Основы менеджмента

По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ, в частности:

· повышается способность решать проблемы, так как их причины и важность более широко понимаются группой;

· видение перспектив решения проблемы расширяется и углубляется, предлагается больше альтернатив ее решения, поэтому, вероятнее именно группа может выбрать лучший вариант решения;

· привлечение к принятию решений стимулирует работников (группу), т.е. повышает их энтузиазм;

· снижается сопротивление организации к изменениям, так как люди, вовлеченные в разработку решений, чувствуют себя более уверенно и становятся сторонниками предполагаемых изменений.

К недостаткам группового подхода и системы участия можно отнести следующие моменты:

· увеличивается время, необходимое для принятия решения;

· работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей;

· возможно возникновение неудовлетворенности у работников, чье мнение не было учтено в приятом решении. Кроме того если принятое решение не приносит желаемого результата, это может вызвать разочарование у отдельных участников его принятия.

Централизованный подход (централизация) - это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) - это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией. Данные подходы представляют собой разные способы решения проблем организации через систему распределения прав и ответственности по вертикали управления: первый благоприятен для поддержания единства целей в организации, концентрации ресурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управления; второй - способствует более быстрой адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная или неразумная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или непринятию вовсе жизненно важных решений.

Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.

В других случаях он используется крайне ограниченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерархией организации, а голосующие по результатам делятся на «победителей» и «проигравших», что не способствует объединению коллектива. Тем не менее, демократический подход хорошо себя зарекомендовал при принятии коллективных решений по вопросам, требующим поддержки большинства на перспективу.

Основные требования, предъявляемые к решению

Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований:

· соответствие полномочиям - решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего решение;

· ответственность - лицо, принимающее решение, должно отвечать за результаты его реализации;

· целевая направленность - решение должно преследовать достижение определенной цели;

· обоснованность - решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;

· своевременность - в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принятого решения не должны происходить необратимые изменения, делающие решение ненужным;

· непротиворечивость - решение должно согласовываться с принципами управления и ранее принятыми решениями;

· выполнимость;

· законность;

· простота и ясность изложения;

· эффективность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели при минимальных затратах.

36. Ранжирование: Парето-анализ, диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений)

Ранжирование проблем или вариантов решений - наглядный и эффективный метод, используемый в процессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения располагают в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В случае простых структурированных проблем сделать это не сложно, но при многофакторных проблемах, сопряженных с высокой степенью неопределенности, гораздо труднее правильно определить наиболее весомые (приоритетные) признаки, по которым осуществляется ранжирование (например, время, прибыль, качество, затраты, отдельные свойства, последствия т.п.). В целях ранжирования могут использоваться: Парето-анализ, диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.

Парето-анализ.

Согласно Закону Парето, в общем случае 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот.

Эта зависимость проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что только 20 % продукции приносят 80 % прибыли, остальные 80 % продукции - только 20 % прибыли. Доказано, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % сотрудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.п.

Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь. Исследуется и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и определяется их последовательность, позволяющая получить результат с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказывает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.

Диаграмма приоритетов (метод Эзенхаура) как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности.

Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее приоритетность (ранг), т.е.:

П = В Ч С,

где, П - приоритетность (ранг), В - важность проблемы, С - срочность решения проблемы.

Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определяется очередность их решения. Для более объективной оценки ранга можно дополнительно воспользоваться методом экспертных оценок, т.е. обратиться к нескольким экспертам оценить, а затем обобщить их мнения важности и срочности.

Проблемы, попадающие в квадрант «не срочно и не важно», следует отложить или вообще исключить из очереди на решение.

Диаграмма приоритетов позволяет существенно сузить перечень срочных задач, стоящих перед руководителем и организацией, и определить очередность их решения, что способствует концентрации ограниченных ресурсов (сил, времени, средств) на нужном направлении.

Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.

Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.

Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО). Сравнение факторов проводится по шкале от 0 до 2 баллов, причем каждый из них поочередно сравнивается с другими.

