14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить -- 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов -- отлично;

25--27 -- хорошо;

22--24 -- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно.

Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Информация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.
2.	«Богатство» информации определяется ее содержанием, не средствами или методами передачи этой информации.
3.	Эффективно работающие руководители -- это те, которые эффективны в коммуникациях.
4.	Процесс коммуникации не связан с эффективностью управления.
5.	Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
6.	Канал формальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
7.	Кодирование -- процесс трансформации передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан.
8.	Если кто-то вас понял, это значит, что он с вами согласен.
9.	Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.
10.	Обратная связь может выступать как прямая (снижение производительности, текучесть кадров, прогулы, конфликты и т.п.) и косвенная (непосредственно наблюдаемое изменение поведения).
11.	Коммуникационный стиль -- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.
12.	Стиль «реализация себя» предполагает максимальную открытость, сопровождающуюся максимальной обратной связью.
13.	Стиль «замыкание в себе» характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи.
14.	Стилю «торговаться за себя» свойственны умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации.
15.	В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.
16.	Символ имеет неповторимое неотъемлемое значение.
17.	Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительный эмоциях участников коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств.
18.	Невербальной информацией легко манипулировать, ее легко скрывать в любой межличностной коммуникации.
19.	Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.
20.	Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует владение менеджером искусством ведения деловых бесед.
21.	Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением.
22.	Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить ошибки, возникающие при передаче сообщения.
23.	Тип коммуникационной сети не зависит от характера взаимозависимости работ и людей в группе или организации.
24.	Горизонтальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.
25.	Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди.
'26.	Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки.
27.	Если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем ниже, чем теснее взаимодействие между областями решений.
28.	Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличить число каналов или улучшить технологию, уменьшить число сообщений, увеличить делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.
29.	При децентрализации число внутренних коммуникаций увеличивается, хотя объем внешних связей может при этом падать, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д.
30.	В условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные.

Практикум

Упражнение

Обратная связь Виханский О.С., Наумов AM. Обучение менеджменту (человек - стратегия -организация) Пособие для преподавателей. - М.: Школа управления МГУ

Цель

Данное упражнение демонстрирует важность обратной связи в устной коммуникации.

Условия

Преподаватель является наблюдателем или выполняет роль либо менеджера, либо помощника менеджера, пытающихся рассказать, где находится место, откуда необходимо забрать важные материалы. Роль наблюдателя заключается в том, чтобы обеспечить следование двумя другими участниками правилам упражнения, а также отслеживать и отмечать интересные факты в проигрывании упражнения.

Процедура

Преподаватель делит класс на группы по три человека (лишний четвертый может выполнять роль межгруппового наблюдателя). Три человека в каждой группе выполняют роли: (1) менеджера, (2) помощника менеджера, (3) наблюдателя. Во втором раунде менеджер и его помощник меняются ролями.

Первый раунд. Менеджер и его помощник поворачиваются спиной друг к другу так, чтобы не видеть один другого.

Ситуация заключается в следующем. Менеджер находится в незнакомом для него городе. Но этот город хорошо знает его помощник. Менеджер должен найти контору поставщика, где нужно забрать очень важные чертежи ключевого компонента главного продукта, производимого компанией. Контора закрывается через несколько минут и не будет открыта на следующий день. Чертежи должны быть взяты до закрытия. Менеджер звонит своему помощнику, чтобы узнать, как быстрее найти контору в незнакомом городе. Он звонил ему по телефону (условно), но линия работает так, что только менеджер слышит помощника, а помощник может лишь догадываться, что менеджер его слышит. Время терять нельзя и менеджер решает получить разъяснения без возможности задавать ему вопросы.

Перед началом упражнения преподаватель дает помощнику менеджера карту города, где отмечено место расположения конторы поставщика и место, где в этом городе сейчас находится менеджер. Карта должна иметь повороты улиц, остановки, пересечения дорог, отметки важных строений и т.п. Помощнику дается одна-две минуты для изучения карты. По знаку преподавателя начинается упражнение. Помощник менеджера описывает своему менеджеру, как последнему добраться от места, где он сейчас находится, до места, где расположена контора поставщика. По инструкциям помощника менеджер рисует на чистом листе бумаги маршрут движения.

