Эффективность является очевидным фактором, определяющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными менеджерами восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы формально предоставленных полномочий. Особенно это касается штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы модифицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить и эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники обладают реальными полномочиями в рабочей ситуации, хотя у них нет полномочий формальных; они могут иметь реальных полномочий даже больше, чем их менеджер. Фактические полномочия зависят от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена

Если администрация ставит задачу добиться, чтобы ее приказы выполнялись с энтузиазмом, то, как заявляли исследователи школы человеческих отношений, ее решением является система. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы при этом устранить фрустрацию Фрустрация (лат. frustratio -- обман, расстройство, разрушение планов) -- психическое состояние человека, вызываемое объективно непреодолимыми (или субъективно так воспринимаемыми) трудностями, возникающими на пути достижения цели или решения задачи; переживание неудачи. Фрустрацию можно рассматривать как одну из форм психологического стресса. Различают: фрустратор -- причину, вызывающую фрустрацию, фрустрационную ситуацию, фрустрационную реакцию. Фрустрация сопровождается гаммой в основном отрицательных эмоций: гневом, раздражением, чувством вины и т.д., удовлетворить потребности их «я», потребность в принадлежности и, используя давление группы, добиться единодушия -- идеальный, по мнению отдельных исследователей, способ борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат времени. Но некоторым такой способ представляется сплошным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот подход мог применяться в течение длительного времени в повседневной деятельности. Более того, интересно было бы узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры.

Можно привлекать к участию менеджеров, работников различных уровней в рамках организации. В любом случае, степень реального участия определяется возможностью влиять на принимаемые решения всех тех, кого эти решения затрагивают. Сегодня основной интерес представляет вопрос о том, какой объем реальной власти может быть передан рабочим. Так, многие считают только правление наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную».

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для того или иного его сегмента.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.

8.3 Модели принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Особенность науки управления -- использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. Назовем некоторые из них.

Сложность. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели, но это так. Поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты. Руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Аи Би Эм» -- новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Однако прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, а на эксперимент нет времени или средств. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей необходимо было выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой и благоприятными условиями налогообложения. Фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование -- единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Существуют различные типы моделей.

Физическая модель -- то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели -- синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель; уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места.

Аналоговая модель -- представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Аналоговая модель -- более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

Математическая (символическая) модель - модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Пример такой модели - известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, у физиков, может быть еще и сейчас не появилась идея о взаимосвязи материи и энергии.

Построение модели, как и управление, есть процесс, распадающийся на этапы.

Постановка задачи -- наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит

Построение модели -- определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация, учитывающая все возможные сведения, включая данные о расходах и реакции людей.

Проверка модели на достоверность -- устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемой с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

Применение модели -- прежде всего, необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выполненной, пока она не принята и не применена на практике. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цели организации изменяются, меняются и критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую модель. Обновление производится при необходимости получения новых данных, изменении целей организации, изменении во внешнем окружении.

Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как:

* недостоверные исходные допущения. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб.;

* информационные ограничения. Точность модели определяется точностью информации по проблеме;

* страх пользователя. Модель нельзя считать эффективной, если ей не пользуются;

* слабое исполнение на практике. Причины: недостаток знаний и сопротивление переменам;

* чрезмерная стоимость. В науке управления существует несколько моделей.

Теория игр -- метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели теории очередей могут быть полезны, в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества.

Модели управления запасами -- используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель модели -- сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущего определенные издержки.

Модели линейного программирования -- применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование -- процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ -- вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

8.4 Методы принятия решений

Существуют два метода принятия решений:

Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Метод платежной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений -- используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

8.5 Методы прогнозирования

Прогнозирование -- способ определения будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего.

Рассмотрим некоторые методы прогнозирования.

Неформальные методы прогнозирования с использованием:

Вербальной информации -- получаемой из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов;

Письменной информации (о внешнем окружении) -- поступающей из газет, торговых журналов, информационных бюллетеней, профессиональных журналов и годовых отчетов.

Промышленного шпионажа.

Качественные методы прогнозирования:

Мнение жюри -- формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидность -- «мозговой штурм».

Совокупное мнение сбытовиков -- опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос и чувствуют рынок точнее, чем количественные модели.

Ожидания потребителя -- базируется на результатах опроса клиентов организации.

Экспертные оценки -- процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию.

Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели:

анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, -- основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее.

каузальное (причинно-следственное) моделирование -- наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения, например, влияют на будущий спрос на недвижимость. Каузальное моделирование -- это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.

Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, которые представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

8.6 Краткие выводы

1. Решение-это выбор альтернативы. Принятие решений -- связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений; в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем -- диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не завершен, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные качества руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

6. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Менеджеру часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические.

7. Этапы построения модели: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

8. Общие проблемы моделирования -- недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

9. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.

10. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

11. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам прогнозирования относятся анализ временных рядов и каузальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить - 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов -- отлично;

25--27 -- хорошо;

22--24 -- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно.

Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Обязанность менеджера -- установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника - найти самый лучший способ выполнения работы.
2.	Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.
3.	Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
4.	Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только руководители.
5.	Решение, принятое на более высоком уровне, является конкретным и лучшим, чем принятое на более низком уровне.
6.	Незапрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.
7.	К числу незапрограммированных можно причислить решения относительно того, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
8.	Даже в ситуации самого сложного выбора, методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
9.	Решение, основанное на суждении, -- есть выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
10.	Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.
11.	Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое зависит от прошлого опыта.
12.	Информация и способность использовать ее -- решающие моменты в процессе принятия решений.
13.	Информационная система менеджмента представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.
14.	Плоская структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников.
15.	В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения.
16.	Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.
17.	Участие в управлении часто определяют как предоставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т.е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты.
18.	Участие рабочих в принятии решений заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений.
19.	Предоставление возможности для участия рабочих в управлении должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации.
20.	Источником полномочий являются те, кто отдает приказы, или организация, а не подчиненные.
21.	Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения.
22.	Проблема для менеджеров -- получение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга.
23.	Менеджер знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством эффективным лидером.
24.	В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.
25.	Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.
26.	Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
27.	Аналоговая модель -- то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
28.	Теория игр -- метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
29.	Имитационное моделирование применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
30.	В случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Практикум

Деловая игра

Влияние врожденной склонности к риску на эффективность принятия управленческих решений

Цель задания

На основе тестирования индивидуальной склонности к принятию рискованных решений определить, как это сказывается на степени их эффективности и в форме беседы решить, в каких реальных практических ситуациях, возникающих в процессе менеджмента, необходима повышенная склонность к риску и когда это качество способствует успешной трудовой деятельности.

Функции руководителя деловой игры

Руководитель деловой игры должен ознакомить ее участников с условиями ее проведения и содержанием отдельных этапов. Затем он, не вмешиваясь в ход деловой игры, контролирует время выполнения этапов; разъясняет участникам игры отдельные моменты, запланированные в данном этапе; решает возникающие в процессе деловой игры спорные вопросы; организует контроль, обеспечивающий предупреждение вынесения неправильных решений; доводит решение, принятое каждой группой участников деловой игры, до других групп.

Последовательность проведения деловой игры

1. Тестирование участников деловой игры на индивидуальную склонность к риску.

2. Анализ решаемой хозяйственной ситуации.

3. Расчет экономической эффективности принимаемых участниками деловой игры решений.

4. Анализ полученных в ходе деловой игры результатов.

Этап 1.

Тестирование участников деловой игры на индивидуальную склонность к риску

Каждый участник деловой игры выбирает одно из трех слов в строчке теста Эллерса, наиболее точно характеризующее его, как личность. Даже если все три слова являются нехарактерными для личности участника, все равно надо выбрать хотя бы одно из них, частично соответствующее. Нельзя выбирать больше одного слова! Код выбора, например «1C» занесите в графу «Выбор» табл. 1.

За каждое выбранное слово, свидетельствующее о наличии у участников деловой игры врожденной склонности к риску, начисляется один балл и рассчитывается сумма баллов, набранная каждым участником по всему тесту.

Коды слов свидетельствуют о наличии врожденной склонности к риску (цифра означает номер строки теста, буква -- столбец теста):

1А, 1C, 2C, 3В, 4А, 4В, 5А, 5С, 6А, 6В, 7А, 7С, 8А, 8В, 9С, 10А, 10С, 11С, 12В, 13А, 14В, 14С, 15В, 15С, 16А, 17А, 17В, 18В, 18С, 19С, 20С, 21В, 21С, 22В, 22С, 23В, 24С, 25В, 26А, 26С, 27А, 27В, 28С, 29В, 30А, 30С.