Таблица попарных сравнений

Факторы	Баллы	Факторы
	2	1	0	1	2
Ц					+	ВП
Ц				+		К
Ц	+					СО
ВП		+				К
ВП			+			СО
К		+				СО

Сравнение всех возможных пар исходя из предложенных условий, показало следующее: сроки поставки в этом примере имеют существенно более важное значение, чем цена; качество более значимо, чем цена; цена важнее, чем сервис; время и сервис значат одинаково; качество ценится больше чем сервис. Степень предпочтения отмечена в таблице плюсами напротив соответствующего количества балов.

Итак, ранги распределились следующим образом:

1) ВП = 2 + 1= 3 балла;

2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла;

3) СО = 0 баллов.

Результаты исследования помогут при выборе поставщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.

37. Метод дерева решений. Балансовый метод. Метод мозгового штурма

Метод «дерева решений»

Дерево решений - это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Рассмотрим несколько вариантов использования дерева решений.

Вариант 1. Выбор пути (направления) достижения определенной цели, например повышения конкурентоспособности организации и ее продукции.

Вариант 2. Учет различных факторов принятия решения, например по поводу замены существующего оборудования на более высокотехнологичное.

Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным элементам.

Данный метод позволяет моделировать целостную картину решения и оценивать предполагаемые выборы, риски и исходы. Он помогает увидеть новые альтернативы, которые ранее могли быть упущены.

Дерево решений строится на основе информации, собранной в процессе подготовки к принятию решения и при последовательном осмыслении этапов и последствий принятия решения. Это позволяет уравнять оценки выдвинутых альтернатив и представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление при принятии непрограммируемых решений. Существует много вариантов этого метода.

Метод причинно-следственной диаграммы

Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является разновидностью метода дерева решений. Его автор - Каори Ишикава.

В целях лучшего понимания метода рассмотрим пример его использования для выявления причин несоответствия продукции требуемому качеству.

Голова диаграммы - это сформулированная существующая проблема. Скелет - причины, обусловившие проблему.

Основными причинами могут быть: люди, используемые методы, материалы, техника, внешняя среда и т.д. В реальности последовательность зависит от содержания конкретной проблемы.

Анализируются отклонения от нормы и их вес в проблеме, выявляются взаимозависимости вскрытых причин. Для упрощения целесообразно рассматривать ветви по отдельности, а затем определить вес и причинно-следственную связь между ними. По результатам анализа можно делать пометки на диаграмме, отражающие ранги причин и их причинно-следственные связи, но лучше построить новую диаграмму, оставив в ней только существенные причины и отобразив фактические взаимозависимости. На основе полученной диаграммы разрабатываются мероприятия по решению проблемы с учетом установленных причинно-следственных связей.

Данный метод может использоваться во многих областях знания для выявления проблем и раскрытия их содержания. С его помощью можно обнаружить проблемы и установить их причины по уровням управления (в этом случае последовательность взаимосвязанных шагов анализа отражается по уровням управления), проанализировать истоки изменения сбыта продукции, отказов, сбоев в обслуживании, неэффективного взаимодействия и т.д. Он помогает обнаруживать ошибки, устанавливать взаимозависимость проблем, а также анализировать и структурировать проблемы.

Балансовый метод

Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта.

По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются между собой и выбирается лучшее решение. Так как выбор не может основываться только на простом подсчете количества доводов «за» или «против», необходимо учитывать их относительный вес.

«Мозговой штурм»

Наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме, без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментируются. Главная задача - создать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Отдельные мысли могут послужить вторичной темой для генерации мини-идей, которые также следует записать, обсудить и оценить. Идея или оценка, выдержавшая критику и получившая одобрение большинства участников обсуждения, принимается в качестве экспертной.

Существует и индивидуальный вариант метода «мозгового штурма». Он формализуется с помощью простых диаграмм. На листе бумаги обозначается предмет (тема), по которому предполагается провести «мозговой штурм», а вокруг него записываются возникающие идеи. Каждая из них содержит потенциал вторичной темы для генерации мини-идей, которые также следует записывать. Общая схема впоследствии может быть представлена в виде последовательного списка идей. Как и в традиционном методе, оценка и последовательное размещение идей осуществляют после генерации идей.