Наблюдатель следит за тем, чтобы менеджер не задал ни одного вопроса и, чтобы упражнение началось и закончилось в назначенное время. Наблюдатель также должен следить за тем, чтобы помощник менеджера пытался передать особенно трудные места в маршруте (имеется в виду то, что хотел, очевидно, спросить менеджер).

После того, как все группы закончат упражнение, наблюдатели оценивают качество нарисованных менеджерами маршрутов в сравнении с оригиналом и подсчитывают количество сделанных ошибок. Преподаватель просит некоторых, выполнявших роль менеджеров и убежденных, что они выполнили задание хорошо, рассказать всем о том, как они попали в контору поставщика.

Второй раунд. Менеджер и его помощник меняются ролями и работают уже с другой картой. Ситуация аналогичная, за исключением того, что телефонная линия работает нормально и менеджер может задавать вопросы своему помощнику. Роль и функции наблюдателя сохраняются, как в первом раунде.

После окончания упражнения наблюдатель также оценивает оригинал карты с версией маршрута менеджера. Преподаватель отбирает несколько участников, выполнявших роль менеджера, для того, чтобы они рассказали остальной группе, как они попали в контору поставщика. Последующая дискуссия в группе концентрируется на опыте участников упражнения и приводимых ниже вопросах.

Распределение времени

	(минут)
Введение в упражнение	15
Первый раунд
Ознакомление помощника с картой	2
Объяснение помощником маршрута	7
Оценка наблюдателя	6
Выступление менеджера по первому раунду	15
Второй раунд
Ознакомление помощника с картой	2
Диалог помощника с менеджером	7
Оценка наблюдателя	6
Выступление менеджера по второму раунду	15
Обсуждение упражнения в классе	15
ИТОГО:	90

Вопросы для дискуссии:

1. В каком раунде был разработан более точный маршрут? Почему?

2. Когда потребовалось больше времени для поиска конторы поставщика? Почему?

3. Как вы себя чувствуете, когда хочется задать вопрос, но вы по каким-то причинам не в состоянии это сделать?

4. Изменилось ли ваше мнение о важности обратной связи после проигрывания упражнения? Как на это повлиял каждый из раундов?

Вопросы для повторения

1. Сущность и виды коммуникаций.

2. Процесс коммуникации.

3. Элементы и этапы коммуникации.

4. Межличностные коммуникации.

5. Преодоление преград в межличностных коммуникациях.

6. Искусство общения.

7. Способы повышения отдачи межличностных коммуникаций.

8. Организационные коммуникации.

9. Преодоление преград в организационных коммуникациях.

ГЛАВА 8. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

8.1 Процесс принятия решений

Решение -- это выбор альтернативы

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения -- это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни -- тысячи решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения -- это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда -- чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.

Обязанность менеджера -- установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника -- найти самый лучший способ выполнения работы.

Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руководство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и ограничивать.

По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения -- это проверка на оптимум.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера -- отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.

Как только менеджеры ограничили пространство множеством хороших намерений, лучшую из альтернатив способны выявить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

* Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

* Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

* Решение, принятое на более высоком уровне -- усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуитивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоинство запрограммированных решений). Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

* диагноз проблемы;

* формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

* выявление альтернатив1;

* оценка альтернатив;

* окончательный выбор.

Рис. 8.1 Процесс принятия решения

Информация и способность использовать ее -- решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

* Достоверностью -- должна быть избавлена от ошибок;

* Современностью, -- должна основываться на последних данных;

* Комплексностью, -- охватывать весь комплекс вопросов;

* Краткостью, -- должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

* Уместностью, -- именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности.

Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров -- это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.

Данные -- это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности -- бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.

Информационная система менеджмента. Система обработки данных -- наиболее общий момент использования компьютеров современным бизнесом. Для многих организаций, однако, система обработки данных является только первым шагом. Следующий логический шаг -- переход к информационной системе менеджмента, которая представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.

Информационная система менеджмента (ИСМ) представляет собой расширенный вариант системы обработки данных (СОД) и, подобно ей, накапливает данные, обрабатывает их и передает потребителю. Но ИСМ отличается от простой СОД объемами накапливаемых данных, видами ее обработки и характером передачи. Главной целью ИСМ является обработка всей необходимой для организации информации в полном объеме.

СОД, как мы видим, предназначена для того, чтобы автоматизировать интеллектуальную работу служащих и помочь им в принятии решений. В то время, как ИСМ, обеспечивает все уровни менеджмента информацией, необходимой для планирования, организации, мотивации и контроля. Например, для планирования высшие менеджеры нуждаются в большом объеме внешней информации. Руководство и контроль занимает больше времени у среднего и нижнего звена менеджеров, которые используют в основном внутреннюю информацию. При планировании и организации деятельности фирмы в целом высшие менеджеры нуждаются в информации общего порядка, в то время как для руководства и контроля необходима детальная информация.

Следующая система -- это система, помогающая принятию решений (СПР). СПР представляет высококачественную информацию непосредственно высшим менеджерам и помогает им при анализе комплексных проблем. Центральная идея СПР состоит в том, что компьютеры могут делать больше, чем просто поставлять информацию. Конечно, ни один компьютер не может заменить менеджера-человека, но компьютерный анализ позволяет человеку сконцентрироваться на центральных проблемах, облегчает его деятельность и служит хорошим дополнением к его рассудительности и интуиции.

Компьютеры существенно повышают производительность работников, но лишь в том случае, если ими умело пользоваться, в противном случае они создают больше проблем, чем их решают. Компьютерная система дает высшим менеджерам прямой доступ к информации во всех частях фирмы. Но это может иметь негативные стороны, поскольку подчиненные знают, что они всегда находятся под контролем; плохо и то, что в этом случае к конфиденциальной информации могут получить доступ и подчиненные и конкуренты. Все это обуславливает необходимость систем защиты информации.

Появление компьютеров повлияло на создание новых рабочих мест, возникли новые профессии, например, программисты и др. Но компьютеризация привела к вытеснению людей из производства. Иногда компьютеры, облегчая работу, делают ее еще более монотонной, в результате чего люди физически больше устают, сильнее подвержены нервным стрессам. И тем не менее компьютеры позволяют решать множество задач. Компьютеры -- это только машины, которыми пользуются люди, и чем более умело они ими пользуются, тем меньше возникает проблем.

8.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. На рис. 9.2 представлена пирамидальная структура - разновидность высокой.

Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства, поскольку они ассоциировались у них с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.

Рис. 8.2. Примеры структур различного типа

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде.

П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры: «С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень -- это особенно характерно для большого бизнеса -- увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Недостатки высоких структур известны -- длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

* чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;

* чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;

* когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.

Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную -- с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих.

Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше возможностей для проявления местничества.

Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Однако для организации с числом работников более 5 тыс. человек оказалась справедливой противоположная ситуация. В целом высокие структуры обеспечивали большую безопасность и удовлетворенность социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализации.

Л. Портер и Э. Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.

Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.

Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами и служащими -- эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуждения привели Р. Лайкерта к предположению, что руководство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев» («булавочной цепи»), хотя Р. Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная организация, в его представлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев, (см. рис. 9.3). Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не только средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Р. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эффективного функционирования.

Рис. 8.3. Структура из пересекающихся рабочих групп по Р. Лайкерту

Некоторые исследователи критикуют такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. Они утверждают, что, применительно к связующим организационным подразделениям, предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей «заинтересованных» подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения.

Участие в управлении рабочих часто определяют как предоставление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был услышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость такого участия. Вот то, как участие в управлении реализуется на практике, вызывает полемику. Как это ни может показаться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие в управлении основой рабочего контроля, и сомневаются в его преимуществах. Представители профсоюзов определяют такое участие как «кусок, брошенный рабочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие в управлении только средством сохранения существующей системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, которые ее увековечивают. Даже социологи далеко не согласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия в управлении в той форме, в какой оно сейчас осуществляется на практике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации -- готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на принимаемые решения.

Многих менеджеров участие в управлении рабочих тревожит по следующим причинам:

> оно может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для организации курса действий;

> оно размывает ответственность;

> механизмы обеспечения эффективного участия рабочих в управлении недостаточно понятны. Должно ли такое участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих работников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и осуществимо ли такое изменение? В любом случае выгоды от участия рабочих в управлении могут быть много меньше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;

> даже если работники участвуют в принятии решения, это не означает, что они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и, тем не менее, они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действий не соответствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, не обязательно, что они будут активно поддерживать окончательное решение, и не захотят торговаться и ставить новые условия. Однако, следует признать, что работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнения, они с большей готовностью идут на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решениям, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства);

> недостаточно ясно, при каких условиях участие рабочих в управлении способно повысить удовлетворенность отдельного рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие в принятии решений может быть связано с мотивами следующим образом:

* Удовлетворяет потребность в аффилиации Аффилиация (от англ, to affiliate -- присоединять, присоединяться) -- стремление человека быть в обществе других людей. Тенденции к аффилиации возрастают при привлечении субъекта в потенциально опасную стрессовую ситуацию. При этом общество других людей позволяет ему проверить избранный способ поведения и характер реакций на сложную и опасную обстановку. В известных пределах близость других приводит к прямому снижению тревожности, смягчая последствия как физиологического, так и психологического стресса. Блокирование аффилиации вызывает чувство одиночества, порождает фрустрацию., т.е. желание объединиться со своими коллегами -- стремление к принадлежности;

* Удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе; участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и, как следствие, затрудняет автократическое поведение;

* Устраняет крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению различных точек зрения.

* Заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.

Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:

1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, задержка ее принятия может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), -- вложения в него нецелесообразны.

3. Внутриорганизационная политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненные, которые в процессе участия узнают о том, что они потеряют свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого они участвуют, могут пережить серьезное разочарование. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать в принятии решений, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) устойчивость позиций руководителя - предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие в принятии решений рядовых работников вызовет у них сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не окончательное решение руководителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных, каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Ч. Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решениям. Власть с этой точки зрения -- есть ни что иное, как возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются. Таким образом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация, т.е. именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это, в свою очередь, зависит от санкций -- всегда ограниченных, -- которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер всегда отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «давить» на своих подчиненных, и эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.

Многих раздражают споры по поводу определений, видя в них просто споры о словах. Однако, это не так. Например, дискуссия о том, должен рассматриваться закон -- как принцип, основанный на разуме, как указ или как договор, -- представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение принимается, а другое отвергается, то одна группа свойств объекта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Определение полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:

1. Сам Г. Саймон указывает, что полномочия в его понимании нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются именно так. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного.

2. Распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действительную структуру, а скорее ту, которая преобладает при обычном течении событий. Следовательно, что делегирование номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и, полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.

3. Менеджер всегда должен пытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или буквальное их выполнение приведет к потере гибкости.

4. По определению Г. Саймона, полномочия осуществляются над людьми. На этом основании будет неверно говорить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как индивидуум осуществляет свои законные права по распоряжению собственным домом.

Исторически этот спор о природе полномочий (власти) идет давно. Т. Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Д. Ювенал представлял полномочия, как способность добиться принятия предложений. Любая юридическая концепция полномочий, подобно классическому подходу, предполагает формальное распределение полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фактическим обладанием ими обязательна.

Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Г. Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т.е. способности заставить других выполнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили различие между формальными (юридическими) и реальными (фактическими) полномочиями. Концепция Г. Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Э. Барка о примирении с американскими колониями указывалось, что «управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать». По Э. Барку, степень ожидаемого повиновения выступает эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проблемой для менеджеров является получение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение.

Ни один менеджер не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организации. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к отклонению действий от целей менеджера, что в свою очередь обусловливает контрдействия менеджера в форме увеличения числа правил. В итоге складывается организационная жесткость.

К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Менеджеры всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, имеющих доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и способных использовать их для нарушения деятельности.

Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, так как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т.е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

Хотя ее подход высоко оценивался классическими авторами, он был скорее организмическим, чем механистическим; подобно многим последователям школы человеческих отношений, она делала акцент на достижении единства действий. К сожалению, «закон ситуации» не всегда ясен и, кроме того, он меняется в зависимости от целей. По самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки целей, инструктажа и т.п. На практике менеджер может не отдавать прямых приказов -- особенно, если им не подчиняются, -- а также отказаться от применения санкций, поскольку знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером.

Некоторый конфликт всегда неизбежен, а иногда и полезен. Цели членов организации различны; отличаются также их восприятие ситуации и информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе может устранить только тот конфликт, который возник из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, поскольку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апелляции к целям высшего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.

Мы можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Так, чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает сам менеджер. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий: менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты; даже содержание их полномочий различно.

Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной должности. Однако процесс этот несовершенен.

Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют на фактические и реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрения и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяемые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача менеджеру определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствует частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномочиями может еще больше возрасти. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить в конфликт с линейными менеджерами, располагающими формальными полномочиями.

...