Таблица 8.1 - Тест Эллерса

	А	В	С	Выбор
1.	Смелый	Бдительный	Предприимчивый
2.	Кроткий	Робкий	Упрямый
3.	Осторожный	Решительный	Пессимистичный
4.	Непостоянный	Бесцеремонный	Внимательный
5.	Неумный	Трусливый	Недумающий
6.	Ловкий	Бойкий	Предусмотрительный
7.	Хладнокровный	Колеблющийся	Удалой
8.	Стремительный	Легкомысленный	Боязливый
9.	Незадумывающийся	Жеманный	Непредусмотрительный
10.	Оптимистичный	Добросовестный	Чуткий
11.	Меланхоличный	Сомневающийся	Неустойчивый
12.	Трусливый	Небрежный	Взволнованный
13.	Опрометчивый	Тихий	Боязливый
14.	Внимательный	Неблагоразумный	Смелый
15.	Рассудительный	Быстрый	Мужественный
16.	Предприимчивый	Осторожный	Предусмотрительный
17.	Взволнованный	Рассеянный	Робкий
18.	Малодушный	Неосторожный	Бесцеремонный
19.	Пугливый	Нерешительный	Нервный
20.	Исполнительный	Преданный	Авантюристичный
21.	Предусмотрительный	Бойкий	Отчаянный
22.	Кроткий	Безразличный	Небрежный
23.	Осторожный	Беззаботный	Терпеливый
24.	Разумный	Заботливый	Храбрый
25.	Предусмотрительный	Неустрашимый	Добросовестный
26.	Поспешный	Пугливый	Беззаботный
27.	Рассеянный	Опрометчивый	Пессимистичный
28.	Осмотрительный	Рассудительный	Предприимчивый
29.	Тихий	Неорганизованный	Боязливый
30.	Оптимистичный	Бдительный	Беззаботный

На основе суммы баллов руководитель деловой игры формирует три рабочие группы со следующими врожденными психологическими характеристиками:

* лица, не склонные к рискованному поведению;

* лица, склонные к мотивированному риску;

* лица, склонные к немотивированному риску.

К группе лиц, не склонных к рискованному поведению, относятся участники деловой игры с суммой баллов по тесту Эллерса, рассчитанной по формуле (1):

где

Cj -- сумма балов i-го участника деловой игры;

Omin, Omax - соответственно, минимальная и максимальные суммы балов, отмеченные среди участников деловой игры.

К группе лиц, склонных к мотивированному риску, относятся участники деловой игры с суммой баллов, рассчитанной по формуле (2):

К группе лиц, склонных к немотивированному риску, относятся участники деловой игры с суммой баллов, рассчитанных по формуле (3):

Создаваемые рабочие группы не обязательно должны быть равными по численности. При проведении деловой игры каждая рабочая группа должна размещаться в аудитории в максимальной изоляции от других групп.

Этап 2.

Анализ решаемой хозяйственной ситуации

В городе одновременно функционируют три павильона, осуществляющие реализацию колбасных изделий, произведенных цехами трех различных предприятий АПК. В целях упрощения исходных данных для проведения деловой игры предполагается, что условия продажи данных товаров во всех трех павильонах адекватны, т.е. покупателям безразлично, где приобретать колбасные изделия. Тогда можно предположить, что распределение объема товарооборота между тремя действующими в городе павильонами будет идти пропорционально выделяемым ими средствами на рекламу. Удельная эффективность рекламы в каждом предприятии предполагается одинаковой.

При стабильной емкости рынка по данному продукту равной 1 млн. руб. в месяц и отсутствии дефицита товарного предложения объем товарооборота каждого предприятия по колбасным изделиям составит:

где

Тi- -- месячный объем продажи колбасных изделий в i-м предприятии, тыс. руб.;

Зi -- месячный объем затрат на рекламу товаров, выделенных i-м предприятием, тыс. руб.;

З1, З2, З3 -- соответственно, месячный объем затрат на рекламу колбасных изделий, выделенных первым, вторым и третьим предприятием, тыс. руб.;

Тг -- емкость рынка города по данным товарам (у нас -- 1 млн руб. в месяц).

Исходя из выражения (4), экономический эффект от проведения рекламной деятельности в каждом предприятии составит:

где

Эi- -- экономический эффект от проведения рекламного мероприятия в i-м предприятии, тыс. руб.;

УР -- уровень рентабельности колбасных изделий, %. Пояснения к формуле (5):

где:

Пi -- прибыль от реализации товаров в i-м предприятии, тыс. руб.

Для упрощения расчетов при проведении деловой игры уровень рентабельности реализации колбасных изделий в каждом из трех функционирующих в городе павильонов принимаем равным 35% (УР = 35%).

Подставляя в выражения (4) и (5) числовые значения показателей Тг и Ур, приведем формулу для расчета экономического эффекта от рекламной деятельности в i-м предприятии к следующему виду:



Пояснения к формуле (6):

Данная деловая игра может проводиться в двух вариантах:

* без ограничения затрат на рекламу в каждом предприятии;

* с вводимым лимитом максимальных затрат (величина лимита устанавливается в 5,0 тыс. руб. в месяц по каждому предприятию).

