фиксирует получение.

Получатель информации должен раскодировать послание. Для раскодирования необходимо, чтобы кодовая система, использованная отправителем, была известна получателю.

Послание может: а) быть понято и принято (воспринято), б) не понято и поэтому не принято, в) понято, но в силу разницы оценок не воспринято получателем. Получить - еще не означает понять, а понять - не значит принять, т.е. согласиться с содержанием. Принятие значения послания подразумевает, что восприятие смысла получателем адекватно заложенному отправителем смыслу.

В процессе коммуникации присутствует шум - это любое вмешательство в любой элемент процесса коммуникации, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие: многоуровневость, масштаб управляемости, централизация и другие обстоятельства, затрудняющие точную передачу сигнала.

Из-за шума во всех элементах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Необходимо стремиться преодолеть или снизить его и передать смысл послания как можно точнее.

Важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь - ответ получателя на послание. Она предоставляет возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. При реализации обратной связи получатель становится отправителем, а отправитель - получателем, и процесс коммуникации осуществляется в ранее рассмотренном порядке, но в обратном направлении.

Обратная связь осуществляется не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Она может быть прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (например, снижение производительности, текучки, прогулов, конфликтов). Обратная связь свидетельствует об успехе или неудаче целей коммуникации.

Эффективная коммуникация устраняет причины непринятия послания.

Коммуникационные сети

Система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков, образует коммуникационную сеть, которая концентрирует внимание на потоках информации, а не на содержании передаваемой информации. Она обеспечивает соединение участников коммуникационных процессов с помощью информационных потоков.

Образцы основных коммуникационных сетей:

В сетях типа «колесо» коммуникации могут осуществляться только через одного субъекта коммуникации. Лицо, находящееся в центре, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы, следовательно получает больше посланий (информации) и чаще признается другими членами лидером. Будучи более информированным, такой индивид оказывает больше влияния на других членов группы и обычно несет большую ответственность за передачу информации и принятие решений. Эти сети являются централизованными, они способствуют укреплению властных полномочий и доказали свою эффективность при решении простых проблем.

Другой тип властной иерархии имеют сети - «цепочка», в которых появляются и горизонтальные связи - элемент децентрализации, но каждый предыдущий в передаче информации имеет власть над последующим. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Такой подход называют открытыми коммуникациями. Они используются, когда необходимо вовлечь всю группу в решение проблем. Другие образцы коммуникационных сетей сочетают рассмотренные нами и представляют собой различные варианты централизации и децентрализации.

Следует помнить, что организация коммуникационной сети через промежуточное звено увеличивает время передачи информации и способствует искажению ее содержания, в среднем обедняя информацию вдвое.

Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания отношений власти и контроля в организации, так как информация - источник власти, а ее централизация поддерживает властные полномочия. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации предопределяет выбор коммуникационной сети.

31. Власть и влияние. Источники власти

Власть и влияние

Возможность оказывать влияние на поведение других людей определяется как власть. Она может иметь отношение к отдельному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется взаимозависимость человека или группы от другого человека или группы. Чем значительнее такая зависимость, тем больше власти у того, от кого зависят. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть) или личным воздействием (личная власть).

Должностная власть не проистекает из должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Ее величина зависит от доверия лиц, делегирующих полномочия, и может быть в любое время ограничена или передана другому лицу. В этой связи соотношение уровня должности и величины власти ситуационно и индивидуально.

Личная власть приходит снизу от людей как результат признания определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над собой. Ими же власть может быть и отнята, в случае неправильных действий ее обладателя.

Оптимальная ситуация для организации и руководителя складывается, если последний располагает должностной и личной властью.

Величина власти не постоянна. Властные отношения изменяют ситуацию и людей, а те в свою очередь влияют на объем власти, поэтому для его изменения важно уяснение конкретной ситуации и оценка тех, кто в нее вовлечен.

Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему имеющуюся власть.

Обладание властью предоставляет возможность влиять на удовлетворение разного рода потребностей, поэтому власть используется и руководителями и подчиненными для достижения своих целей или укрепления положения.

Рассматривая власть как организационный процесс, необходимо учитывать следующее:

· власть - это потенциал ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

· между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

· тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Источники власти

По основе происхождения власти судят о ее источнике (что использует).

Принято различать группы источников: а) имеющие личностную основу; б) сформированные на организационной или структурно-ситуационной основе.

