* в больших дивизионных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, которые в значительной степени являются атрибутами матричной организации.

Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих целях применялись также разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные организационные структуры отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов -- важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более эффективной.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. Групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Однако, при создании групп следует помнить и об их негативных сторонах.

1. Группы «проектного» типа не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организованном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация, таким образом, становится временной.

2. В них трудно заниматься развитием персонала.

3. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к «классической» матричной организации.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества.

4.5 Типы организаций по взаимодействию с человеком

Организации различаются по характеру взаимодействия на уровне «индивид -- организация». Основа данного различия -- приоритетность той или иной взаимодействующей стороны по ряду важных организационных переменных, характеризующих такое взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных выступают те, которые связаны с организационной культурой, а именно, ценностные ориентации, нормы и т.п. Соответственно выделяются организации корпоративного и индивидуалистического типов.

Корпоративная организация. Корпоративная организация или проще -- корпорация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Следует отличать ее от корпорации как субъекта права -- юридического лица.

Корпоративная организация предполагает:

1. Объединение людей через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

2. Помимо объединения ресурсов, монополию, и -- главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов, а отсюда -- тенденция к уравниловке.

3. Доминирование иерархических властных структур -- интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является основным источником их власти.

4. Постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и его обострение. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

5. В качестве субъекта интереса в корпорации -- саму группу, коллектив или всю организацию. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. Отсюда -- ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина.

6. Ответственность организации за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком.

7. Принятие решений по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Завоевание руководителем большинства вынуждает его к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации развивает у руководителя политические способности, а не профессиональные и деловые навыки и умения.

8. Подчиненность интересов воспроизводства работника интересам производства (или любой другой деятельности) корпоративной организации. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспе--чить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности, информацией. Говоря другими словами, интересы работника всегда существуют в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня».

9. Двойную мораль в поведении -- мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и, поэтому, как бы не регламентируется. На деле он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в случаях, когда в ней есть заинтересованные. Многие могут брать взятки, но уж если кто-то по глупости попался, то на него изливается гнев всех членов организации.

10. Лояльность, приветствуется послушание ей и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

Индивидуалистическая организация -- это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность; объединение свободное, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Совместная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого из членов коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и корпорации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам.

Вместо властной иерархии здесь господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинают строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится способным к организации, что стимулирует развитие творчества и инициативы в его работе.

Принятие решения в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Принцип меньшинства помогает установить популизм в действиях руководства, помогает выработать умение слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку представляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда, истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике -- корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро реагировать на изменения других составляющих внешней среды.

4.6 Краткие выводы

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

6. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через вовлечение в принятие решений и убеждение.

7. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

8. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

9. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

10. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности -- самый распространенный тип власти. В современных условиях эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

11. Влияние силой примера люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

12. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

13. На проектирование организации и выбор организационной структуры влияют сложность и динамизм внешней среды, технология работ в организации, поведение работников, стратегический выбор руководства.

14. Ключевыми решениями в отношении проектирования организации являются степень разделения труда, тип департаментизации, способ координации, масштаб управляемости, количество уровней управления, способ распределения прав и ответственности, соотношение централизации и децентрализации в принятии решений.

15. В зависимости от взаимодействия с внешней средой, выделяют механистический и органический типы организаций; в зависимости от взаимодействия подразделений, -- традиционный, дивизиональный и матричный; в зависимости от взаимодействия с человеком, -- корпоративный и индивидуалистический.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить -1,

Неправильное -0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов-- отлично;

25-27- хорошо;

