Основы менеджмента

Оперативный контроль за исполнением Федерального бюджета -- контроль за выполнением закона о федеральном бюджете. Основной контроль осуществляет Счетная палата Федерального собрания, которая в процессе исполнения федерального бюджета, контролирует полноту и своевременность денежных поступлений, фактическое выделение бюджетных ассигнований в сравнении с законодательно утвержденными показателями федерального бюджета, выявляет отклонения и нарушения, проводит их анализ, вносит предложения по их устранению. Счетная палата, ежеквартально, по установленной форме, представляет Федеральному Собранию РФ оперативный отчет о ходе исполнения федерального бюджета, в котором приводятся фактические данные о формировании доходов и произведенных расходах в сравнении с утвержденным федеральным Законом о федеральном бюджете на текущий год показателями за истекший период. Квартальная форма отчета утверждается Государственной Думой по согласованию с Советом Федерации. Данные оперативного контроля используются при планировании ревизий и проверок.

Контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга РФ и за использованием кредитных ресурсов -- контроль, осуществляемый Счетной палатой за: управлением и обслуживанием государственного внутреннего и внешнего долга РФ; законностью, рациональностью и эффективностью использования иностранных кредитов и займов, получаемых Правительством РФ от иностранных государств и финансовых организаций; эффективностью размещения централизованных финансовых ресурсов, выдаваемых на возвратной основе; предоставлением государственных кредитов, а также предоставлением средств на безвозмездной основе иностранным государствам и международным организациям.

Контроль за состоянием запасов -- изучение и регулирование уровня запасов продукции производственно-технического назначения, изделий народного потребления и др. с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений. Контроль за состоянием запасов может проводиться на основе данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций, проводимых на регулярной основе или по мере необходимости.

Государственный контроль и надзор за сертификацией -- контроль, осуществляемый Госстандартом РФ, иными специально уполномоченными государственными органами РФ (должностными лицами этих органов). Контролю и надзору подлежит и сама сертификация продукции.

Метрологический контроль и надзор -- деятельность, осуществляемая органом государственной метрологической службы (государственный метрологический контроль и надзор) или метрологической службой юридического лица в целях проверки соблюдения установленных метрологических правил и норм.

Иммиграционный контроль -- осуществляемая Федеральной миграционной службой России и ее территориальными органами деятельность по регулированию миграции и осуществлению, в пределах своей компетенции, мер по предупреждению неконтролируемой миграции на территории Российской Федерации иностранных граждан и лиц без гражданства.

Инспекционный контроль -- контроль, осуществляемый специально уполномоченными лицами за правильностью действий подведомственных органов и лиц.

Кредитный селективный контроль -- инструмент денежно-кредитной политики государства, призванные стимулировать или ограничивать использование кредита в конкретной отрасли, сфере деятельности экономических агентов (например, государственное регулирование условий кредита на те или иные цели, выдача разрешений на выпуск ценных бумаг и т.д.).

Маркетинговый контроль -- приемы определения эффективности мероприятий маркетинга. Предусматривает формулирование целей и задач контроля, использование различных форм и методов контроля. Контроль должен носить всесторонний, последовательный и объективный характер с учетом внешних условий, продаж и прибыльности фирмы, отношения покупателей к ее деятельности.

Контроль материнской компании над дочерней компанией -- возможность компании-инвестора определять долговременную производственную и финансовую политику другой компании; формально для этого необходимо владеть более чем половиной акций дочерней компании.

Контроль над заработной платой -- политика в области заработной платы и цен, которая в законодательном порядке устанавливает максимально допустимые размеры повышения заработной платы и цен в какой-либо период времени.

Контроль над иностранной валютой -- контроль, который может установить правительство над спросом граждан и фирм данной страны на иностранную валюту и над валютными курсами с целью ограничить свои внешние платежи (устранить дефицит платежного баланса).

Контроль над ценами -- государственное регулирование цен на некоторые виды товаров.

Косвенный контроль над юридическим лицом -- возможность юридического или физического лица определять решения, принимаемые юридическим лицом, через третьих лиц, по отношению к которым первое обладает одним или несколькими следующими правами или полномочиями: распоряжаться, в том числе совместно с иными лицами в результате соглашения (согласованных действий), более чем 50% от общего количества голосов, приходящихся на акции (вклады, доли), составляющие уставный (складочный) капитал юридического лица; определять, в том числе совместно с иными лицами, условия ведения предпринимательской деятельности юридического лица или осуществлять функции его исполнительного органа; назначать более 50% состава исполнительного органа и (или) Совета директоров (наблюдательного совета) юридического лица; участвовать совместно с одними и теми же физическими лицами в исполнительном органе и (или) Совете директоров (наблюдательном совете) двух и более юридических лиц, представляя более 50% состава их органа управления.