Источниками власти на личностной основе являются: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребности во власти.

Экспертная власть - это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Потенциал экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке работы подчиненных и контроле над ними. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.

Власть примера - рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, используя свою харизму, т.е. привлекательность и обаяние личности. Данный источник власти нередко формируется посредством отождествления подчиненными себя со своим руководителем и подражания ему. Чем больше людей видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.

Право на власть предоставляется занимаемой должностью и имеет более четкие границы, чем другие источники. Оно включено в группу, основывающуюся на личностной власти, поскольку при равных должностных полномочиях разные руководители пользуются своим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, и возможность реализации этого права, обусловлена степенью признания права руководителя на власть подчиненными.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью дают власть. Содержание информации влияет на принимаемые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее предоставляет. Власть информации способна стать источником влияния, как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя. Ее следует отличать от экспертной власти.

Потребность во власти - это желание иметь влияние на других (мотивационная теория Д. Мак-Клелланда). Она может проявляться в стремлении давать настойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмоции у других, укреплять свою репутацию.

Источниками власти, имеющими организационную основу, являются: принятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти обусловлено степенью, в которой субъект влиять на конкретное решение в ходе его принятия. Данный источник связан со всеми участниками процесса принятия решения, а не только с теми, от кого зависит окончательное решение. В современной практике в выработке вариантов решений задействуются специалисты, облеченные определенным влиянием выбор альтернатив, следовательно, обладающие в некоторой степени этим источником власти.

Вознаграждения могут влиять на результаты деятельности исполнителя. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по решению руководителя получаемой в форме благодарности, карьерного продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влияния на людей. Власть вознаграждения способствует укреплению формального права на власть, которое, не будучи подкреплено властью вознаграждения, как правило, неэффективно. Невыполнение обещаний по вознаграждению за выполненную работу или поощрение подчиненных, не выполнивших порученную работу, ослабляет силу власти вознаграждения. Этот источник способствует усилению права на власть, если инициатива, творчество, качество и другие положительные результаты труда исполнителей обязательно вознаграждаются.

Принуждение как источник власти - это влияние на поведение подчиненных посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В этом случае люди подчиняются из боязни быть наказанными. Современная практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не менее, в целях формирования привычки соблюдать установленные в организации нормы и правила система управления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для исполнителя. Система управления работает эффективно, если достигается разумный баланс между вознаграждением и принуждением.

Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждаются в ресурсах - сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Регулирование доступа к ресурсам не всегда способствует выполнению работы или решению задачи. Контроль над ресурсами укрепляет право на власть, а отдельные лица, заинтересованные в усилении личного влияния могут искусственно и сознательно создавать дефицит ресурсов, а это негативно отражается на результатах деятельности организации.

Власть связей возникает, если окружение ассоциирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возникнуть на основе как реально существующих связей, так и на основе намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.

Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в группах, организациях с малой долей физического труда более весома экспертная власть. По силе влияния в порядке убывания располагаются: право на власть и экспертная власть (они могут уступать место друг другу), вознаграждение, власть примера и наконец принуждение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива, в то же время последние влияют на экспертную власть, а также власть вознаграждения и принуждения. Интересно, что в группах с высоким уровнем власти вознаграждения результаты работы бывают ниже, а степень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вызывают недовольство и они слабо связаны с результатами работы. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств руководителя и, следовательно, крайне индивидуальны. Полномочия для руководителей одного уровня управления в организации по праву на власть, вознаграждению и принуждению как правило устанавливаются равными.

В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена. Подчиненным более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.

32. Авторитет. Доверие. Лидерство

Авторитет. Доверие

Власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным, называется авторитетом.

Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной), моральный и функциональный.

Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния на подчиненных.

Функциональный авторитет человека формируется на основе его знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и своей профессиональной деятельности.

Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида - обязательности, порядочности, ответственности за свои действия.

Последние две формы имеют психологическую основу. Их нельзя навязать, они самостоятельно формируются по отношению к носителю авторитета в сознании других людей. Моральный и функциональный авторитет может заслужить любой человек, и это дает ему определенную личную власть над людьми.

Руководитель является носителем всех трех форм авторитета. Низкий функциональный авторитет приводит к ослаблению или потере влияния на подчиненных. Совокупность же всех трех форм способствует максимизации этого влияния.

Доверие - это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий. Доверие дает более сильную власть, чем авторитет. Облеченный им руководитель способен максимально реализовывать власть и добиться лидерства.