22-24-- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов-- неудовлетворительно. Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Сочетание линейной и функциональной организации управления дает организациям большую гибкость, чем наличие просто линейной организации.
2.	Основным методом горизонтальной координации в организации является цепочка команд; менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними.
3.	Ответственность представляет собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.
4.	Ограничивать автономию контролем следует лишь по главным направлениям.
5.	Делегирование полномочий -- прерогатива только высшего руководства.
6.	Чем больше функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль за их выполнением.
7.	Влияние -- это возможность воздействовать на поведение других. Власть -- это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
8.	Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
9.	Когда основой власти является принуждение, легко поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как ослабляется стремление людей сознательно обманывать организацию.
10.	Для того чтобы использовать влияние через страх, необходимо иметь эффективную систему контроля.
11.	Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
12.	Компетентность, уважение и успех лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным традицией.
13.	Механистический тип организации действует эффективно в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и высокой неопределенности в том, когда, где и как выполнять работу.
14.	Чем больше организационная структура соответствует воздействующим на нее факторам, тем больше она подходит для организации.
15.	Рутинная технология характеризуется низкой неопределенностью в том, когда, где и как выполнять работу.
16.	Механистический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений.
17.	Для органического типа характерны гибкость структуры власти в организации и небольшое количество уровней иерархии.
18.	Департаментизация -- процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации.
19.	Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации.
20.	Развитие функциональной иерархии нередко приводит к дублированию в работе, увеличению численности персонала и неэффективному использованию ресурсов.
21.	Департаментизация по потребителю строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании).
22.	Преимущество матричной организации -- высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
23.	Матричную департаментизацию легко внедрить, поскольку не требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
24.	Традиционная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
26.	Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.
26.	Матричная схема организации осуществима в рамках механистического подхода.
27.	Горизонтальные, неформальные и косвенные связи в значительной степени являются атрибутами матричной организации.
28.	Недостаток матричной структуры - слабое использование различного рода полуавтономных групп или коллективов.
29.	Группы «проектного» типа являются устойчивыми структурными образованиями организации.
30.	Важное условие и способ существования корпоративной организации - постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и его обострение.

Практикум

Упражнение

Различия и тактика должностной власти Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек -- стратегия -- организация): Пособие для преподавателей. - М.: Школа управления МГУ, 1994. - С. 165-166.

Цели

1. Исследовать основы власти по различным должностям.

2. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти

Содержание

Фаза 1 (5 мин.). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая вы, чувствуете, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» - перед должностью, которая, по вашему мнению, наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

- медсестра в больнице;

- ректор в крупном университете;

- генеральный директор в известной фирме;

- техник по медприборам в больнице;

- специалист отдела кадров в известной фирме;

- профессор в крупном университете;

- оператор ПЭВМ в известной фирме;

- бухгалтер в больнице;

- региональный менеджер по продажам в известной фирме;

- ученый в компании высоких технологий;

- милиционер (полицейский);

- морской прапорщик;

- надомный ремесленник;

- секретарь генерального директора в известной фирме;

- депутат Совета Федерации.

Фаза 2 (15 мин.). Которая из должностей, перечисленных выше, должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите 50 слов объяснения тому, почему вы выбрали каждую из должностей, как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Фаза 3 (10 мин.). Отберите наименее «властные» должности из своего ранжированного списка и подготовьте краткий перечень источника власти и влияния (через политику в организации), которые могли бы быть использованы для усиления власти в данной должности.

Фаза 4 (15 мин.). Преподаватель создает малые группы от 4 до 8 студентов для обсуждения результатов в предыдущих трех фазах упражнения.

Фаза 5 (5-10 мин.). Преподаватель заканчивает упражнение, подводя итоги обсуждения и его результатов в малых группах.

Данное упражнение обладает сильным игровым моментом, так как имеет дело с призрачным значением власти. Концепция двусмысленности оборачивается значительным разбросом мнений в ранжировании студентами должностей с точки зрения их властности. В качестве альтернативы преподаватель может сразу после заполнения листков для ранжирования перейти к дискуссии в классе и разобрать вопросы всех остальных фаз совместно, фиксируя на доске результаты этого обсуждения

Упражнение

Факторы проектирования структуры организации Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек - стратегия -организация): Пособие для преподавателей. -- М.: Школа управления МГУ, 1994. - С. 133.

Цель

Данное упражнение поможет добиться большего понимания факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.

Условия

Сначала в малых группах (от 4 до 6 человек), назначенных преподавателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой матрице. Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности. Группы оформляют свое решение письменно, затем в классе заслушивается каждая группа и подводится итог занятию.