Прямой контроль над юридическим лицом -- возможность юридического или физического лица определять решения, принимаемые юридическим лицом, посредством одного или нескольких следующих действий: распоряжения, в том числе совместно с иными лицами в результате соглашения, более чем 50% от общего количества голосов, приходящихся на акции, составляющие уставный капитал юридического лица; получения права определять, в том числе совместно с иными лицами, условия ведения предпринимательской деятельности юридического лица или осуществлять функции его исполнительного органа; получения права назначать более 50% состава исполнительного органа и (или) Совета директоров (наблюдательного совета) юридического лица; участия совместно с одними и теми же физическими лицами в исполнительном органе и (или) Совете директоров (наблюдательном совете) двух и более юридических лиц, представляя более 50% состава их органа управления.

Операционный контроль - контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения технологической операции.

Контроль поставок -- отслеживание поставки, начиная с подтверждения поставщиком получения заказа, согласования условий поставки и кончая проверкой своевременности отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе контроля поставок проверяются соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортименту, количеству и качеству продукции и т.д., перевозчиком -- соблюдение сроков доставки, отсутствие повреждений и недостач и т.п.

Приемочный контроль -- контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки.

Производственный контроль -- сопоставление показателей производственного планирования с фактическими данными, а также анализ отклонений. Производственный контроль охватывает, в частности, количественные и временные аспекты производственного процесса, Контроль качества, использование мощностей, а также издержек производства. Важный аспект производственный контроля -- контроль (слежение) за соблюдением заданных сроков работ. Различают регулярное (повторяющееся) слежение и разовый контроль, контроль за внешними, внутренними операциями предприятия и т.д. Вспомогательным инструментом контроля срока служит «технологическая карта», определяющая время прохождения работ (заказа) по цехам с отражением сроков графическими методами. Организационной формой контроля и регулирования производственного процесса могут быть диспетчерские пункты - своего рода информационные центры.

Сплошной контроль -- контроль, охватывающий все единицы продукции, товара; полный контроль.

Таможенный контроль -- проверка в соответствии с таможенным кодексом соблюдения правил перемещения через государственную границу различных грузов, товаров, валюты и валютных ценностей, драгоценных металлов и изделий из них. Таможенный контроль осуществляется в сочетании с пограничным контролем.

Фактический контроль -- контроль, который состоит в установлении действительного, реального состояния объекта путем пересчета, взвешивания, обмера, лабораторного анализа и других методов установления фактического состояния объекта. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.

Хозяйственный контроль -- система мероприятий, обеспечивающих проверку по хозяйственным вопросам, а также проверку хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, учреждений и организаций.

Ценовой контроль -- вводимые государством ограничения на цены потребительских товаров и их периодическая проверка.

Экологический контроль -- система контроля и надзора за состоянием окружающей природной среды, состоящая из государственной службы наблюдения за состоянием окружающей природной среды, а также государственного, общественного и производственного контроля. Экологический контроль представляет собой наблюдение за состоянием окружающей природной среды и ее изменением под влиянием хозяйственное и иной деятельности: проверку выполнения планов и мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, оздоровлению окружающей природной среды, соблюдению требований природоохранительного законодательства и нормативов качества окружающей природной среды. Государственный экологический контроль осуществляется высшими законодательными и исполнительными органами власти федерального, республиканского, краевого, областного и местного уровня, а также специально уполномоченными государственные органами в области охраны природы, санитарно-эпидемиологического надзора.

Экспортный контроль -- система мер по запрету, ограничению или контролю над экспортом «стратегических товаров» и др.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Время осуществления основных видов контроля

6.2 Предварительный контроль

Предварительный контроль -- контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, то вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано будет возрастать. В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов. Достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы Для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо Установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Материальные ресурсы - предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Финансовые ресурсы -- совокупность фондов денежных средств, находящихся в распоряжении государства, предприятия, организации; создаются в процессе распределения и перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

6.3 Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах. Характеристика систем обратной связи представлена в табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Характеристики систем обратной связи

Характеристики систем
1- Наличие целей
2- Использование внешних ресурсов
3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей
4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования
5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения - их достижения

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов -- человеческих, материальных и финансовых, а «Выходом» -- товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных.