Метод «мозгового штурма» хорошо зарекомендовал себя в ситуациях с высокой степенью неопределенности и при значительном разбросе мнений о проблеме и направлениях ее решения. Он часто применяется в целях прогнозирования развития системы и отдельных ее подсистем, когда решаются вопросы стратегического выбора.

38. Управление процессом адаптации человека в организации

Включение человека в организационное окружение называют социализацией. Успешность социализации зависит от характеристик не только организационного окружения (части организации, с которой человек сталкивается во время своей работы), но и от человека.

Проблемы, возникающие при взаимодействии человека и организационного окружения, ситуационны, но в основе большинства из них, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты лежат два фактора:

а) ожидания и представления работника об организационном окружении и своем месте в нем;

б) ожидания организации в отношении работника и его роли в ней.

Человек вступает во взаимодействие с организацией имея определенное представление как о себе и своих возможностях, так и об организации, и строит свои намерения в отношении нее и исходя из собственных целей и текущих возможностей, предполагая занять определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Основные ожидания человека по отношению к организации связаны со следующими вопросами:

· содержание, смысл и значимость работы;

· оригинальность и творческий характер работы;

· увлекательность и интенсивность работы;

· степень независимости, права и власть на работе;

· степень ответственности и риска;

· престижность и статус работы;

· степень включенности работы в более широкий процесс;

· безопасность и комфортность условий на работе;

· признание и поощрение хорошей работы;

· заработная плата и премии;

· социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организацией;

· гарантии роста и развития;

· дисциплина и другие нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе;

· отношения между сотрудниками;

· конкретные лица, работающие в организации.

Для каждого человека комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, индивидуальна, так как зависит от множества факторов: личных характеристик, целей, ситуации, характеристик организации и т.п.

Организация имеет собственные цели, она заинтересована в кадрах, отвечающим этим целям, организационной структуре и содержанию работы, обладающих необходимыми квалификационными и личностными характеристиками, способными играть определенную роль, выполнять определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Ожидания организации.

Ей требуется:

а) специалист в конкретной области, обладающий соответствующими знаниями и квалификацией и стремящийся к улучшению своих исполнительских качеств, готовый осуществлять работу с должной отдачей и качественно;

б) член организации, заинтересованный в ее успешной деятельности и развитии, разделяющий ее ценности, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, стремящийся занять определенное место в организации и взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

в) человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами, преданный организации, готовый отстаивать ее интересы, соблюдать принятые в организации нормы поведения, следовать распорядку и выполнять распоряжения руководства

Обеспечить сближение взаимных ожиданий человека и организации, можно используя один из подходов к установлению соответствия роли и места. менеджмент управление вебер мотивация

Первый подход исходит из главенства роли исполнителя, а второй - из приоритетности места, на которое претендует человек, и его потенциала для исполнения роли. В первом случае человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. Таков традиционный подход, наиболее распространенный в современной практике менеджмента. Во втором случае работа подбирается человеку, как можно более соответствующая его возможностям и претензиям на определенное место в организации. Этот подход используется на практике в тех случаях, когда специалист обладает высоким потенциалом и организация очень заинтересована в нем как работнике.

Содержание подходов гармонизации взаимодействия человека и организации

Первый подход: подбирается человек для выполнения определенной работы или функции	Второй подход: работа или функция подбираются под человека
Изучение работы	Изучение возможностей и стремлений человека
Описание работы	Закрепление за человеком определенного места в организации
Определение квалификационных требований
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям	Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека
Назначение человека на определенную работу	Закрепление работы за человеком

Человеку непросто освоится в новой организации, этому процессу сопутствует решение ряда серьезных проблем. Первая - адаптация к новому окружению, требующая правильного взаимодействия обеих сторон - человека и организации. Вторая - коррекция или изменение поведения человека, необходимые для органичного вхождения в коллектив. Третья - изменения и модификации в организации, даже если в ней имеется вакантное место для нового специалиста, и он был отобран в соответствии с принятыми в ней критериями. От решения перечисленных проблем зависят результаты работы, как человека, так и самой организации.

