Основы менеджмента

Знание о том, как должна выполняться работа, определяет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.

Взаимозависимость работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей (работников или их групп), в процессе выполнения работы в целом. Выделяют четыре основных типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников, выполняющих одну и ту же операцию независимо друг от друга (изготовление аналогичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т.п.).

Последовательная взаимозависимость не позволяет работнику приступить к своей операции, пока другой работник не выполнит предшествующую операцию. Например - конвейерная сборка.

Связанная взаимозависимость устанавливается, когда конец работы одного исполнителя служит началом работы для другого, и наоборот. Таково взаимодействие ассистента с хирургом, управленцев разных уровней в процессе согласования решения и т.п.

Групповая взаимозависимость предполагает одновременное участие всех работников в выполнении работы. Она может включать в себя все предыдущие типы взаимозависимости. Ее используют при высокой неопределенности в работе, когда от участников требуется сотрудничество и взаимодействие.

Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа выполняется. Степень совпадения субъективного восприятия работы исполнителем с ее объективным содержанием, определяет результат выполнения.

Индивидуальные различия и сходства характеристик работы позволяют оценить разницу в восприятии одной и той же работы разными исполнителями и учесть ее при организации трудового процесса. Можно улучшить результат выполнения работы, скорректировав восприятие ее содержания исполнителем.

Проектирование работы позволяет достаточно четко выделить и описать отдельные участки, выбрать оптимальную модель (или модели), обеспечить эффективную реализацию функции организации.

Общая функция мотивация

Функция мотивации - это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.

Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.

Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рациональные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников.

Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якокка утверждает: «Хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ему вторят Т. Питерс и Р. Уотермен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности». Наконец, мнение А. Морита: «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею».

В теории и практике управления разработан и используется достаточно широкий набор средств мотивации, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации:

· высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

· потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;

· исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

· размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями;

· менеджер, общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;

· чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;

· менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;

· механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы.

Регуляторы и мотивы

Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы)
1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Удобное рабочее место. Низкий уровень шума. Эргономика, дизайн. Наличие столовой. Чистота. Хорошие физические условия работы.	Хорошая зарплата и справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, дивиденды по акциям). Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.).	Ощущение своей принад-лежности, необходимости предприятию. Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя. Хорошие отношения в коллективе.
Главные мотивы (мотивирующие факторы)
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения. Возможность карьерного роста. Повышение ответственности и влияния. Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения.	Ощущение полезности своей работы. Информированность о делах, планах, перспективах предприятия. Интерес и учет руководством личных мнений работников. Участие в принятии решений.	Интересная работа. Усложняющаяся работа, требующая повышения мастерства. Возрастающая ответственность. Соревновательный эффект (быть лучше другого). Постановка сложных и интересных трудовых целей.

Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.

В процессе мотивирования в соответствии с содержанием таблице для руководителя важны две цели:

1) снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, воздействием на регуляторы мотивации;

2) увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу энергии подчиненными.

Следует помнить, что результативность работы подчиненных зависит от психологического климата в коллективе и стиля управления, применяемого руководителем, а целевой метод является одним из основных в мотивации труда работников.

Особенности мотивации специалистов и менеджеров

Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы.

С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными которые становятся вторичными. В определенном смысле от менеджеров ожидают готовности бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью собственными успехами в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.

При подборе менеджеров следует убедиться, что специалист-исполнитель претендующий на роль менеджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.

Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить работу с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей им достичь высоких личных результатов.

Призвание менеджера - создавать и поддерживать среду способную раскрытию талантов подчиненных и наилучшему их использованию в интересах организации, и в личных целях. Если менеджеры делают то, что им нравится, ориентируясь на внутреннюю мотивацию, - это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внешней мотивации, это потенциально хорошие менеджеры [42, с. 120].

Общая функция контроль

Контроль - это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации с целью устранения выявленных отклонений. В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Для осуществления контроля необходимо наличие: а) объективных и существенных контролируемых показателей; б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные, либо как допустимые; с) системы и процедуры контроля.

Мониторинг - это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия и сбора, обработки соответствующей информации.

Контроллинг - это система непрерывного планирования, контроля и анализа деятельности ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организованный процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.

Главная задача контроля - количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.

Виды контроля

По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающий и результирующий виды контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения от нормы в происходящих процессах, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных результатов.

Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, т.е. является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по решаемым задачам выделяют стратегический, тактический и оперативный контроль.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля над их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактического планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций и процессов в организации. Его периодичность обусловлена оперативными планами.

По задачам и временному параметру выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль - результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

Сферы и объекты контроля

В зависимости от направления деятельности и структуры организации выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг, и др.), а также объекты контроля - ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля.

Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Производительность оборудования и уровень его использования
Финансы	Прибыль. Ликвидность. Запасы. Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления. Денежная наличность
Персонал	Потери рабочего времени из-за трудовых споров. Прогулы. Потери времени по причине болезней. Заработная плата. Безопасность труда. Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж. Торговые издержки. Продажи в кредит. Затраты на рекламу. Удовлетворенность потребителей

Сферы и объекты контроля, представленные в табл., не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая организация самостоятельно принимает решение о целесообразности, масштабах и функциональных подсистемах контроля.

В жизни любой организации существует достаточно много целевых установок, которые трудно или невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. Как, например, оценить создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, внимательное отношение к партнерам. В таких случаях организации нередко прибегают к использованию косвенных измерителей, сбору мнений с помощью опросов, интервью. Субъективный характер этих измерителей требует большого искусства от менеджмента в выявлении истинных причин отклонений. Но при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы в процессе управления.

Принципы и эффективность контроля

В процессе реализации функции контроля необходимо руководствоваться следующими принципами:

· заблаговременность - должна преобладать упреждающая форма контроля;

· объективность - контроль не должен зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента, а опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы;

· разумность - контроль не должен быть мелочным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;

· экономичность - результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

· открытость - контролируемые должны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

· результативность - по результатам контроля должны приниматься решения и меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц;

· индивидуальность - при осуществлении контроля необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля способствует его эффективности, которая обусловлена следующими факторами:

· организационными, включающими объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

· масштабами контроля - количеством и точностью контролируемых параметров, частотой проведения контроля;

· контрольной информацией - объемом, частотой, точностью и своевременностью необходимой для контроля информации;

· затратами на контроль - средствами, связанными с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов соответствующих служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольные функции выполняют сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.

26. Департаментизация и ее типы

При проектировании организационной структуры выделяют следующие основные элементы проектирования организации:

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· связи и координация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия и звенность;

· распределение прав и ответственности;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации - принципа, которым руководствуются при организационном обособлении исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы (подразделения). Используя департаментизацию, организация может увеличиваться практически без ограничений.

В рамках этого процесса согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает кооперация.

Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях являются: группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации.

1-ый тип - линейная департаментизация: предполагает относительную автономность при выполнении работы, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Она используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии - рота, взвод, отделение; в учебных заведениях - курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории или по природному фактору.

2-ой тип - функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. Она может осуществляться: по функциям, по ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фрезерование, токарные работы, сварочные работы, напыление и т.п.), т.е. по типу используемого в технологии оборудования; по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство), т.е. по типу производства. Во всех случаях работы формируются по их схожести.

Преимуществами функциональной департаментизации являются: высокое качество работ, выполняемых специализированными функциональными подразделениями; упрощение подготовки персонала; квалифицированное обслуживание любой другой части организации. Все службы в организационной структуре подчинены высшему руководству, что придает силу и престиж важнейшим функциям в организации, способствует укреплению вертикальных связей и коммуникаций и усилению контроля за деятельностью нижестоящих уровней. Обеспечивает развитие (количественный рост) организации до уровня, обусловленного масштабом управляемости. Этот способ группирования работ позволяет предприятиям выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию.

Недостатками функциональной департаментизации являются ослабление горизонтальных связей в организации. Замкнутость в рамках специализированных подразделений размывает чувство общности целей подразделений и работников организации. Может развиваться функциональный консерватизм, препятствующий дальнейшей рационализации работы, в результате чего возникают противоречия и конфликты между различными участками. Развитие преимущественно вертикальных связей при решении текущих проблем, возникающих на различных уровнях организации, перегружает высшее руководство участием в оперативной работе.

3-ий тип - департаментизация по результату: группирование исполнителей работ вокруг конечного результата. В организации, создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Этот тип преимущественно используется в целях снижения высокой инерционности (неповоротливости) крупных организаций, усиления их реакции на изменения внешней среды и повышения эффективности.

Депаратментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю - вокруг конечного пользователя продукции; по рынку - по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основные преимущества департаментизации по результату следующие:

· уменьшается загрузка высшего руководства организации оперативным управлением за счет отделения оперативного уровня управления, перенесения ответственности за прибыль на более низкий уровень руководства. Появляется возможность сосредоточить внимание высшего руководства на стратегическом уровне - проблемах роста и развития организации;

· значительно повышается внимание к продукту, потребителю или рынку, возрастает ответственность структурных подразделений за конечный результат;

· развиваются децентрализация, инициатива и автономия, сплачиваются люди, ориентированные на конечный результат, повышается эффективность организации в целом.

Недостатками департаментизации по результату являются:

· опасность противопоставления целей относительно самостоятельных структур общим организационным целям;

· увеличение аппарата управления за счет дублирования отдельных функций верхнего уровня аппаратами управления структурных бизнес-единиц;

· возможность неэффективного использования отдельных ресурсов в целом по системе;

· затруднение контроля со стороны высшего менеджмента над автономными частями организации.

4-ый тип - матричная департаментизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования исполнителей работ по ресурсам и результату одновременно.

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными кадрами, за развитие персонала. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал достигается поддержанием баланса между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена) и административными целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение).

Равновесие достигается путем переплетения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, поэтому они должны подчиняться двум руководителям.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Появляются новые возможности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку; открывается простор для вовлечения работников в процесс принятия решений. Кроме того, матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи могут быть отображены на схеме.

Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричную департаментизация охватывает множество связей и властей, она сложна и громоздка, дорогостояща не только во внедрении, но и в эксплуатации, неэффективна в кризисные периоды.

27. Масштаб управляемости и контроля

В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными.

Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в организации:

1-й тип - контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние);

2-ой тип - контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);

3-ий тип - контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

Установлено, что при увеличении группы в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометрической прогрессии.

Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных

Тип контактов	Число подчиненных
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1-ый тип	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2-ой тип	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
3-ий тип	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 2-го типа, что соответствует - 8 подчиненным.

Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления.

Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы. На масштаб управляемости влияют степень однородности работ и степень неопределенности способа их выполнения. В нижнем звене, увеличение разнообразия работ, отзывается уменьшением количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий работник вынужден контролировать предыдущего, и количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. Что касается численности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департаментизация, увеличивающая количество управленцев.

Масштаб управляемости в различных типах производств

Уровень управления	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 - 7 подчиненных, на нижнем - до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 - при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Преимущественно оцениваются следующие факторы:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ;

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Кроме того, могут оцениваться факторы, характеризующие саму организацию и ее руководство:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) организации;

· степень объективности измерения результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказывающие влияние на масштаб управляемости в каждом конкретном случае.

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными, облегчении контроля, появление у руководителя возможности делать свою работу более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание вмешиваться в непосредственную работу подчиненных. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими, способствует искажению информации, поступающей с удаленных уровней.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Этот подход требует от руководителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. Если он не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений, и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными. В случае делегирования полномочий на более низкий уровень руководитель должен быть уверен, что наделяет правом принимать решения людей, обладающих достаточной квалификацией по определенному кругу вопросов и ответственно относящихся к своим обязанностям. В такой ситуации, как правило, подбирается сильная и компетентная команда.

В небольших группах широкий масштаб управляемости обычно сплачивает группу и повышает ответственность за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий масштаб управляемости. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.

Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 - 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 - 900 человек. Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек - в системной фазе развития, а свыше 1000 человек - в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.

28. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления

Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

Линейно-функциональная организационная структура

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В некоторых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функциональную структуру - штабной.

Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник - подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.

Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

Дивизиональная структура

Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку. В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.

Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

Матричная структура. Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:

Механистический тип	Органический тип
Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Ясность в уровнях управления	Уровни управления размыты
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии обора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Неформальные отношения по работе
Консервативность структуры	Гибкость структуры
Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды	Быстрая реакция на изменения внешней среды

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень - это создание матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.

На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации - отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации.

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.

29. Задачи стратегического управления. Стратегии

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960 - 1970 гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была обусловлена ускорением преобразований в окружающей среде, изменением позиции потребителя, возрастанием конкуренции на рынке ресурсов, преображением роли человеческих ресурсов, появлением новых возможностей для бизнеса благодаря достижениям науки и техники, широкой доступностью современных технологий, стремительным развитием информационных сетей, интернационализацией бизнеса.

В прошлом многие предприятия успешно работали, сосредоточившись, в основном, на ежедневной работе и внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В современных условиях этого недостаточно. Наряду с необходимостью рационально использовать потенциал организации в текущей деятельности важнейшим фактором ее устойчивости организации является управление, обеспечивающее своевременную адаптацию субъекта хозяйствования к быстро изменяющимся условиям ведения бизнеса.

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие действия должна предпринимать организация сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, причем с учетом возможного изменения условий. Речь не идет о плане или описании того, что организации предстоит делать в будущем, а об определении действий сегодняшнего дня, которые принесут результаты завтра. Важнейшей задачей стратегического управления является выработка у организации способности реагировать на изменения в окружении.

У стратегического управления нет описательной теории, предписывающей, что следует предпринимать в конкретных ситуациях. Это, скорее, определенная философия менеджмента, которая каждым отдельным менеджером понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Тем не менее, наработан ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В антикризисном управлении стратегическое управление играет главную роль.

В 1980-е была признана необходимость интеграции основополагающих принципов маркетинга и стратегического планирования, в результате возникла новая научная дисциплина и функция управления деятельностью организации - стратегический маркетинг.

Основной задачей стратегического маркетинга является поиск рыночной «ниши», под которой понимается возможность сбыта продукции с определенными функциональными характеристиками в пределах конкретного рыночного сегмента. Он конкретизирует стратегический выбор применительно к реальной структуре рынка, реальной конкуренции в рамках рыночных сегментов и реальным ресурсным и организационным возможностям компании, увязывает цели маркетинговой и инвестиционной деятельности, маркетинга и НИОКР, маркетинга и управления финансовыми ресурсами.

Система стратегического управления

Стратегическое управление рассматривается как динамическая система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определения миссии и целей, выбора и оценки стратегии, выполнения стратегии, контроля над выполнением стратегии. Данные процессы вытекают один из другого и воздействуют друг на друга.

Для выявления задач стратегического управления организации используется SWOT-анализ (аббревиатура от английских слов: «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, определяются ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, а затем устанавливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать стратегию организации. С этой целью используются блоки вопросов.

Для определения сильных сторон:

· Какие характеристики организации можно считать позитивными?

· Компетентность в каких вопросах выгодно отличает организацию от других?

· Имеет ли организация оригинальные предложения по продажам, обеспечивающие преимущества перед конкурентами?

· Есть ли у организации преимущества в текущей ситуации, доле на рынке, общественном мнении и т.п.?

Сильными сторонами организации могут быть высококвалифицированные работники, коммерчески выгодные условия лизинга, защищенные патенты и т.п.

Для определения слабых сторон:

· Что в организации плохо?

· Не устарела ли квалификация ее персонала?

· Какие дополнительные усилия и затраты на поддержание внутренней деятельности ставят организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами?

· Является ли организация уязвимой в каком-либо плане?

Типичными слабыми сторонами могут быть изношенное оборудование, устаревшие методы работы, плохо подготовленный персонал, отсталая технология.

Для определения возможностей:

· Какие возможности существуют в среде, в которой работает организация?

· Открываются ли новые рынки?

· Есть ли предпосылки для роста спроса?

· Будут ли способствовать росту продаж улучшающиеся макроэкономические факторы?

· Позволит ли ситуация получить финансирование на развитие или перемещение производства?

· Как скажутся на условиях конкуренции колебания обменного курса или снижение банковского процента?

Наиболее типичными возможностями организации являются поглощения и слияния, образование совместных предприятий, технические инновации и проникновение на новые рынки.

Для определения угроз:

· Какие угрозы могут возможны в сфере деятельности организации?

· Не предвидится ли вступление экономики в период рецессии (спада)?

· Могут ли зарубежные рынки установить барьеры на ввоз производимых организацией товаров?

· Уменьшается ли потенциал диверсификации?

· Угрожают ли предприятию, криминал или терроризм?

Типичные угрозы - это повышение требований к качеству продукции со стороны стандартов и покупателей, негативные демографические тенденции, неблагоприятные изменения законодательства, негативное внимание средств массовой информации.

Когда выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации строится матрица SWOT-анализа и устанавливаются связи между ними.

СИВ - поле силы и возможностей; СИУ - поле силы и угроз; СЛВ - поле слабости и возможностей; СЛУ - поле слабости и угроз.

Слева в матрице выделяются и вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа организации, в верхней части - все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ, и СЛУ. Каждое из них рассматривают с точки зрения попарных комбинаций, чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии поведения организации. При этом целесообразно использовать метод попарных сравнений. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию опирающуюся на сильные стороны организации для оптимального использования открывшихся возможностей внешней среды. В подходе к парам на поле СЛВ, формируется стратегия, позволяющая преодолеть имеющиеся в организации слабости за счет появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию обеспечивающую использование силы организации для устранения угроз. Парам на поле «СЛУ», подходит стратегия, способствующая в преодолении слабости и предотвращении угроз.

Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить важность каждой из них для организации. с этой целью применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на соответствующей матрице.

Сверху в матрице возможностей указывается степень влияния возможности на деятельность организации (влияние, сильное, умеренное или малое) а в столбце слева - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (вероятность высокая, средняя или низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять положительное решение, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз. Сверху указываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое или тяжелое состояние, легкие «ушибы»). Слева - вероятность того, что угроза будет реализована (вероятность высокая, средняя или низкая).

Угрозы, на полях ВР, ВК и СР, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Высшее руководство организации должно держать в поле зрения и угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, чтобы устранять их в первостепенном порядке. Во вторую очередь следует заниматься угрозами на полях НК, СТ и ВЛ. Все оставшиеся угрозы также не следует игнорировать. Их развитие руководство организации должно отслеживать, чтобы своевременно принимать решение в соответствии с наблюдаемыми тенденциями.

Выделяют следующие эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

· усиление позиции на рынке - организация стремится завоевать лучшие позиции с имеющимся (старым) продуктом на традиционном (старом) рынке;

· развитие рынка - поиск новых рынков для имеющегося (старого) продукта;

· развитие продукта - производство нового продукта и его реализация на уже освоенном (старом) рынке.

Стратегии интегрированного роста:

...