6.4 Заключительный контроль

В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции:

* дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

* поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

6.5 Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов:

* выработка стандартов и критериев оценки;

* сопоставление реальных результатов со стандартами;

* принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 7.2 Мескон MJC., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Дело, 1998. - С. 450.. Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных Целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль организации составила всего 5 млн. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы Достичь намеченной цели: заработать 14 млн руб. к концу года.

Рис. 6.2 Модель процесса контроля

Относительно просто установил, показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Производственный климат -- совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных -- текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На производственный климат влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты -организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздражители. Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая частота увольнений на отечественных предприятиях зачастую отражает не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Рад отлично Управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами -- второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение реалистичных допусков параметров цели -- вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, где прибыль, получаемая в результате контроля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема -- определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, -- это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт -- это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые - впоследствии должны быть измерены.

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит на самом деле.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые параметры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, современный менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

Оценка информации о результатах -- суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информация о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важная информация -- это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы принять решение -- необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Принятие необходимых корректирующих действий -- выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать поведенческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля -- максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуждать людей выдавать организации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет результаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные интерпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых Результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает де-мотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

6.6 Характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:

* иметь стратегическую направленность;

* быть ориентированным на результаты;

* соответствовать контролируемому виду деятельности;

* быть своевременным;

* быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;

* быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;

* быть экономичным.

Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие контролируемому виду деятельности -- для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений. Прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Рис. 6.3. Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 6.3.

На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. НИ стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

Следует отметить, что эффективный контроль -- это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но главное состоит в том, что сложная система контроля, непонятная людям, вызывающая отторжение у них, не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, равносильному потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.

Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо. рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля.

6.7 Краткие выводы

1. Контроль -- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может быть использован для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от этих стандартов.

2 Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

3. Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

4. Первый этап процесса контроля -- установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления по всем его ключевым моментам, которые определяются при планировании.

5. На втором этапе, путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

6. Третий этап процесса контроля -- измерение результатов -является самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

7. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

8. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

9. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, напорист, прост и экономичен.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить -- 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов - отлично;

25-27 - хорошо;

22--24 -- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно.

Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные промежутки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения -- как положительные, так и в особенности на отрицательные.
2.	Контроль и определение направления -- это синонимы
3.	Назначение контроля - выявление проблем и корректировка деятельности организации после того, как проблемы перерастут в кризис.
4.	Контроль должен оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.
5.	Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.
6.	Контроль поддерживает сильные стороны организации
7.	Операционный контроль -- контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки.
8.	Внутрихозяйственный контроль -- система обеспечения правильности совершения кассовых, расчетных, кредитных и других операций в учреждениях банка.
9.	Метрологический контроль и надзор -- осуществляемая Федеральной миграционной службой России и ее территориальными органами деятельность по регулированию миграции и осуществлению в пределах своей компетенции мер по предупреждению неконтролируемой миграции на территории Российской Федерации иностранных граждан и лиц без гражданства.
10.	Сплошной контроль -- контроль, охватывающий все единицы продукции, товара; полный контроль.
11	Предварительный, текущий и заключительный контроль схожи, так как имеют одну общую цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
12.	Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур линий поведения.
13.	В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
14.	Планирование, создание организационных структур и мотивацию целесообразно рассматривать полностью в отрыве от контроля.
15.	Предварительный контроль в области материальных pecypcoв осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
16.	Финансовые ресурсы -- предметы труда: сырье, основные v вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы.
17.	Бюджет является механизмом предварительного контроля в" том смысле, что он дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.
18.	Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.
19.	«Входом» для организационных систем контроля с обратной связью являются товары или услуги, а «выходом» -- все виды ресурсов: человеческих, материальных и финансовых.
20.	Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных.
21.	Заключительный контроль осуществляется с целью отреагировать на проблемы в момент их возникновения.
22.	Заключительный контроль поддерживает мотивацию.
23.	Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные
24.	Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
25.	Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. ...

Страница:

•  « 
•  5 
•  6 
•  7 
•  8 
•  9 
•  10 
•  11 
•  12 
•  13 
•  14 
•  15 
•  16 

учебное пособие "Основы менеджмента" скачать

Подобные документы

• Анализ внешней и внутренней среды организации в современных условиях экономического развития России

  Организация как основной объект менеджмента, характеристика ее основных составляющих. Изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.
  
  курсовая работа [51,8 K], добавлен 11.07.2013
  

• Связующие процесы менеджмента

  Характеристика понятия и разновидностей коммуникации. Методы совершенствования межличностных и организационных коммуникаций. Сущность, модели принятия и классификация управленческих решений. Ознакомление с методами принятия решений и прогнозирования.
  
