Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи -- все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным, или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

* больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Продолжая оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя; Д. МакГрегор назвал их теорией «У». Исходя из этой теории, называемой теорией человеческих отношений:

* труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

* если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

* приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

* способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

При автократичном подходе, в дополнение к предположениям в рамках теории «А», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

* автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и, тем самым, увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

* сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений, в дополнение к предположениям в рамках теории «Y», предполагает демократичный, ориентированный на человека стиль руководства. Сторонники этого подхода считают, что:

* если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

* ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Модель Филлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителями и членами коллектива. Предполагает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно и получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Различают три стиля руководства: автократичное; демократичное; либеральное.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа названные Д. МакГрегором теорией «X» не принимают во внимание способностей исполнителей.

Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Его предположения Д. МакГрегор назвал теорией «Y».

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

Существует еще одно деление руководителей: руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека.

Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее.

Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

Система 1 объединяет руководителей, имеющих характеристики автократов. Система 2 называется благосклонно -- авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -- наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Поведение руководителей классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Самое эффективное -- это сочетать оба аспекта.

На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуативных модели руководства:

> ситуативная модель руководства Фидлера;

> подход Митчела и Хауса «путь -- цель»;

> теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

> модель принятия решений руководителем Врума -- Йеттона. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят:

* отношения между руководителем и членами коллектива -- подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

* структура задачи -- предполагает привычность задачи, четкость ее формулировки;

* должностные полномочия -- объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Подход Митчела и Хауса указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь -- цель» исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения цели с помощью следующих приемов:

* разъяснения того, что ожидается от подчиненного;

* оказания поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех;

* направления усилий подчиненных на достижение цели;

* создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

* удовлетворения потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации. Какого-то оптимального стиля руководства не существует. При этом адаптивный, ориентированный на реальность, стиль руководства является самым эффективным.

9.3 Управление конфликтами

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт чаще всего представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт - это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация.

Управление конфликтной ситуацией. Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:

* совместно используемые ресурсы;

* взаимозависимость заданий;

* различия в целях;

* различия в восприятиях и ценностях;

* различия в стиле поведения и биографиях людей;

* плохая коммуникация.

Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

* снижение производительности;

* неудовлетворенность;

* снижение морального состояния;

* увеличение текучести кадров;

* ухудшение социального взаимодействия;

* ухудшение коммуникаций;

* повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия (например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем).

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории:

* структурные;

* межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

* разъяснения требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;

* использование координационных и интеграционных механизмов, т.е. цепи команд;

* установление общеорганизационных комплексных целей - направление усилий всех участников в достижение цели;

* использование системы вознаграждений в целях оказания влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

* уклонение - представляет уход от конфликта;

* сглаживание -- когда нет необходимости раздражаться;

* принуждение -- применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения;

* компромисс -- уступка до некоторой степени другой точке зрения. Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению;

* решение проблем -- стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных. Он характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

9.4 Управление изменениями

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Изменение цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды в самой организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Изменение технологии и задач. Предполагает изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы.

Изменение человеческого фактора -- это изменения в людях; они подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются опасения того, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам; уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Меры организационного развития представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают:

* диагностику;

* обратную связь;

* образование и повышение квалификации;

* структурные перемены;

* консультации по организационным процессам;

* формирование групп;

* межгрупповую деятельность.

Процесс управления изменениями состоит из следующих этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже тогда, когда руководство и почувствовало необходимость перемен, оно не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения; этого можно достигнуть, убедив подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично.

9.5 Управление стрессами

Стресс -- обычно и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это -- еще один фактор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива.

Стресс может быть вызван различными причинами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. К организационным, широко распространенным и понятным причинам стресса относится перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, -- задание, которое следует совершить за конкретный период времени.

Работа, безусловно занимает важное место в жизни большинства людей. Но, несомненно, каждый человек, помимо работы, участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Там его тоже могут поджидать неудачи, обусловливающие возникновение стресса.

Таким образом, чрезмерный стресс может быть вызван:

* слишком большим или слишком маленьким объемом работы,

* конфликтом ролей,

* неопределенностью ролей,

* скукой,

* физическими факторами,

* различными событиями личного характера.

Чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса, необходимо:

* разработать систему приоритетов в своей работе;

* научиться говорить «нет», когда объем работы достигнет предела, после которого вы не можете взять на себя еще больше работы;

* наладить особенно эффективные и надежные отношения с вашим «боссом»;

* не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);

* сообщить своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

* обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;

* находить каждый день время для отключения и отдыха;

* соблюдать режим питания;

* поддерживать себя в форме с помощью физических упражнений;

* пытаться достичь общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

* оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам;

* разрешить вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если для этого есть достаточно оснований;

* использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

* обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

* выступать в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

9.6 Краткие выводы

1. Группа -- это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Неформальная организация -- это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

3. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

4. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать решения неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

5. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа -- это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где не доминируют члены группы, имеющие высокий статус.

6. Три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

7. Подход с позиций личных качеств позволил сделать попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

8. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства -- манеры поведения с подчиненными -- в континууме от автократичного до либерального стиля.

9. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые Д. МакГрегор назвал «теорией X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Демократичный руководитель, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Д. МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

10. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать тоже самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

11. Потенциальные причины конфликта: совместно испль-зуемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

12. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

13. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

14. Имеется пять стилей разрешение конфликтов. Уклонение -- представляет собой уход от конфликта. Сглаживание -- такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение -- применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

15. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все возможные воздействия на другие факторы.

16. Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основные причины сопротивления переменам кроются в предположении, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенности в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

17. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры организационного развития -- деятельность, направленная на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность.

18. Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролей, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить -- 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов - отлично;

25--27 - хорошо;

22--24 -- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно.

Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства
2.	Неформальные группы -- это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса.
3.	Комитет -- группа, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями
4.	Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.
5.	Специальные комитеты -- это комитеты, существующие перманентно (постоянно).
6.	Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
7.	Формальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности
8.	В результате оказания помощи, дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- необходимое руководство к действию.
9.	Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.
10.	В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.
11.	Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
12.	Руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
13.	Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, необходимо разрешить группе участвовать в принятии решений.
14	Наиболее оптимальной является группа из 15-20 человек.
15	Похожие люди в группе выбирают более качественное решение.
16	Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.
17.	Поддерживающие роли -- это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их.
18.	Целевые роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
19.	Человек может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
20.	Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации.
21.	Стиль руководства в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
22.	Автократ намеренно апеллирует к потребностям более высокого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
23.	Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.
24.	Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы.
25.	Самым эффективным стилем руководства является адаптивный, или ориентированный на реальность.
26	Конфликт всегда носит положительный характер.
27	Дисфункциональный конфликт способствует повышению эффективности организации.
28.	Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
29.	Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
30.	Организационное развитие -- долгосрочная работа по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Практикум

Упражнение

Разрешение противоречий в группе Виханский О.С., Наумов АИ. Обучение менеджменту (человек -- стратегия -- организация): Пособие для преподавателей. -- М: Школа управления МГУ, 1994. - С. 177.

Цель

Показать, как действует механизм сотрудничества для разрешения конфликта в группе.

Условия

Преподаватель разбивает учебную группу на две части по недискриминационному признаку так, чтобы каждая из подгрупп имела достаточно устойчивые мнения о другой подгруппе, мешающие им нередко прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая подгруппа выбирает своего лидера (руководителя).

Процедура проведения

Фаза 1 (5 мин.). Два руководителя (лидера) подгрупп собираются с преподавателем вместе. Их просят подтвердить, что было бы желательно в плане общей цели уменьшить ту напряженность и непонимание, которые существуют между двумя подгруппами. Их просят подумать о путях нахождения такого механизма сотрудничества, который позволит сделать это. Получение согласия дает возможность перейти к следующей фазе. Преподаватель инструктирует руководителей подгрупп о правилах проведения следующих фаз упражнения.

Фаза 2 (20 мин.). Каждая из подгрупп размещается в отдельной комнате. Их просят подумать и подготовить письменно перечень («А») того, что они испытывают в качестве своего отношения к другой подгруппе в смысле ее поведения, действий и прочее, что является причиной напряженности и непонимания между двумя подгруппами. Это должен быть перечень чувств, отношений, видений о другой группе. Затем каждая подгруппа готовит еще и перечень («Б») своих предсказаний о том, что другая подгруппа напишет о них в рамках задания, указанного выше.

Фаза 3 (10 мин.). Преподаватель собирает две подгруппы вместе. Сначала подгруппы докладывают о том, что они думают друг о друге (перечень «А»), а затем свои соображения, догадки в рамках перечня «Б».