1. Обучение при вхождении в организацию

Для каждого нового сотрудника необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение действующей в ней системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Установление данной системы и описание норм и ценностей является - важная задача руководства и лиц, ответственных за работу с кадрами. А человек, вступающий в организацию, должен осознавать значимость и необходимость своего обучения для адаптации к организационному окружению.

В первую очередь изучаются:

· миссия и цели организации;

· допустимые и предпочтительные средства, используемые для достижения целей;

· имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

· принципы, правила и нормы, отличительные особенности, обеспечивающие существование организации как единого организма;

· обязанности, которые ложатся на человека, берущего на себя определенную роль в организации;

· поведенческие стандарты, которым должен следовать работник, выполняя свою роль в организации.

Человек усваивает нормы общения с коллегами, узнает, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде ходить на работу, каков распорядок рабочего времени и как принято распоряжаться временем, отведенным для отдыха.

Если на предыдущем месте работы действовали схожие ценности, нормы и поведенческие стереотипы, то новичку придется в основном сконцентрироваться на конкретных моментах, чтобы подстроиться к условиям новой организации. Необходимую информацию он может получать, кроме инструктажей, наблюдая за поведением отдельных ключевых работников, а также в беседах с коллегами и руководством.

Если же прежняя среда существенно отличалась по своим условиям, то процесс обучения усложняется. Новичку важно понять различия, отойти от привычных, но неприемлемых норм и ценностей и усвоить новые. Это требует не только внимательного изучения чужого опыта, но и глубокого анализа собственного поведения, чтобы выяснить, от чего следует отказаться, что пора пересмотреть.

2. Влияние на процесс адаптации работника

Принимая человека на работу, организация рассчитывает, что он будет ей полезен. Но сможет ли новичок приспособиться к ее условиям? А если нет, то придется искать ему замену и вновь тратить ресурсы на адаптацию следующего кандидата. В этой связи удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является очень важной задачей. Успех зависит от того, насколько новый сотрудник мотивирован на вхождение в организацию и насколько организация способна удержать его на начальном этапе. Для многих новичков именно ранний период адаптации оказывается самым трудным, а нередко и непреодолимым. Но при соответствующем общении человек вопреки стремлению уйти, задержавшийся в организации, постепенно адаптируется, превращаясь в «нормального» члена организации.

На этапе адаптации нового работника организация должна одновременно решать следующие задачи:

· разрушать его старые поведенческие нормы, противоречащие нормам организации;

· заинтересовывать его в работе в организации;

· прививать ему новые нормы поведения.

Решение этих задач обеспечивается использованием определенных приемов и методов.

Разрушению стереотипов и повышению заинтересованности в работе, способствуют создание ситуаций и постановка задач, с которыми новый сотрудник может справиться самостоятельно, не смотря на содержащийся в них элемент вызова и необычности, требующий от него готовности к новым действиям и поведению. В этом случае у новичка повышается интерес к организации, он испытывает удовлетворение от полученного необычного для него результата и переживает сомнение в абсолютной правильности предыдущего опыта и ранее накопленных знаний.

Следует регулировать нагрузку вновь принятого сотрудника, соизмерять ее с его возможностями и постепенно повышать таким образом, чтобы при выполнении работы он находился под постоянным напряжением, но не перегружался.

Ускоренной адаптации способствует создание групп из новичков с включением в них опытных сотрудников, умеющих делиться своими знаниями и навыками. Новые работники обычно испытывают тягу к сближению друг с другом, установлению неформальных объединений, в которых складывается «промежуточная» культура, еще не вобравшая нормы и принципы организации, но и уже отдалившаяся от уклада, на котором базировалось их предыдущее поведение. Опытные сотрудники помогают вновь принятым лучше узнать и понять организационное окружение, установить с ним более тесный контакт, оберегают от ошибочных выводов и поспешных суждений, прокладывая «мостик» для перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

Сильным средством, способствующим ускоренной адаптации новых членов к организационному окружению, являются их встречи с руководством, на которых в ходе полуформальной беседы новичкам даются ценные разъяснения и рекомендации вселяющие уверенность, в своей востребованности, снижающие ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, повышающие чувство причастности к делам организации.