Авторитет и доверие лежат в основе сильной власти.

Лидерство

Слово «лидер» происходит от англ. Leader - вести.

Лидер - это человек, пользующийся авторитетом и большим влиянием в группе (организации), внедряющий в сознание людей (последователей) свое видение будущего, получающий от них личную власть и использующий для мобилизации последователей на воплощение собственного видения в реальность.

Лидерство - это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором последователи сами дают лидеру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.

Было бы ошибкой рассматривать лидерство как управление. Если управление сосредоточено на том, чтобы люди делали вещи правильно, то лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидерство, так же как власть, составляет потенциал человека, однако для осуществления власти не обязательна совместимость целей руководителя и группы, в то время как для реализации лидерства требуется определенное совпадение целей лидера и его последователей.

Лидер привлекает к себе людей умением видеть цель которая будет достигнута в результате его стараний и усилий последователей. Его видение вдохновляет окружающих, если поднимает их над существующей реальностью. Образ видения захватывает воображение последователей, побуждая их посвятить себя воплощению планов лидера в жизнь. Причем их старания адекватны мере, в какой они разделяют лидерское видение и верят в успех дела. Сила влияния лидера прямо пропорциональна степени принятия последователями его предложений. Для укрепления своих позиций лидер должен предоставлять тем, кто его поддерживает, возможность удовлетворять их потребности, которые не могут быть удовлетворены иным способом. В ответ он получает лояльность к своей потребности власти, а также необходимую поддержку в достижении целей.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называют формальным лидерством, а влияния через способности, умения или другие необходимые людям ресурсы - неформальным лидерством. Последнее в большей степени обусловлено использованием личностной основы власти и ее источников.

Эффективное лидерство ориентировано на то, что последователи могут иметь, неэффективное - на то, что они хотят иметь. Эффективность лидерства зависит от объема и источников власти, которые лидер использует в отношениях с последователями.

Отношения управления менеджера и лидера

Быть менеджером - не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному управлению. Лидерство - это специфический тип отношений управления, основывающийся на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации на основе отношений «лидер - последователи», в которых присутствует психологический фактор. Лидер как бы создает последователей, а последователи - признают лидера.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением, а воздействие на принятие людьми требований лидера осуществляется без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть, авторитет, доверие, получаемые от последователей. Благодаря личным качествам лидером может стать человек, занимающий более низкий уровень в иерархии управления.

Типы отношений управления менеджмента и лидерства различаются по содержанию. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

33. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления

Стиль руководства это форма выражения власти руководителя. Он проявляется в устойчивых приемах и методах, используемых руководителем в процессе управления организацией.

Стиль, реализуемый руководителем, оказывает существенное воздействие, как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса.

Курт Левин выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный, или пассивный).

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям.

Содержание классических стилей руководства

Показатель	Стиль
	авторитарный	демократический	нейтральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие руководителем с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы (организации)
	Прерогатива руководителя в установлении целей и выборе средств, принятии решений и контроле над их реализацией	Принятие решений разделено по уровням участия, работники широко привлекаются к участию в процессе принятия решений и осуществлению контроля над результатами их выполнения	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Обеспечение срочности и порядку, предсказуемость результатов	Усиление личных обязательств (ответственности) по выполнению работы через участие в управлении, развитие взаимного контроля и самоконтроля	Возможность вести дело так, как это видится исполнителю и без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Требует много времени в реализации	Группа без лидерского вмешательства может потерять скорость и направление движения

Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдельных людей на руководителя). В этой связи авторитарный стиль рекомендуется использовать в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно (кризис в организации; чрезвычайные ситуации; пожарные, полицейские, военные действия).

Демократический стиль руководства предполагает, принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов труда, развитию инициативы и активности сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в коллективе, развитию благоприятного психологического климата и сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля решения могут не приниматься вовсе, а принятые - не выполняться. Такое положение оборачивается потерей скорости и направления движения в организации, низкими результатами труда, неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением психологического климата в коллективе, отсутствием сотрудничества, снижением стимула добросовестно трудиться, соперничеством интересов лидеров подгрупп. Возможно развитие скрытых и явных конфликтов, расслоение на конфликтующие подгруппы. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой квалификацией и ответственностью.