Фаза 4 (20 мин.). Подгруппы возвращаются в свои комнаты, обсуждают все то, что они услышали, и готовят перечень («В») проблем, на которые должно быть обращено первостепенное внимание в обеих подгруппах. В ходе этой фазы упражнения в подгруппах будет обнаружено, что большинство спорных моментов проясняется за счет простого обмена информацией в фазе 3. Сократится также перечень «А», где останутся только относящиеся к делу проблемы.

Фаза 5 (25 мин.). Подгруппы опять встречаются вместе и сравнивают свои перечни («В»). Обсуждая вопросы, они составляют один перечень («Г»), включающий только приоритетные для двух подгрупп проблемы. Этим определяется уровень, с которого упражнение может повториться. Фаза 2 и перечень «Г» подвергнется той же процедуре «обработки» и т.д. Целесообразно обсудить всей учебной группой вместе план действий по разрешению проблем перечня «Г».

Замечание: Из опыта проведения данного упражнения было обнаружено, что за относительно короткий промежуток времени удается значительно продвинуться в разрешении противоречий между подгруппами/группами через сотрудничество и повысить эффективность работы группы/организации в целом. Обычно итогом такого упражнения является выработка плана действий на определенный промежуток времени, что обеспечивает снижение уровня нездоровой конкуренции.

Вопросы для повторения

1. Управление неформальной организацией.

2. Причины возникновения неформальных организаций.

3. Характеристики неформальных организаций.

4. Пути повышения эффективности групп.

5. Лидерство, его сущность и стили.

6. Влияние различных стилей на удовлетворенность работника и производительность труда.

7. Конфликтные ситуации.

8. Сущность конфликта, его причины.

9. Типы конфликтов.

10. Процесс управления конфликтом.

11. Методы управления конфликтной ситуацией.

12. Управление изменениями.

13. Процесс успешного управления организационными изменениями.

14. Сущность стресса, его причины.

15. Управление стрессами.

СЛОВАРЬ НАУЧНЫХ ТЕРМИНОВ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Авторитаризм (фр. autoritarisme < лат. auctoritas власть, влияние) -- самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления. Авторитарный -- 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный.

Агрегировать [лат. aggregates присоединенный] - объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).

Адаптация (лат. adaptatio < adaptare приспособлять) -- приспособление строений и функций организмов к условиям существования.

Аддитивный [< лат. additio прибавление] -- получаемый путем сложения; аддитивная теория чисел -- часть арифметики, изучающая законы, по которым числа могут быть составлены из слагаемых того или иного виды; аддитивные свойства -- свойства, связанные с геометрическими или физическими объектами так, что свойство, соответствующее целому объекту, всегда равно сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект не разбирали на части.

Администрация -- составная часть управленческой деятельности, занимающаяся: выработкой корпоративной политики; координацией финансов; производством, распределением и установлением границ организации и верховного контроля администратора и т.д.

Альтернатива (фр. alternative < лат. alter один из двух) -- 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.

Аспект (< лат. aspectum взгляд, вид) -- точка зрения, с которой рассматривается предмет, явление, понятие.

Аффилиация (от англ, to affiliate - присоединять, присоединяться) -- стремление человека быть в обществе других людей. Тенденции к аффилиации возрастают при привлечении субъекта в потенциально опасную стрессовую ситуацию. При этом общество других людей позволяет ему проверить избранный способ поведения и характер реакций на сложную и опасную обстановку. В известных пределах близость других приводит к прямому снижению тревожности, смягчая последствия как физиологического, так и психологического стресса. Блокирование аффилиации вызывает чувство одиночества, порождает фрустрацию.

Беседа -- метод получения необходимой информации на основе вербальной коммуникации. Широко применяется в различных сферах человеческой деятельности, являясь основным способом введения субъекта в конкретную ситуацию.

Бихевиоризм [англ, behaviorism < behavior поведение] -- изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений.

Бюджет -- метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Бюрократия (от фр. bureaucratic < bureau бюро, канцелярия + гр. kratos власть, господство) -- букв, господство канцелярии -1) тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника; 2) орган государства, организационно оформленный в виде аппарата чиновничества.

Вербальная информация - информация, получаемая из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Верования -- устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, не требующие соответствующих доказательств, которые люди используют при их восприятии.

Внешняя среда организации косвенного воздействия -- факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс

Внешняя среда организации прямого воздействия -- факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внутренняя среда организации -- это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

Восприятие -- единство процессов отбора и систематизации поступающей из окружения информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Группа -- это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Группы формальные -- это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса.

Де... (лат. de...) -- приставка, обозначающая отделение, удаление, отмену, напр.: деперсонализованный -- обезличенный, противоп. персонализованный (персона (лат. persona) -- особа, личность.

Делегирование ответственности -- передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем.

Делегирование полномочий -- передача подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий, права использовать ресурсы организации для выполнения делегированных им задач.

Департаментизация -- процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации (от слова «департамент» или «отдел»).

Деперсонализованный -- обезличенный, противоп. персонализованный (персона (лат. persona) -- особа, личность).

Деструкция (лат. destructio) -- разрушение, нарушение нормальной структуры чего-либо.

Децентрализация -- передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Децентрализация управления -- передача прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние.

Диапазон потенциальных возможностей -- это функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общего управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

Дилетант (иг. dilettante < лат. dilectare услаждать, забавлять) -- любитель, занимающийся каким-либо искусством или наукой без специальной подготовки; поверхностно знакомый с какой-либо областью науки или искусства).

Дилетантизм (ит. dilettante < лат. dilectare услаждать, забавлять) -- непрофессионализм, любительство, занятие каким-либо искусством или наукой без специальной подготовки; поверхностное знакомство с какой-либо областью науки или искусства.

Дискретный (лат. discretus) -- прерывистый, состоящий из отдельных частей; дискретная величина -- такая величина, между значениями которой заключено лишь конечное число других ее значений; противоп. непрерывная величина.

Дихотомия (гр. dichotomia < dicha -- на две части + tome сечение) -- последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и так далее.

Друкер Питер Ф. (род. 1909) - американский экономист, социолог, специалист в области проблем управления. П. Друкер один из теоретиков эмпирической школы в индустриальной социологии, которая основывается на синтезе «классической» школы управления и теории «человеческих отношений». С точки зрения П. Друкера, единство теории и бизнеса -- это главная определяющая особенность эмпирической школы. Друкер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда. На уровне предприятий это проявляется, прежде всего, в оплате труда и достижении каждым работником удовлетворенности трудом. Друкер сформулировал основы ситуационного подхода к управлению: необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений. Он рассматривает ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, считая необходимым превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления. Основные работы П, Друкера: «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы», «Новые реальности в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении».

Задача -- определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее ограниченные сроки.

Знание -- 1) результаты познания, научные сведения; 2) совокупность сведений в какой-либо области.

Иерархия (гр. hierarchia < hieros священный + arche власть) -- 1) расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; 2) расположение служебных званий, должностей в порядке их подчинения (иерархическая лестница).

Канал -- 1) линия связи, коммуникации; устройство для передачи информации; 2) путь, средство для перемещения чего-либо; 3) искусственное русло, наполненное водой.

Комитет -- группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий.

Комитет постоянный -- перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Комитет специальный -- временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Коммуникабельность -- способность, склонность к коммуникации, к установлению контактов и связей.

Коммуникации -- процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Коммуникации вертикальные -- информация, перемещающаяся внутри организации по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.

Коммуникации горизонтальные -- информация, перемещающаяся снизу вверх и выполняющая функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях.

Коммуникации неформальные -- обмен слухами между людьми.

Коммуникационная сеть -- соединение определенным обра зом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Коммуникационный стиль -- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, и, что можно ожидать от поведения, связанного с этим стилем.

Коммуникация -- 1) путь сообщения, линия связи; 2) сообщение, общение. Коммуникация -- передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В таком случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Компенсация за действия -- внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает, в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий.

Компенсация отрицательная -- реакция на поведение человека, при которой его желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих.

Компенсация положительная - реакция на поведение человека в виде вознаграждения, которое, независимо от формы, приводит к приятным для него последствиям.

Контекст (< лат. contextus тесная связь, соединение) - законченный в смысловом отношении отрывок письменной или устной речи, необходимый для определения смысла отдельного входящего в него слова или фразы.

Континуум (от лат. continuum непрерывное, сплошное) -- непрерывность, неразрывность явлений, процессов.

Континуум управленческий -- непрерывность, неразрывность изменений, исторического развития, оформления управления в научную дисциплину.

Контроль -- процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - процесс проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов: постановка задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам. Является одной из функций управления.

Конфликт -- отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое. К. (< лат. conflictus столкновение) -- столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор.

Концепция (лат. conceptio) -- 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо произведения, научного труда и т.д.

Концепция стратегического менеджмента -- система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

...