Для удержания нового работника могут использоваться и следующие меры: оказание долгосрочной материальной поддержки, выходящей за рамки зарплаты; обещание в будущем интересной работы или продвижения по службе; предоставление возможности обучения и развития, социальных льгот и т.п.

3. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником

Адаптация человека во многом зависит от степени усвоения и принятия норм и ценностей организации. Новый сотрудник может полностью принять нормы и ценности организации, признать часть из них, либо отвергнуть вовсе.

С точки зрения миссии, целей и культуры организации, все ее нормы и ценности, разделяются на: а) безусловно необходимые для принятия всеми членами организации, б) не обязательно необходимые. По отношению нового члена к нормам и ценностям выделяют четыре типа адаптации:

· отрицание - не принимаются никакие нормы и ценности;

· конформизм - принимаются все нормы и ценности;

· мимикрия - не принимаются основные нормы и ценности, но соблюдаются не обязательные, маскирующие отрицание основных;

· адаптивный индивидуализм - принимаются обязательные нормы и ценности, необязательные принимаются частично либо полностью отрицаются.

Первый и третий типы восприятия норм и ценностей делают невозможной адаптацию новичка к организационному окружению, что в конечном итоге приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Второй и четвертый типы адаптации позволяют приспособиться к организации. Какой из них предпочтительнее - зависит от того, в какую организацию приходит человек. В организациях бюрократического типа, где доминирует стандартизированная деятельность, будет лучше принят человек, воспринимающий все нормы и принципы. Предпринимательским и творческим организациям, где ценится индивидуальность могут больше подойти люди с адаптивным индивидуализмом.

4. Развитие чувства ответственности перед организацией

Процесс включения человека в организационное окружение можно считать успешным, если у сотрудника появились чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Для воспитания нового работника в этом направлении требуются немалые вложения средств и времени на начальном этапе. Вкладывая ресурсы, организация должна подчеркивать, что в ответ ожидает добросовестной и напряженной работы, а также полной лояльности. Сотрудник, осознав это, должен испытывать внутреннее чувство долга или вины в случае, если его работа недостаточно результативна.

Устойчивое чувство ответственности перед организацией развивается, когда сотруднику приходится принимать решения и осуществлять действия, объяснить и оправдать которые можно только в системе ценностей данной организации. Однажды совершив такие действия, человек вынужден и далее продолжать поступать таким же образом. Он как бы связывает себя дополнительными обязательствами с данной организацией.

Заметное влияние на развитие ответственного отношения к общему делу оказывает привлечение новых членов руководством к принятию глобальных с точки зрения организации решений. Тем самым руководство способствует выработке у них чувства ответственности за результаты деятельности - как своей, так и организации.

5. Завершение процесса включения сотрудника в организацию

Очень важной частью рассматриваемого процесса является его последняя стадия - переход новичка в полноценные члены организации. С точки зрения принимающей стороны, это становится фактом, когда новый член организации реально (не формально), освоил ее нормы и ценности. С точки зрения вступающего, это происходит, когда организация определенным образом признает его своим.

Формы перевода нового сотрудника в полноценные члены варьируются, но наиболее распространенные следующие: присвоение титула или звания, наделение какими-либо полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, допуск к участию в мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п.

Не обязательно включение в полноправные члены организации должно происходить публично, с извещением широкого круга лиц. Главное, чтобы у нового сотрудника не оставалось сомнения в том, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

6. Формирование расположения сотрудника к организации

Позитивное отношение человека к явлениям, процессам и людям формируется в ходе его обучения и на основе личного опыта. Эффективность управления и установление хороших связей между сотрудником и организацией обеспечиваются тремя типами расположения: удовлетворенностью работой; увлеченностью работой; приверженностью организации. Уровень развитости расположения, сказывается на результатах работы, количестве прогулов, текучести кадров и т.п.

Удовлетворенность работой существенно влияет на чувства человека по отношению к организации. При большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека, можно выделить восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

· характер и содержание работы;

· объем выполняемой работы;

· состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);

· отношения с сослуживцами;

· стиль руководства в организации и возможности работника участвовать в управлении;

· оплата работы (все формы компенсации);

· перспективы продвижения по службе;

· режим работы и правила поведения.

Увлеченность работой - яркий показатель отношения человека к своей работе и участию в процессе совместной работы. Этот тип расположения рассматривается в трех аспектах:

а) важность работы - какое место она занимает в жизни человека;

б) рабочая сила - насколько работа сама по себе интересна и привлекательна для человека;

в) рабочая атрибутивность - в какой степени человек идентифицирует (отождествляет) себя с выполняемой им работой.

Анализ по указанным направлениям позволяет определить уровень увлеченности сотрудника порученным ему делом. Кроме того, увлеченность зависит от личных особенностей и самомотивированности работника.

Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлеченность или удовлетворенность работой. Она складывается из следующих составляющих:

· член организации разделяет и воспринимает как собственные цели организации и ее ценности;

· член организации стремится оставаться в организации и сохраняет ей верность, даже если это расходится с его личной выгодой;

· член организации готов не только стараться для организации, но и принести в жертву свои интересы ради организационных целей.

Приверженность организации - личная особенность каждого конкретного человека, но наиболее успешны субъекты хозяйствования, которым удается привить своим работникам это качество. Формирование расположения сотрудников к организации является важной задачей менеджмента.

39. Управление конфликтами

Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны, называется конфликтом.

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся в организации объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта. В конечном итоге участниками конфликта всегда являются люди, отстаивающие интересы своей стороны.

Природа конфликта заключается в индивидуальности людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт является естественной частью человеческих отношений.

Сторонники школы научного управления усматривали в конфликтах только разрушительные последствия для организации и настаивали на необходимости полного их устранения. Они рассматривали конфликты как результат плохого управления и предлагали, предупреждать его, добиваясь установления хороших взаимоотношений. Бихевиористская, а затем и современная школы управления доказали, что полностью исключить конфликты в организации невозможно, а некоторые из них даже неразумно гасить, так как они помогают появлению альтернативных точек зрения, выступают источником дополнительной информации, и тем самым способствуя принятию более эффективных решений.

По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия), или конструктивной (позитивные последствия).

Деструктивные последствия конфликта могут проявиться в следующих формах:

· появляется или возрастает неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность;

· находится под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем;

· на фоне укрепления преданности своей группе усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами организации;

· разрастаются непонимание и неприятие целей противоположной стороны;

· сворачиваются взаимодействие и общение конфликтующих сторон, что повышает градус враждебности между ними;

· решение реальной проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становится самоцелью.

Деструктивный конфликт губителен для коммуникации сторон, так что решения приходится принимать в условиях сокрытия или искажения информации, в результате они теряют мотивирующую силу. Достигнув апогея, такой конфликт вызывает у вовлеченных в него людей стресс. Деструктивные конфликты разрушают организацию.

Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене информацией, согласования различных позиций, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождение во взглядах, они вырабатывают решения на основе творческого и инновационного подхода к проблеме, что способствует получению лучших результатов. Это обстоятельство опытные менеджеры используют, искусственно встраивая конфликт в систему отношений в организации. Участники начинают в большей мере чувствовать свою причастность к решению проблем и реализации принимаемых решений, у них развивается расположенность к сотрудничеству, а не к антагонизму.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: а) организационного характера, б) личностного характера.

Причины конфликтов организационного характера следующие: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.

Распределение ресурсов которые, как правило, ограничены, вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что и приводит к возникновению конфликтов.

Взаимозависимость задач обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация. Когда выполнение общей задачи или своей работы (задачи) отдельным человеком или группой (подразделением) зависит от выполнения работы другим человеком или группой, а они со своей задачей не справляются, то, может возникнуть конфликт.

Различия в целях означают, что стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Специализация структурных подразделений и отдельных исполнителей предполагает наличие у каждого их них специфических целей, которые могут в конкретной ситуации не совпадать или оказываться более приоритетными, чем цели других. Например, ориентация снабжения на покупку более дешевого сырья подвигает собственную службу менее требовательно подходить к его качеству, что ведет к увеличению брака в производстве. В результате возникнет конфликт между этими подразделениями.