Этап 3.

Расчет экономической эффективности принимаемых управленческих решений

Предприятие, повышая объем затрат на рекламу, имеет возможность перераспределить объем продажи колбасных изделий в свою пользу и получить определенный экономический эффект. Рост данных затрат имеет определенные, заранее неизвестные пределы, за рамками которых рост прибыли, вызванный ростом затрат на рекламу, будет меньше данных затрат, т.е. рекламная компания принесет убытки.

Поскольку все предприятия заинтересованы в перераспределении товарооборота в свою пользу, они могут одновременно увеличивать затраты на рекламу. Одновременный рост показателей З1, З2, З3 может привести к убыткам от рекламной деятельности в каждом предприятии. В связи с этим каждое предприятие должно стремиться выделять средства на рекламную кампанию в таких объемах, чтобы получить прибыль, т.е. сократить их при резком росте затрат в других предприятиях и увеличивать в противоположной актуализации. Отсутствие какой-либо информации о выделяемых затратах другими предприятиями заставляет его действовать предположительно, основываясь только на интуиции, что часто имеет место в практике работы в рыночных условиях.

Каждая группа участников деловой игры передает руководителю данные о затратах на рекламу, которое выделяет представленное ими предприятие в текущем месяце. На основе расчетов по формуле (6) определяется прибыль (убыток), полученный каждой группой. Вначале обсчитываются 3 месяца (квартал) для отработки методики расчетов, подбора уровня затрат на рекламу, формирования способа обсуждения членами рабочей группы своих решений и тому подобное. Это учебная процедура, поэтому в окончательный результат итоги этого квартала не включают.

Далее группы представляют объемы затрат на рекламу в течение года для получения достаточного объема данных для анализа. Результаты деловой игры оформляются в виде таблицы 2.

Таблица 8.2 - Расчет экономической эффективности рекламной деятельности

	Предприятие
Месяц	Группа лиц, не склонных к риску	Группа лиц, склонных к моти- вированному риску	Группа лиц, склонных к немоти- вированному риску	В целом по городу
	З1	Э1	З2	Э2	З3	Э3	З	Э
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого за год

Этап 4.

Анализ полученных результатов

На основе тактики, применяемой каждой группой при выделении затрат на рекламу, участники деловой игры решают, как врожденная склонность к риску влияет на: стабильность затрат; динамику затрат; степень неожиданности принимаемых решений; итоговый результат эффективности работы каждой группы.

Основываясь на данном обсуждении, каждый участник деловой игры должен написать сопроводительную записку, и ответить на следующие вопросы:

* в каких ситуациях в коммерческой практике полезную (вредную) роль играет повышенная и пониженная врожденная склонность к риску;

* в каких профессиях, связанных с реализацией продукции, лица с повышенной и пониженной склонностью к риску имеют большую вероятность успешной трудовой деятельности.

Участникам деловой игры предлагают сделать расчет экономического эффекта при полном отсутствии затрат на рекламу в каждом предприятии, на основе которого можно сделать вывод, что минимизация затрат на рекламу при стабильности товарного рынка позволяет повысить эффективность функционирования предприятий.

В связи с этим перед аудиторией ставятся два вопроса:

1. Целесообразно ли заключить соглашение между тремя предприятиями о сокращении затрат на рекламу до возможного минимума путем введения лимитов затрат?

2. Если это соглашение целесообразно с народнохозяйственной точки зрения, то заинтересовано ли каждое предприятие в его выполнении?

На примере данной ситуации участники деловой игры получают представление о таком понятии как «неустойчивое соглашение», т.е. такое соглашение, которое с логической точки зрения выгодно всем его участникам, но в то же время каждому участнику выгодно его нарушить при условии, что другие стороны соглашения его выполнят. Это приводит к ситуации, что стороны соглашения вынуждены действовать нелогично вопреки своим экономическим интересам. Разбор ситуации можно продолжить и на примере договорных отношений предприятий АПК, как поставщиков продовольственных товаров, и торговых предприятий.

На конкретных примерах показать, как «неустойчивое соглашение» можно перевести в «устойчивое»:

* путем централизованного управления всеми сторонами соглашения;

* на основе введения штрафных санкций, минимальная величина которых равна максимальному экономическому эффекту, который получает сторона, нарушившая соглашение, при условии, что другие стороны его соблюдают.

Упражнение

Программированные и непрограммированные решения Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек -- стратегия -- организация): Пособие для преподавателей. - М.: Школа управлении МГУ, 1994. - С. 157.

П Н 1. Замена износившегося оборудования завода

П Н 2. Реорганизация министерства экономики

П Н 3. Введение системы оценок для учащихся вузов

П Н 4. Диверсификация по новым продуктам в компании

П Н 5. Строительство нового учебного корпуса в университете

П Н 6. Приобретение нового экспериментального оборудования в лабораторию госпиталя

П Н 7. Разработка системы оплаты за выслугу лет в госучреждении

П Н 8. Подготовка процедуры приема больных в госпитале

Условия проведения упражнения

а) Студенты индивидуально определяют, к какому типу принадлежат решения, указанные выше: ненужное зачеркнуть.

П -- программируемые (1, 3, 7, 8),

Н -- непрограммируемые (2, 4, 5, 6)

Время: 8 мин.

б) В созданных преподавателем группах студенты на основе индивидуальных решений обсуждают и вырабатывают групповой ответ на основе консенсуса.

Время: 20 мин.

в) Представители групп докладывают и объясняет ответы групп и то, как они к ним пришли.

Время: 17 мин.

Вопросы для повторения

1. Процесс принятия решений, его этапы и виды.

2. Рациональные решения.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

4. Взаимосвязь решений.

5. Модели принятия решений.

6. Сущность и типы моделей.

7. Процесс построения модели.

8. Обзор моделей принятия решений.

9. Методы принятия решений.

10. Методы прогнозирования

РАЗДЕЛ 4. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ

9.1 Управление неформальной организацией

Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства. Хоторнский эксперимент доказал, что правильное руководство группами может повысить эффективность функционирования организации.

Группа -- это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Существуют формальные и неформальные группы.

Формальные группы -- это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Существует три основных типа:

Формальные организации:

командная (соподчиненная) группа руководителя -- состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями;

рабочая (целевая) группа -- включает лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием;

комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий. Различают специальный и постоянный комитеты.

Специальный комитет -- это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели; постоянный комитет -- перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Постоянные комитеты -- комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты -- временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты наиболее эффективны в ситуациях, когда принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации; где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как

структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация -- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Специфика создания формальной организации в том, что она образовывается по заранее продуманному плану, а неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Существуют следующие причины вступления в неформальную группу:

* принадлежность -- самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, -- одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Э. Мейо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными;

* взаимопомощь -- получение помощи от коллеги полезно обоим -- и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- необходимое руководство к действию;

* защита -- осознанная потребность людей в защите заставляет объединяться их в группы;

* общение-- люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слаба, а руководство намерено скрывает от подчиненных информацию. По этому причиной создания неформальной организации является стремление получить доступ к неформальной информации. Это удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также облегчает доступ к необходимой информации;

* тесное общение и симпатия -- люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Неформальным группам и организациям свойственны:

* социальный контроль -- первым шагом к установлению контроля является установление и укрепление норм -- групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

* сопротивление переменам -- люди используют неформальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации. Люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлениям. Поэтому всякое изменение может показаться группе более опасным, чем на самом деле. Преодолеть сопротивление к переменам можно, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

* наличие неформального лидера -- лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера -- признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Потенциальные выходы от неформальных организаций:

1. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации.

2. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что не хотят нарушать социальные связи, которые приобрели в данной компании.

3. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства.

4. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Современные теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей следующим образом:

* признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

* выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации;

* перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

* чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений;

* быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Эффективность деятельности группы по достижению намеченных целей зависит от:

размера группы; состава группы; групповых норм; сплоченности; конфликтности; статуса членов группы; роли членов групп.

Рассмотрим каждую порцию в отдельности.

Размер группы. Самая эффективная группа -- это та, чей размер соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной является группа в 5--8 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. На базе исследования доказывает, что чем больше непохожих людей в группе, тем более качественное решение они принимают.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на каждую отдельную личность и на направление, в котором работает группа в целом. Нормы бывают положительной и отрицательной направленности. Положительными считаются те нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или группе. Существуют высокосплоченные и плохосп-лоченные группы. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что:

* будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы;

* даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей;

* разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако возникает возможность конфликтов. Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.

Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, статус которых достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней.

Роли членов групп. Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Поэтому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли -- это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли -- подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают:

* инициирование деятельности -- предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала;

* поиск информации -- искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты;

* сбор мнений -- просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;

* предоставление информации - предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений;

* высказывание мнений - высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты;

* проработку -- разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято;

* координирование -- разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы;

* обобщение -- повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли включают:

* поощрение -- быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы;

* обеспечение участия - пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Ивана Ивановича» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться;

* установление критериев --...