Результаты ряда исследований, показали, что не существует устойчивой связи между каким-либо из этих стилей и эффективным руководством. Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют ситуационным стилем управления. Он гибко учитывает как производственные результаты работы, так и уровень психологического развития подчиненных и коллектива [51]. Это стиль эффективного менеджера, отличающийся гибкостью, индивидуальным подходом, использованием в нужное время и в нужном месте преимуществ классических и других стилей управления для получения лучших производственных и психологических результатов.

Для полноты картины следует упомянуть и непоследовательный (или алогичный) стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя между стилями: то авторитарный, то пассивный, то демократический, то вновь авторитарный и т.д. Непоследовательность в системе отношений управления, как правило, приводит к низким результатам работы и порождает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.

34. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений

Принятие решений играет центральную роль в совокупности организационных процессов, так как любые действия и функции управления реализуются на основе принимаемых решений.

Решение это организационная реакция на возникшую проблему ее устраняющая.

Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.

Проблема может проявиться как кризис, быть рутинной (повторяющейся) проблемой, рассматриваться как возможность или угроза. Кризисы и рутинные проблемы проявляются сами, а проблемы в виде возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть.

Принятие решения - это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы. Таки образом элементами данного процесса являются проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение.

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими. Принятие управленческих решений является профессиональной обязанностью менеджеров. Решения этого типа имеют следующие особенности:

· принимаются в целях организации;

· управляют групповым процессом;

· затрагивают интересы многих лиц и предполагают создание соответствующей среды;

· сталкиваются с неопределенностью;

· требуют организации контроля над выполнением.

Решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Г. Саймон, известный теоретик в области менеджмента и лауреат Нобелевской премии по экономике, заимствовал термин «запрограммированные» из языка компьютерной технологии для описания решений структурированных проблем.

Запрограммированное (программируемое) решение - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в организации. Данный подход используется при возникновении структурированных рутинных проблем, решение которых возможно известными отработанными средствами, число возможных альтернатив ограничено, и выбор решения должен делаться в известных пределах. При этом подходе экономится время, поскольку не приходится заново разрабатывать процедуру всякий раз, когда повторяется знакомая ситуация. Заранее известно, каким может быть решение, и это снижает вероятность ошибки.

Незапрограммированные (непрограммируемые) решения принимают, когда проблемы (или способы их разрешения) являются новыми, не имеющими прецедента, не структурированы либо сопряжены с ранее неизвестными факторами, не укладываются в традиционный прядок выработки решения. Они могут не ограничиваться какой бы то ни было политикой, правилами и порядками, нуждаться в разработке новой или уточнении действующей процедуры принятия решения, требовать от менеджеров использования не только знаний, интуиции, а также творческого подхода.

Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.

Установлено, что сложность самих организаций и их окружения часто вынуждает менеджеров принимать решения в условиях неопределенности, на решения оказывают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей принятия решений на основе степени рациональности последних.

Поведенческие модели варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели.

Рациональность в поведенческих моделях

Полная рациональность	Снижение степени рациональности	Иррациональность
Рациональная модель	Модель ограниченной рациональности Саймона	Модель эвристических суждений и предпочтений	Социальная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации. Решения обосновываются с помощью объективных, формализованных методов и объективного аналитического процесса, о котором речь пойдет ниже.

Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий:

· решения полностью рациональны в части цепи «путь - цель»;

· лица, принимающие решения, стремятся максимизировать результаты деятельности организации;

· имеется полная и непротиворечивая система предпочтений и критериев выбора, которая позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений;

· все возможные варианты решений известны;

· не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив;

· вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений.

В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Оценка альтернатив производится беспристрастно с целью выбора альтернативы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осуществляется необходимая корректировка процесса.

Т. Питерс и Р. Уотермен отмечали ограниченность рациональной модели: «Количественный рационалистический подход доминирует в школах бизнеса. Для него характерен поиск отвлеченных аналитических обоснований любым решениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некоторых, уже привел нас к серьезным заблуждениям» [30, с.43]. По мнению большинства специалистов, объективными препятствиями реализации рациональной модели являются следующие обстоятельства:

· часто менеджеры не догадываются, что проблема вообще существует, так как либо перегружены работой, либо проблема хорошо скрыта от них;

· по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

· ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе решения из имеющихся вариантов недостаточно учитываются так называемые качественные, или неосязаемые, факторы;

· выполнение решения не всеми менеджерами связывается с принятием решения.

Несмотря на то, что использование рациональной модели объективно ограничено, критики не призывают полностью отказаться от нее. В процессе принятия любого решения рекомендуется придерживаться рациональной организации процесса (процедуры) принятия решений. Даже в условиях неопределенности и неоднозначности отдельные элементы решений могут быть оценены с помощью этой модели. Рациональная модель вносит существенный вклад в принятие эффективных решений.

Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей, привычек и предубеждений. Кроме того, имеется много препятствий социального характера, мешающих принятию наилучших решений: сопротивление подчиненных изменениям, их стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем и т.п. Поэтому в реальной жизни принятие решений происходит с учетом следующих положений:

· среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;

· менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;

· основная задача менеджеров - добиваться соответствия некоторым критериям, а не стремиться получать максимальные результаты, поэтому можно сделать выбор без предварительного выявления всех возможных альтернатив;

· менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.

В соответствии с моделью ограниченной рациональности люди, принимающие решение, преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов. Так определение проблемы происходит упрощенным образом, а поиск альтернатив - в первую очередь, в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных не сложен, оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая уровень установленного критерия, кладется в основу выбора.

Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику - интуицию и прошлый опыт.

Очень часто опытные руководители, приняв решение, затрудняются объяснить, как они к нему пришли. Так 80 % менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию.

Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса ее преодоления. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяют менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, который формирует неосознанно накопленные и обработанные объемы информации. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений.

Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями, пережитыми в прошлом, и выбирает альтернативу, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Но специалисты отмечают, что расчет в планировании только на пережитый опыт может привести к серьезным просчетам, так как правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Кроме того, опыт сам по себе очень ситуационен и не всегда вписывается в текущую ситуацию. Он полезен и срабатывает, если его тщательно анализируют, выявляя причины успеха или неудач. Поэтому необходимо изучать опыт как успешных, так и потерпевших неудачу решений.

Модель эвристических суждений и предпочтений уменьшает информационные потребности людей, принимающих решения, и на практике помогает облегчить и ускорить процесс принятия решений, но может привести к ошибкам и просчетам, так как опыт и поведение менеджеров субъективны и иррациональны.

Социальная модель именно иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений. Эксперименты показали, что более 30 % людей подвержены конформизму, т.е. способны принимать чужое и заведомо неверное мнение или соглашаться с решением, которое считают неправильным. Установлено, что около 3 % людей склонны рисковать, а многие из тех, кому доверено принимать решения, настаивают на неправильном, но уже одобренном ранее варианте. На людей оказывает влияние даже форма, в которой им подается информация. В этой связи воздействия со стороны окружения часто вынуждают менеджеров принимать иррациональные решения.

Политическая модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

35. Рациональный процесс принятия решения. Основные требования, предъявляемые к решению

Эффективность решений зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:

1) признание необходимости решить проблему;

2) выработка решения;

3) выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов.

При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения - законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям, анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового). По сути, процесс принятия решения, осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее - враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.

Процесс принятия решений прекращается когда решена (устранена) проблема.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение того или иного проекта, а внедрение наиболее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить вероятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятие решений должны упрощать, а не усложнять задачи.

Подходы к участию в принятии решений

Участие сотрудников в процессе принятия решений важный элемент системы управления организацией. Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.

Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение). Он характеризуется следующими отличиями:

· выбор решения зависит от личностных и поведенческих ограничений лица, принимающего решение;

· принимающий решение должен иметь соответствующие навыки;

· формирование и выбор альтернатив определяются индивидуальным стилем лица, принимающего решение;

· принимающий решение непосредственно сталкивается с допущенными ошибками;

· принимающий решение берет риски и ответственность, связанные с решением, на себя.

Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств. Примеры: объективно не хватает времени на обсуждение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована и ее преодоление вписывается в запрограммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т.п.

Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц - группой. Группа обсуждает проблему и разрабатывает варианты ее решения. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.

Совещательный подход - разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или достижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.

Специалисты отмечают два негативных явления, свойственных групповому процессу: преобладание мнения доминирующих лидеров и так называемое «групповое мышление». В первом случае преимущественно учитывается мнение какой-либо влиятельной личности (авторитета), а не мнение группы; во втором - принимается общее решение, с которым согласны далеко не все, но личное мнение не высказывают, чтобы избежать конфликтов. В таких ситуациях решение не учитывает фактическое мнение участников процесса, что может стать причиной скрытого конфликта.

Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.

...