Различия во взглядах участвующих сторон приводят к расхождению подходов к общим задачам. Участники могут по-разному оценивать саму проблему, свою роль в ее решении и учитывать только те взгляды и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы или лично для них. Например, отдельные лица или структурные подразделения убеждены, что именно их вклад в общий процесс наиболее значим и весом; высококвалифицированный специалист дорожит самостоятельностью в работе, а его руководитель предпочитает контролировать весь рабочий процесс и т.п.

Неудовлетворительность коммуникаций (плохая передача информации) может мешать отдельным работникам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту. Неудовлетворительным может быть и содержание информации, например, неоднозначные критерии качества, неточно определенные должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.п. Неудовлетворительные коммуникации выступают как причиной, так и последствием конфликта, создавая в последующем предпосылки для новых конфликтов.

Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей. Они связаны с личностными особенностями сотрудников в организации, или основываются на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.

Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников в организации, зависят от следующих человеческих качеств личными качествами людей, такими как: представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности; проявления агрессивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; авторитарности; догматичности; уровня самоуважения и т.п. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между работниками и увеличивают вероятность конфликта. Например, с увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности.

Причины, основывающиеся на психологических особенностях человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей. Например, кто-то может раздражать стилем своего поведения, выбором парфюма, манерой разговора, вести дела. Антипатии между людьми лежат в основе их несовместимости. В этой связи в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая обстановка, способствующая возникновению конфликтов по любому поводу.

Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и отношений, обусловленные причинами личностного характера, труднее всего поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности.

объективных конфликтов крайне нежелателен.

Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько достаточно эффективных способов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта классифицируют как направленные на: а) предупреждение конфликтов б) разрешение конфликтов получивших развитие.

Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Это, в частности улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, справедливое вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики и т.п. При этом используются такие методы, как разъяснение требований к работе; применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, применение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе, предполагает своевременное разъяснение сотрудникам и подразделениям ожидаемых от них результатов в рамках делегированных полномочий и ответственности Четкое формулирование политики, правил поведения и процедур взаимодействия в организации снижает вероятность возникновения конфликтов по работе. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Это один из лучших методов управления, помогающий предотвратить как возникновение многих конфликтов, так и негативные последствия конфликтных ситуаций.

Применение координационных и интеграционных механизмов способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Последовательное использование цепи команд, позволяет упорядочить взаимодействие людей, принимать решения и регулировать информационные потоки внутри организации в рамках установленной иерархии полномочий, оптимизировать ресурсы. Средства интеграции (управленческая иерархия, функциональные и целевые группы, службы и лица, осуществляющие связь между ними) очень эффективны в предупреждении возникновения многих конфликтов. Исследования показали, что организации, поддерживающие необходимый уровень интеграции, добиваются больших успехов.

Постановка общеорганизационных комплексных целей благотворна для организации, поскольку предполагает объединение усилий и понимание участниками своих места и роли в процессе, ведущим к достижению общей цели, предупреждает возникновение конфликтов и проявление дисфункциональных последствий.

Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они объективно способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и стараются конструктивно подойти к решению проблем. Данная система помогает людям сориентироваться в конфликтной ситуации.

Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. С этой целью предпринимаются следующие действия:

· используется власть руководителя: посредством приказов, распоряжений, директив и т.п.;

· производится дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам и т.д.;

· создается «задел» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих, опережение сроков исполнения взаимосвязанных задач);

· вводится специальный интеграционный механизм для координации деятельности конфликтных подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

· систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.

Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используются следующие меры:

· разъединение участников конфликта, если это не противоречит решению текущих производственных задач;

· полная психологическая перенастройка сторон (по мнению специалистов, редко бывает успешной);

· изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли продолжится, если один из участников, прежде занимавший равное положение, станет руководителем);

· примирение, позволяющее прекратить «боевые действия», хотя стороны, остаются на своих позициях.

Межличностные методы разрешения конфликта

Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и сотрудничество.