  презентация [825,5 K], добавлен 17.03.2014
  

• Менеджмент на транспорте

  Особенности различных видов планирования в организации. Основные задачи менеджмента предприятия "Локомотивное депо Отрожка". Функция мотивации и контроля в организации. Внутренние и внешние факторы, влияющие на ее работу. Процесс принятия решений.
  
  контрольная работа [85,7 K], добавлен 01.05.2014
  

• Основы менеджмента

  Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
  
  курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013
  

• Влияние внутренней среды организации на разработку и реализацию управленческих решений (на материалах ООО "Еврошуз")

  Сущность и значение внутренней среды в процессе принятия и реализации управленческих решений, основные внутренние и персонифицированные факторы. Рекомендации по устранению негативного влияния внутренней среды на осуществление управленческих решений.
  
  курсовая работа [79,7 K], добавлен 26.06.2010
  

• Принятие решений в японских компаниях

  Общая характеристика и отличия методов принятия решения, исследуемые в японских компаниях: "ринги", "канбан", "пять почему". Характеристики внутренней организационной среды, ресурсы и технология. Описание системы коммуникаций и анализ внешней среды.
  
  курсовая работа [542,9 K], добавлен 02.12.2011
  

• Основы менеджмента

  Понятие менеджмента, его сущность и особенности, объекты и методы изучения, история возникновения и развития. Роль коммуникаций в менеджменте. Процесс разработки и принятия решений, его стадии. Основные функции менеджмента в современной организации.
  
  курс лекций [46,1 K], добавлен 23.02.2009
  

• Анализ управленческой деятельности компании ТОО "Легмаш"

  Основные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Сущность ответственности руководителей за принимаемые решения. Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО "Легмаш".
  
  дипломная работа [142,3 K], добавлен 27.10.2015
  

• Характеристика внешней среды организации

  Среда прямого и косвенного взаимодействия. Макроокружение и непосредственное окружение. Учет неопределенной внешней среды в процессе принятия управленческих решений. Выработка реакции эффективного реагирования и адаптации к изменениям внешней среды.
  
  курсовая работа [308,8 K], добавлен 16.05.2016
  

• Основы менеджмента

  Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Механизм вертикальной и горизонтальной интеграции при делегировании полномочий. Виды контроля, их краткая характеристика. Организационные системы с обратной связью. Принцип разделения труда.
  
  контрольная работа [25,6 K], добавлен 19.04.2012
  

• Анализ организационных изменений в ОАО "НМЛК"

  Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.
  
  курсовая работа [202,9 K], добавлен 11.02.2013
  

• Анализ влияния внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений

  Понятие внутренней среды и классификация ее факторов. Подходы к выделению ее параметров. Эффективность повышения стоимости платных услуг и введения нового вида услуг для решения проблемы недофинансирования. Влияние внешней и внутренней среды на фирме.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 24.04.2010
  

• Стратегия развития компании Вимм-Билль-Данн

  Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании Вимм Билл Данн. Стратегические направления развития организации. Сильные и слабые стороны, профиль внутренней среды. SWOT-анализ деятельности компании по производству молочной продукции и соков.
  
  контрольная работа [16,0 K], добавлен 21.09.2016
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

  Виды и признаки управленческих решений, их классификация. Ключевая роль руководителя. Методы кадровой работы и система управления персоналом. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента для максимального обеспечения экономических интересов компании.
  
  курсовая работа [36,4 K], добавлен 09.04.2017
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Связующие процессы в управлении персоналом

  Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала и в организации труда. Стимулирование труда. Процесс коммуникаций в управлении персоналом: понятие и виды коммуникаций, преграды в межличностных коммуникациях, коммуникационный процесс.
  
  курсовая работа [60,8 K], добавлен 28.02.2008
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 11.02.2011
  

• Изучение внутренней среды компании

  Среда внешней и внутренней среды организации, сущность, характеристики. Выявление сильных и слабых сторон компании "КомплексСервис". Анализ и управление внутренними факторами предприятия. Развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах.
  
  курсовая работа [65,7 K], добавлен 13.11.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие организации с управленческой точки зрения. Характеристика факторов внутренней среды организации. Сущность и факторы внешней среды. Факторы прямого и косвенного воздействия. Степень воздействия отдельных факторов на различные организации.
  
  контрольная работа [22,1 K], добавлен 11.11.2013
  

Другие документы, подобные "Основы менеджмента"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам