Основы менеджмента

Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата, независимо от ранга последних, требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуждения, утверждения, а в большинстве случаев -- подписи), ответственность тысяч профессионально грамотных, а порою высококвалифицированных работников аппарата ослаблена. Поэтому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руководитель крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается вложить максимум энергии, знаний, воли в реализацию решения, принятого руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможности при подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано руководителем. Отсюда -- стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожалению, довольно широко распространена точка зрения: если ничего не делать -- укажут, если сделать не так -- накажут. Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стремится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности аппарата в целом. Делегирование полномочий дает возможность получить относительно более объективную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетворенность своим трудом у подчиненных.

Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций. Руководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов, задача которого, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.

Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как правило, -- процесс длительный и небезболезненный. Необходимость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права. Немаловажно, что при делегировании полномочий многие работники должны руководствоваться целями организации, а не только своих подразделений.

Несмотря на все это, метод делегирования полномочий медленно пробивает себе дорогу, с опасением воспринимается многими руководителями. В чем причина этого явления? Причин несколько, и с точки зрения характера их влияния на делегирование они могут быть классифицированы как методические, психологические, технологические и организационные.

Так, еще существует ряд неясностей в методике делегирования полномочий. Во-первых, многие работники управления считают, что делегирование может осуществлять только директор предприятия (руководитель организации), а руководители других рангов этого права лишены, либо этот метод для них неприемлем. Поэтому делегирование в отделах, бюро, секторах развито крайне слабо.

Достаточно часто можно наблюдать, как начальник бюро или отдела, скажем, производственного объединения представляет или защищает интересы своего объединения в министерстве или на межведомственном совещании. При этом он нередко подписывает документы, например, протоколы о согласовании сроков работ, акты о внесении изменений в конструкцию и т.д., а руководители объединения в это время находятся на своих местах и занимаются своим делом. Однако вспомнить ситуацию, когда на совещании у директора завода, пусть даже по узкой конкретной проблеме, отдел представляет старший инженер, в то время как начальник отдела находится на рабочем месте, вряд ли сможет даже бывалый администратор. Изучая этот вопрос в ряде производственных объединений, мы практически не наблюдали реального делегирования полномочий в структурных подразделениях. Этот вывод, в частности, подтверждается результатом анализа ряда действующих положений о подразделениях и соответствующих стандартов предприятий.

Правом единоначалия обладает не только руководитель предприятия, но и подразделения. Кому, что и как делать в отделе, -- эти вопросы решает его начальник, и никто, в том числе директор, не вправе без достаточных оснований вмешиваться в эти функции (естественно, если они выполняются в соответствии с законодательством, нормативными документами и т.д.). Отсюда ясно, что руководитель подразделения вправе свои полномочия в решении некоторых вопросов передать одному из своих подчиненных.

Вопрос о том, использовать в данном случае делегирование полномочий или нет, решает только руководитель, сообразуясь со своими способностями и возможностями, способностями своих подчиненных. Мы имеем в виду способности руководителя найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, сформулировать конечную цель, стоящую перед ним, и промежуточные задачи, установить критерии, оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы стимулирования.

Для делегирования различных функций могут понадобиться исполнители, обладающие различными способностями. Успех делегирования существенно возрастает, если руководитель и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления, в ряде случаев - связаны взаимным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбии и трудоспособности начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Когда исполнитель убежден в том, что делегирование функций руководителя -- признание его компетентности и умения, то эффект делегирования возрастает.

Таким образом, делегирование полномочий не является прерогативой только высшего руководства, его нужно использовать всюду, где возникает такая необходимость или возможность.

Нет ясности и в том, что делегировать: обязанности? права? ответственность? По нашему мнению, эти понятия следует поменять местами: делегируются полномочия, власть, затем ответственность, а не наоборот. Кроме того, власть всегда предполагает право, и далеко не всегда -- обязанности. Между тем речь идет как раз об обязанностях, которые должен выполнять работник и для выполнения которых он наделяется правами. Наконец, во многих случаях ответственность вообще делегирована быть не может.