Задание

Преподаватель предоставляет каждой из групп одну или разные организации для анализа. Возможен вариант, когда группы могут сделать свой выбор сами. Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации. Оно должно быть достаточным, чтобы участники упражнения смогли ответить на следующие вопросы:

Рис. 4.2 Матрица степеней неопределенности внешней среды организации

1. Какие компоненты внешней для организации среды данная группа собирается исследовать?

2. Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?

3. Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых упражнением переменных?

4. Какова степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации?

5. Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды?

6. Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение?

Возможны следующие варианты задания

1. Группы исследуют одну и ту же организацию и, тогда обсуждаются и сравниваются их разные решения;

2. Группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации;

3. Группы исследуют очень разные по природе и целям организации и затем разъясняют свои решения друг другу.

Для работы в группах и в классе используется прилагаемая матрица (рис. 5.1).

Дополнительные вопросы

1. Как отличается анализ внеорганизационной среды для различных случаев и в разных группах?

2. Какая часть анализа была наиболее трудоемкой? Была ли она трудной для всех групп? Что было особенно сложным для вашей группы?

3. Были ли рекомендации групп для будущей организационной реакции и адаптации схожи или отличались? Что было общее и в чем были различия?

Практическое занятие

Исследование основ власти различных должностей на предприятии АПК

Задание: составить перечень и сделать сопоставительный анализ источников власти и влияния работников аппарата управления конкретного предприятии отрасли, разработать мероприятия по усилению власти отдельных должностей.

Вопросы для повторения

1. Делегирование, ответственность и полномочия.

2. Эффективное распределение полномочий.

3. Власть и влияние.

4. Баланс власти.

5. Формы власти и влияния.

6. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

7. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

8. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

ГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ

5.1 Сущность мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивации -- психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация - динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово «мотивация» происходит от латинского «movere», означающее «двигать»).

Мотивация -- процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

На рис. 5.1 показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.



Рис.5.1 Нужды, мотивация и удовлетворенность

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то мы получаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действовать. Данная схема слишком общая, и для использования на практике требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного человека в определенное время? Какая окружающая обстановка мотивирует к достижению лучшей исполнительности? Что случится, если нужды будут удовлетворены?

Для понимания вопросов, затронутых в данной главе учебника, необходимо уяснить смысл основных категорий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, -удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может Рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования. ,

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия, может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм -- материальное поощрение.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -- всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

* что я должен получить, чтобы устранить потребность;

* что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

* в какой мере я могу добиться того, что желаю;

* насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Первоначальные концепции Концепция (лат. conceptio) -- 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо произведения, научного труда и так далее. мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе. Более того, появляется искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Постепенно жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Теория подсознательного З. Фрейда распространилась по всему миру. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности открываются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна.

Э. Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1925 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая текучесть кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника. Выводы, к которым пришла группа исследователей менеджмента, позволили основать новое направление менеджмента -- концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, -- это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

5.2 Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей -- потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности -- потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом (см. рис. 6.2).

* Физиологические потребности -- нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.

* Потребности безопасности -- нужда в безопасности, защите, порядке, мире.

* Потребности в любви -- нужды любви и принадлежности. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются социальными потребностями.

* Потребности в уважении -- статус, престиж, слава, успех, внимание.

* Потребности в самовыражении -- высший уровень, по А. Маслоу, -- нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.

Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.

Потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. Заключенный не увеличит свои порывы к труду иначе как за обещание дополнительного куска хлеба. Высокооплачиваемый специалист связывает свою мотивацию в наивысшей исполнительности с нуждой в самовыражении. Между этими двумя крайностями лежат потребности и других уровней, которые будут использоваться умными менеджерами и будут игнорироваться авторитарными управленцами с жестким руководством.

Рис. 5.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» А. Маслоу; удовлетворение верхней

группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

5.3 Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

* потребности существования;

* потребности связи;

* потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие -- по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если Удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К.Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровню потребностей К.Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -- процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности в росте, то разочаровавшись, человек может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека. менеджмент контроль коммуникация решение

5.4 Теория Д. МакКлелланда

Теория мотивации Д. МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти -- вовсе не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Д. МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Д. МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

5.5 Теория двух факторов Ф. Герцберга

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением -- два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно.

...