Уклонение, или избегание, подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е. обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Такое пассивное поведение позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Данный подход дает возможность участникам успокоиться, поэтому он благоприятен, когда конфликт имеет субъективные причины или недостаточно созрел, а также когда участники не заинтересованы в его разрешении. Если же причины, вызвавшие конфликт, объективны, то уклонение ведет к проигрышу, поскольку оно затягивает время, а причины могут усилиться.

Сглаживание, или приспособление, характеризуется поведением сторон (или одной стороны), направленным на недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений между участниками. В процессе сглаживания одна сторона может уступить другой, ориентируясь на результат («оппонент может выиграть, но для меня главное - не проиграть»). Этот стиль обычно используется, если одна из сторон не заинтересована в разрешении конфликта. Он может рассматриваться как временное перемирие, так как проблема не устраняется, а внутреннее напряжение может возрастать и привести к взрыву.

Принуждение - это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто использует этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой. Проигравший редко смиряется с поражением, и конфликт в любой момент может возобновиться с новой силой. Даже если ситуация случайно разрешится в интересах обеих сторон, сам стиль может вызвать возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это подавляет инициативу подчиненных, создает предпосылки для игнорирования важных факторов, без учета которых возрастает вероятность принятия неверных решений.

Компромисс, или взаимные уступки, - это позиционный торг («я уступлю тебе, ты уступишь мне»), в рамках которого выгоды и потери делятся приблизительно поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако у участников может остаться некоторая неудовлетворенность. Компромисс способен увести в сторону от истинной причины конфликта, и тогда через некоторое время ситуация обостриться вновь. Использование этого стиля на ранней стадии конфликта может помешать выявлению проблемы (причины) и поиску ее оптимального решения.

Сотрудничество, или соучастие, предполагает совместные поиск и устранение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы. В процессе сотрудничества оппоненты понимают естественную природу конфликта, и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не нападать друг на друга, вместе работать над устранением причины конфликта, используя «отстраненность» и не позволяя конфликту приобрести субъективные черты.

Отстраненность - это постановка себя вне проблемы, беспристрастный анализ ее причин («ничего личного»). Обеспечении отстраненности возможно при наличии трех условий: легимитизации несогласий, взаимного уважения; психологического контакта.

Легимитизация несогласий означает, что участники принимают несогласие оппонента как естественное и неизбежное. Взаимное уважение оппонентов исключает проявление агрессии, манипулирование или капитуляцию. Психологический контакт помогает сторона договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.

Использование сотрудничества требует выполнения ряда условий:

· внимание должно концентрироваться на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· проблема определяется в категориях целей, а не решений;

· предлагаемые решения, должны быть приемлемы для всех сторон;

· чтобы создать атмосферу доверия, следует использовать взаимное влияние и обмен информацией;

· во время общения необходимо культивировать положительное отношение друг к другу, демонстрируя симпатию и выслушивая мнения оппонентов.

С решением проблемы причина конфликта устраняется к выгоде всех сторон, так что остаются только конструктивные последствия. Сотрудничество - это идеальный и гармоничный вариант поведения участников конфликта.

Если повод, вызвавший конфликт, незначителен для разрешения полезно воспользоваться тактикой компромисса, но только сотрудничество способно, полностью устранить причины конфликта («решив проблему, мы оба выиграли»).

40. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель ситуационного лидерства Херсея - Бланшарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использования соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей [51]. Авторами были выделены четыре стадии зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости.

Критерии зрелости последователей в модели Херсея - Бланшарда

	min	Зрелость последователей	max
	М1	М2	М3	M4
	Зрелость в работе
Способны работать	В незначительной степени	В некоторой степени	В достаточной степени	В значительной степени
	Психологическая зрелость
Желают работать	редко	иногда	часто	обычно

М1 отражает состояние низкой зрелости последователей: они не способны и не желают работать, поскольку либо некомпетентны, либо не уверены в себе. М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, однако не хватает навыков и умений. М3 умеренно высокий уровень: последователи способны, но не желают работать, их не привлекает то, что им предлагает руководитель. М4 высокий уровень: люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер.

...