По нашему мнению делегировать следует обязанности и необходимые для их выполнения права. Ответственность делегируется не всегда. Рассмотрим две ситуации.

Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производственных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, объяснил ему цель мероприятия, результат, который он хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих обязанностей, прав и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором и организатором мероприятия.

Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, т.е. ответственность начальника объединения не делегируется. Таким образом, вопрос о делегировании ответственности не решается однозначно.

Корни некоторых негативных явлений, сдерживающих использование метода делегирования полномочий, кроются в психологии руководителей. Многие из них до сих пор не могут согласиться с мыслью, что во вверенном им предприятии могут происходить «события», о которых они, руководители, не будут осведомлены. Некоторые руководители ощущают это как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на такие случаи. Отсюда стандартные вопросы: «Что тут без меня случилось (произошло, натворили и т.п.)?» и упреки: «Почему мне не доложили?», «Почему я не в курсе дела?», «Почему это сделали без меня?». Заметим, речь идет не о том, что сделано не так или не тогда, а о принципе: «Почему сделали, а я не знаю?», «Почему сделали без меня?», Почему не посоветовались со мной (не согласовали, не предупредили)?»

Обратная сторона такой психологической установки состоит в том, что она порождает и культивирует среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, желание максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству. Словом, вредность такой установки несомненна.

Бороться с этим явлением трудно, а, может быть, не всегда и нужно. Но вот что бросается в глаза: тысячи специалистов -- от рядового инженера до министра -- посещают предприятия для обмена опытом. Ездят, чтобы, как говорится, пощупать, своими глазами увидеть новую машину, прибор или технологию. Однако вряд ли мы увидим паломничество к директору, эффективно использующему метод делегирования полномочий.

Не создает условий для внедрения делегирования полномочий и сложившаяся технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации, используемой в аппарате, обрабатывается и передается с помощью документов. Преобладающая их часть в большинстве учреждений рассматривается

руководителем дважды: при поступлении и при отправке (при подписании документа). Неразбериха в вопросе о праве подписи -- одно из самых серьезных препятствий на путях делегирования полномочий. Кто и какие документы должен подписывать на предприятии, в учреждении? Каковы, в частности, в данном случае права руководителей производственных единиц? Эти и другие вопросы с достаточной четкостью не определены.

Сегодня законодательно очерчен крайне узкий крут документов, которые должен подписывать руководитель. Это главным образом планы, отчетность, приказы, некоторые виды договоров и актов, инструкции, а также правила, указания, рекомендации и другие документы, имеющие одинаковую с инструкцией юридическую природу. Их удельный вес в общем объеме документооборота организации весьма мал -- 5--15%. Между тем руководители подписывают, а, следовательно, читают, рассматривают, проверяют, обдумывают 80--90, а иногда и все 100% исходящей и внутренней документации. Почему это происходит? Одну из причин мы уже назвали - традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя «быть в курсе дела». Вторая -- желание руководителя централизовать право принятия всех без исключения решений и, тем самым, обезопасить себя (на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате. Сегодня такая практика не имеет ничего общего с заботой о действительном повышении качества решений, генерируемых в аппарате.

С организационной точки зрения тормозит внедрение делегирования полномочий сопротивление части работников аппарата, порой неосознанное, а порой сознательное, трезво обдуманное.

Принято считать, и это совершенно правильно, что наделение работника обязанностями и правами должно сопровождаться их четким фиксированием. Это осуществляется в большинстве случаев либо путем издания соответствующего приказа, либо утверждения перечня функций, закрепленным за подразделением или лицом, либо путем внесения изменений в положения о подразделениях и в должностные инструкции. Однако, как показывают наблюдения, на многих предприятиях к положениям и инструкциям сложилось неправильное отношение. Оно выражается в том, что после утверждения документов, внесение изменений в них считается чем-то предосудительным и недопустимым. Попытки руководителя наделить исполнителя полномочиями, не отраженными в инструкции, вызывают недовольство подчиненного. Такой догматичный подход к инструкциям не отвечает требованиям оперативного управления.

Ясно, что самые лучшие должностные инструкции не могут удовлетворять всегда и во всех условиях. Поэтому, например, в число задач отдела научной организации труда и управления входит регулярный пересмотр действующих должностных инструкций.

На ряде предприятий вместо того, чтобы разработать на основе типовых документов индивидуальные положения и инструкции, отражающие особенности работы, копируют указанные документы, т.е. используют типовые должностные инструкции в качестве индивидуальных. В таком случае, при делегировании функций, работники ссылаются на то, что вышестоящий орган, якобы утвердивший для них инструкцию, выполнение этих функций не предусматривает.

Данная позиция не выдерживает критики, так как распределение функций внутри органа управления -- прямая обязанность его руководителя. Типовые документы используются при этом как образец, но не шаблон. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность.

Чем больше функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль за их выполнением. Поэтому делегирование полномочий всегда сопровождается централизацией контроля исполнения, что обеспечивает поступление руководителю информации об исполнении из одного источника независимо от уровня, на котором находится исполнитель. Кому бы не поручил директор выполнение задания -- своему заместителю, начальнику отдела, начальнику КБ, начальнику сектора в КБ, контрольный орган при директоре осуществляет контроль за выполнением задания и информирует об этом директора независимо от числа уровней управления между директором и исполнителем. Сегодня такие системы контроля еще редки. В связи с этим не все руководители могут быть уверены в регулярной информации о ходе исполнения делегируемых функций. Это охлаждает энтузиазм делегирования.

Для того, чтобы делегирование полномочий быстрее и шире внедрялось в практику управления необходимо следующее:

* стимулировать работников, принимающих в пределах своей компетенции дополнительные функции и готовых нести ответственность за их реализацию;

* предоставить право руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции принимать решения и подписывать документы;

* установить порядок, согласно которому вышестоящие звенья должны рассматривать документы учреждений и предприятий по существу поставленных в них вопросов независимо от того, кто их подписал;

* усилить изучение метода делегирования полномочий в системе повышения квалификации руководителей и специалистов и его пропаганду.

4.2 Власть и влияние

Влияние -- это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть -- это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в менеджменте. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, во-первых, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую -- основная причина трудностей, которую испытывает руководящий персонал. И страдают здесь не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти и влияния. Его сущность и применение в практике менеджмента. В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как: необходимая для принятии решений информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им своей власти в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижении целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, однако он никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Формы власти и влияния. Их характеристика и применение в практике менеджмента. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

* власть, основанная на принуждении -- исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность наказать таким способом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;

* власть, основанная на вознаграждении -- исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

* экспертная власть -- исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

* эталонная власть (власть примера) -- характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

* законная власть -- исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -- подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Использование в практике менеджмента власти, основанной на вознаграждении и принуждении. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» -- своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди -- сознательно или бессознательно -- разрешают на себя влиять. Однако, метод влияния, основанный на страхе, имеет существенные недостатки:

* страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния;

* для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако создать такую систему нелегко, и удовольствие это -- дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию;

* даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха -- минимально адекватной производительности труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что для организаций, где используется власть, основанная на принуждении, характерна менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции;

* организации, где страх используется очень часто, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты -- скованность, страх, месть и отчуждение, это, в свою очередь, обусловливает снижение производительности труда, влечет неудовлетворенность работой и текучесть кадров.

Обещание вознаграждения -- один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенный их объем. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждении могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что именно сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Использование законной власти в практике менеджмента. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет -- законную власть руководства. Традиция продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение -- удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и обеспечить фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Традиция -- привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом -- безличностью, поскольку исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляют способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Пример тому -- вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой -- лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, это объективная категория и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж, как критерий, используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений -- по заслугам -они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже тогда, когда такая позиция противоречит интересам организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и так далее. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляясь переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, несколько снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые люди не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Исследователи приводят такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье. Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей -- с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности.

Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

4.3 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

От того, как организована система, зависит ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды, а, следовательно, развиваться. Понять эту систему можно определив характер взаимодействия отдельных ее частей внутри, и системы в целом с окружающим миром по схеме: «организация -- внешняя среда»; «подразделение - подразделение»; «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить насколько эффективно она служит своей главной цели - организации взаимодействия между индивидом и внешней средой. Важное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

На проектирование организации и выбор организационной структуры влияет ряд факторов:

* сложность и динамизм внешней среды;

* технология работ в организации;

* поведение работника;

* стратегический выбор руководства.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет конструкцию, которая наилучшим образом будет обслуживать интересы организации.

Ключевыми решениями в отношении проектирования организации являются:

* степень разделения труда;

* тип департаментизации;

* способ координации;

* масштаб управляемости;

* количество уровней управления;

* способ распределения прав и ответственности;

* соотношение централизации и децентрализации в принятии решений.

Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что определяет организацию и тем, как управляют организацией. Динамизм такого взаимодействия не позволяет менеджерам останавливаться раз и навсегда на каком-то одном типе организации или ее структуры, равно как не существует единственно лучшей организационной структуры: «Все зависит от...». В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на нее факторам, тем больше она подходит для организации.

Взаимодействие на уровне «организация -- внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Так для механистического типа организации характерны:

* экстенсивное использование формальных правил и процедур;

* централизованное принятие решений;

* узко определенная ответственность в работе;

* жесткая иерархия власти в организации.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации со следующими характеристиками:

* организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников;

* руководители при принятии решений следуют формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям;

* работник подчиняется управленческой должности, а не личности ее занимающей;

* каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения;

* организация построена по строго иерархическому принципу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего;

* кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают;

* продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается вышестоящим руководством;

* в организации исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация и то, как она работает в ряде больших организаций.

Такие свои преимущества как универсальность, предсказуемость и производительность бюрократическая система может реализовать если:

* в организации известны общие цели и задачи;

* работа в организации может делиться на отдельные операции;

* общая цель организации достаточно проста, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

* выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

* денежное вознаграждение мотивирует работника;

* власть руководителя признается как законная.

Для органического типа организации свойственны:

* слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;

* децентрализация и участие в принятии решений;

* широко определяемая ответственность в работе;

* гибкая структура власти;

* небольшое количество уровней иерархии.

Такой тип организации эффективен в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить работу) и сложного динамичного внешнего окружения.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом более гибки. Суть органической организации - ее прямая противоположность «идеальной» бюрократии.

4.4 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации -- «подразделение -- подразделение» -- строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ в организации ограничены, что в свою очередь, сужает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать группировать сложные работы и их исполнителей, т.е. осуществлять их определенное организационное обособление. Этот процесс организационного обособления и называется департаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях, объединенных под термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»). Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются ориентацией при группировании работ, либо вокруг ресурсов, либо вокруг результата. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев.

Линейная департаментизация и основанные на ней структуры организаций предполагают относительную автономность частей в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе и осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене, присутствует и функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. К разновидностям функциональной департаментизации относится группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг типа оборудования. В этих случаях работы группируются с точки зрения их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей и основанных на ней структур организации обусловлено преимуществами данного подхода, основное из которых -- возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Оно обеспечивается через развитие функциональной специализации, которая, в свою очередь, экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в отношении специализирующейся функции. Уменьшение дублирования усилий и работ ведет к более эффективному использованию ресурсов в организации. Кроме того, развитие функциональности укрепляет вертикальные связи и коммуникации в организации и усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департаментизации или его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ и организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

К числу недостатков данного процесса относятся:

* функционализм, который вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей горизонтальные связи, в результате чего:

- происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным ячейкам;

- создается замкнутость в рамках отделов;

- сокращается число людей, думающих об организации в целом;

- в подразделениях организации развивается инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму;

- нарушается принцип -- когда работа не нужна, ее нельзя удалить из организации;

- возникают противоречия, конфликты.

* «эффект бутылочного горла», когда развитие преимущественно вертикальных связей при функциональном подходе поднимает решение всех возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя, что делает неясным ответственность за общий результат, вынося эту ответственность наверх. Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, текучке. И это не вина руководителя, а вина используемой организационной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных краткосрочных задач.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектировании организации, т.е. усиления группирования работ вокруг результата и, соответственно, ослабления ресурсного критерия -- департаментизация по продукту; по потребителю; по рынку. Принцип схожести остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом. Т.е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая разницу (деление) в типах результата.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и так далее). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании).

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления данный тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенность ресурсного подхода состоит в наличии относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продукта, программы (проекта), потребителя или рынка.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды при функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются автономные части, которые связаны технологически с разными продуктами. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остается минимальное количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельностей, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на уровне высшего руководства.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникавших при ресурсном подходе.

1. Удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень продукта, что, высвободило время у руководителя организации для обдумывания и решения стратегических задач.

2. Повышение ответственности руководителя продукта способствовало развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом эффективность в рамках продуктовой организации возросла. Появилось большое число управленцев с общими обязанностями, что позволило перевести «эффект бутылочного горла» вниз, ослабив его негативное действие.

К недостаткам группирования работ вокруг результата можно отнести:

* «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

* развитие функциональной иерархии, приводящей к дублированию в работе, увеличению численности персонала и неэффективному использованию ресурсов;

* рост организации и автономизации ее частей, затрудняющих контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников;

* развитие диверсификации, увеличивающей множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, повышающей уровень стрессов в работе.

Переход к матричным организациям - реакция на изменение ряда факторов внешней среды (например, технологии и рынка), активизировавших потоки информации. К причинам, обусловившим этот переход, можно отнести и ситуации, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной (качество) и продуктовой (время) линиям.

Отличительная черта матричного перехода к департаменти-зации -- формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал -- функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

* главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

* руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

* руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Функциональная или техническая часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, высококвалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Преимущества матричной организации:

* ее высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Функциональные значения просто пропитывают каждый участок работы;

* возможность гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку;

* тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решений.

* система двойного подчинения -- служит источником многих конфликтов в организации, создавая двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка работника идет с двух сторон, обусловливая напряжение в отношениях между членами организации, увеличивая стресс;

* борьба за подчиненного среди руководителей -- развивает в них больше политические качества, чем повышает технические знания и навыки;

* сложность внедрения -- требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

* дорогостояща не только в период внедрения, но и в период эксплуатации -- матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и абсолютно не эффективна в периоды общего кризиса.

Традиционная организация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Эти организационные структуры возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия, при изменившихся условиях с, большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основу этой схемы составляют линейные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом размеров все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

Дивизионная организация представляет сочетание централизованного планирования с департаментизационной деятельностью производственных отделений. Такое сочетание способствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизионная структура также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в государственной и общественной областях ограничено отсутствием хорошо измеряемого показателя, которым является прибыль в производственных организациях.

Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

Дивизионный подход позволяет:

* организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках;

* руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» или «по территории», развивая тем самым качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации;

* разделять решения по уровням, ускоряя процесс их принятия; повышая качество управленческих решений;

К числу недостатков дивизионного подхода можно отнести то, что:

* внутри производственных отделений сохраняется тенденция к «укорачиванию» целей, так как для их контроля используется такой быстрый метод обратной связи, как денежная компенсация в форме премиальной системы или системы бонусов;

* рост управленческого аппарата за счет отделения увеличивает накладные расходы, а так как главные, ключевые ресурсы централизованны в случае их недостатка возникает возможность развития межотделенческого конфликта;

...