Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

По мнению исследователя менеджмента Линдэлла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты:

* утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;

* приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;

* исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов;

* смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации.

Проблемам кооперации человеческой деятельности была посвящена книга Честера Барнарда (1886--1961) -- «Функции администратора» Barnard Ch. The Functions of the Executive. - Cambr. (Mass.), 1968., вышедшая в 1938 г. Ч. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного Дискретный (лат. discrete) -- прерывистый, состоящий из отдельных частей; дискретная величина -- такая величина, между значениями которой заключено лишь конечное число других ее значений; противоп. -- непрерывная величина. существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку, вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны Кооперация (лат. cooperatio -- сотрудничество) -- форма организации труда, при которой большое число людей совместно участвует в одном и том же или в разных, но связанных между собой процессах труда.. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту или иную кооперативную систему. Свой выбор они осуществляют, опираясь на собственные цели, желания, импульсы или же при помощи рационального анализа всех доступных альтернатив Альтернатива (фр. alternative, лат. alter -- один из двух) -- 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.. Ч. Барнард полагал, что кооперация обязана своим существованием фундаментальному факту биологической ограниченности возможностей человека, поскольку кооперация -- самый действенный способ преодоления этих ограничений. Но кооперация требует принятия коллективной, а не индивидуальной цели, поскольку возникает из взаимодействия людей. Вместе с тем, в процессе взаимодействия людей их первоначальные мотивы и интересы видоизменяются. В таком случае сохранение кооперации зависит от ее результативности и эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами в кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии Дихотомия (гр. dichotomia, dicha -- на две части и tome -- сечение) -- последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и т д. результативности и эффективности. Формальная система кооперации предполагает наличие определенных целей, и если процесс кооперации был успешным, цель достигнута, вся система считается результативной. Сущность эффективности состоит в ином. Кооперативная эффективность -- следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить -- было или нет соблюдено это условие.

Люди сотрудничают для того, чтобы совершить то, чего они не в состоянии выполнить в одиночку, и в случае успеха их действия можно считать результативными. Однако отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации и существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении организационных целей. Если их личные устремления не получают удовлетворенности, люди сами прекращают свои усилия и отходят от системы, которая в этом смысле оказывается «неэффективной». Успех кооперации зависит как от характера внешнего окружения, так и от степени удовлетворенности всех ее членов. Функции управляющего как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Ч. Барнард полагал, что «индивид всегда является стратегическим фактором организации» Barnard Ch. The Functions of the Executive. - Cambr. (Mass.), 1968. - P. 139.. Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами Стимул (лат. stimulus -- букв, остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) -- побуждение к действию, побудительная причина..

Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906--1964). В опубликованной в 1960 г. книге «Человеческая сторона предприятия» McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y; L., - 1960., в которой он писал: «Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации Адаптация ( лат. adaptatio, adaptare -- приспособлять) -- приспособление строения и функций организмов к условиям существования. к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д. Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д. Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. «Успех менеджмента -- не наверняка, но в значительной степени -- зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение». McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y; L., 1960. - P. 3.

С точки зрения Д. Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству Лидер (англ, leader -- ведущий, руководитель) -- глава, руководитель политической партии, профсоюза и т д.. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм Авторитаризм (фр. autoritarisme, лат. auctoritas -- власть, влияние) - самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления. Авторитарный -- 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный. в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера, у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, -- продолжает Д. Мак-Грегор, -- что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.

Лидерство -- определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные:

* характеристики лидера;

* позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

* характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению;

* социальная, экономическая и политическая среда.

В основу своей концепции Д. Мак-Грегор положил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «А» и «У». Первая из них соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая трактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положения теории «А»:

* обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем;

* поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации;

* обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;

* ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

Предпосылки теории «У», которые, собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны:

* затраты физических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе;

* внешний контроль или угроза наказания не являются единственным средством для достижения организационных целей;

* человек осуществляет самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных ему задач;

* вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач;

* обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее;

* способность показать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем получает все большее распространение среди людей;

* в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично.

Центральный принцип, составляющий ось теории «Л», т.е. традиционный подход в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории «У» -- интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.

Помимо социальных потребностей, которые обычно не становятся действенными мотиваторами человеческого поведения до той поры, пока не удовлетворены первичные потребности в пище, жилище, одежде и т.д., существует вид потребностей, обладающих большой значимостью как для менеджмента, так и для человека. Это эгоистические потребности. Они распадаются на два подвида: те, что относятся к самооценке, например, самоуважение, чувство достоинства, компетентность и др., и те, что относятся к репутации, престижу, например, потребности в высоком социальном статусе, признании и пр. В противоположность первичным потребностям эгоистические потребности удовлетворяются не столь часто, и вместе с тем каждый человек неустанно ищет их все более полного удовлетворения. Лишь при условии удовлетворенности эгоистических интересов возникает возможность достижения собственно социальных целей. Д. Мак-Грегор подчеркивал: «Философия менеджмента, осуществляемая с помощью дирекции и контроля -- вне зависимости от того, жесткий он или мягкий, -- не соответствует мотивации, поскольку человеческие потребности, на которые опирается этот подход, представляют собой относительно незначительные мотиваторы поведения в нашем сегодняшнем обществе. Дирекции и контролю присуща ограниченная ценность в мотивации людей, чьи главные потребности являются социальными и эгоистичными» McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y; L., 1960. - P. 42.

Достижения школы науки о поведении легли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержание которой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности в организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствовании процесса принятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственных теории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался с подчиненными и поощрял самоуправление исключительно для повышения удовлетворенности рабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то в доктрине использования человеческих ресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе, ибо наиболее эффективные решения, как правило, принимаются теми, кого они непосредственно затрагивают.

Концепция управления человеческими ресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников, являются продуктом творческого решения проблем, вызванных соучастием рабочих в управлении. Однако это соучастие ограничено рамками первичной трудовой группы и теми вопросами, которые входят в ее непосредственную компетенцию.

Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения.

Школа количественных методов. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать их уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подводных лодок и минирование японских портов.

По своей сути, исследование операций -- это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель -- это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понятие сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели гораздо сложнее добраться до места назначения, полагаясь на метод проб и ошибок. Модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевая характеристика школы количественных методов -- замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в менеджменте дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, более точны.

Влияние школы количественных методов было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х гг. лишь у очень немногих руководителей было образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше вузов включают в свои учебные программы курсы количественных методов и применения компьютеров в менеджменте, учете и анализе хозяйственной деятельности организации.

1.3 Процессный подход

Этот подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.

Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций.

Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Фактически почти в каждой работе по управлению содержится список функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

Функции управления -- обособленные направления управленческой деятельности. Таким образом, процесс управления -- взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений (рис. 1.2).



Рис. 1.2 Функции управления

Руководство (лидерство), которое предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей организации, нами рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный характер.

Многие крупные организации, правительственные службы имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей организации и средств их достижения, называется стратегическим планированием.

Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в бизнесе мы должны избрать? Каких покупателей мы будем обслуживать? Какие товары (услуги) мы должны сделать лучше, чем наши конкуренты?

Стратегическое планирование осуществляется лишь высшим звеном менеджеров, только они имеют власть определять и модифицировать стратегические цели организации; только данный уровень менеджмента может видеть картину в целом.

Текущее планирование не менее важно и проявляется в самых различных формах. Одной из таких форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. На год, обычно, составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу; если все они основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то, безусловно, будут способствовать успешному решению задач.

Другая форма текущего планирования -- разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения неординарных ситуаций в будущем. Так, необходимо определять заранее возможную политику организации в случае возникновения забастовки.

Следующей формой текущего планирования выступает бюджетное планирование, в котором отражаются задачи долгосрочного планирования.

Планирование, в том числе стратегическое, одинаково важно как для больших, так и небольших организаций. Причем не обязательно, чтобы эти планы излагались в письменной форме, достаточно и ваших мыслей по обдумыванию возможных тенденций на рынке. Главным для небольших организаций, и для больших тоже, является решение вопроса о том, какой вид бизнеса выбрать и что дать. Неправильный выбор стратегических задач одинаково губителен для карлика и для гиганта. При этом высший менеджмент более тесно вовлечен в планирование в мелкой организации, чем в крупной. Планирование мелким организациям необходимо еще и потому, что сфера, в которой они действуют, изменяется довольно быстро и это следует учитывать в перспективных планах.

Организация. Реализация планов требует организации, которая представляет следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности. Любой бизнес, будь он большим или маленьким, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что делать, необходимо, чтобы все части организации работали как одно целое.

Хорошо работающие организации имеют ясные и простые структуры. Но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для того, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свое искусство и талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с соответствующим контролем.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование -- это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления -- процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации -- психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа:

* постановка четких задач для исполнения;

* проверка реального исполнения задач;

* решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Таким образом, контроль представляясь процессом проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

В соответствии с поставленными задачами определяются контрольные результаты. Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы. Сегодня фирмы используют компьютеры, которые позволяют высшему менеджменту стоять на уровне современных требований, хотя компьютеры не могут решить все проблемы.

А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию, мотивацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспекты единого процесса. Хорошие менеджеры должны иметь достаточно высокую квалификацию во всех аспектах менеджмента.

Связующие процессы. Рассмотренные выше четыре функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль -- имеют две общих характеристики -- все они требуют принятия решений и коммуникации, т.е. обмена информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

1.4 Системный подход

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход -- не набор каких-то руководств или принципов для управляющих -- это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор -- подсистема автомобильного двигателя и под-подсистема самого автомобиля.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливать границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов -- производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. - были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя.

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного Аддитивный (лат. additio - прибавление) - получаемый путем сложения; аддитивная теория --чисел -- часть арифметики, изучающая законы, по которым числа могут быть составлены из слагаемых того или иного виды; аддитивные свойства -- свойства, связанные с геометрическими или физическими объектами так, что свойство, соответствующее целому объекту, всегда равна сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект ни разбирали на части. анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требующей принятия мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т.д. Однако здесь возникают проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбивается на подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключаются к решению основной проблемы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря -- чтобы действовать в течение длительного времени -- необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли охватить все возможные ситуации, поскольку, пусть и неявно, предполагали, что организации являются закрытыми системами, активно не рассматривали среду в качестве важной переменной управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Организация как открытая система

На входе организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации -- основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

1.5 Ситуационный подход

Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода -- ситуация. Ситуация -- это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час.

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данном учебнике менеджмент рассматривается с точки зрения ситуационного подхода, так как он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную для того, чтобы сделать менеджмент эффективным.

1.6 Краткие выводы

1. Основными историческими предпосылками менеджмента служат становление рыночного типа хозяйствования, развитие индустриальной организации производства, переход к менеджменту на основе и с помощью времени.

2. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые обеспечили существенное развитие теории и практики управления: с позиций выделения различных школ, процессный, системный, ситуационный.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически пять разных подходов. Здесь управление рассматривается с пяти различных точек зрения. Это школы научного менеджмента, административного управления, человеческих отношений, науки о поведении, а также науки управления и количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует большое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить - 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов -- отлично;

25-27 - хорошо;

22--24 -- удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно.

Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
2.	Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
3.	Подход с позиций выделения различных школ в управлении подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
4.	Ситуационный подход подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
5.	В своих первоначальных формах менеджмент был близок к традиционному авторитарному стилю руководства; характеризовался весьма жестким обращением с работниками, трактовавшимися лишь как безгласные объекты управления.
6.	У истоков школы научного менеджмента стояли Мери Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо.
7.	Тейлор пренебрегал человеческим компонентом организаций и ставил акцент скорее на коллективные, чем на индивидуальные качества людей.
8.	Мотив - побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо.
9.	Целью административной школы было создание универсальных принципов управления; она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
10.	Бюрократические модели организации управления несли в себе весьма перспективные идеи социального характера: они формировали тенденцию учета менеджерами личностной индивидуальности работников.
11.	А. Файоль был первым исследователем, классифицировавшим изучение менеджмента по его функциональным признакам: планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.
12.	Распространение бюрократических моделей управления привело к перекосу в сторону громоздких иерархических структур в ущерб гибкости и оперативности управленческой работы.
13.	Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.
14.	По Э. Мэйо, неформальные отношения в процессе производства являются весомой организационной силойь способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь.
15.	Профсоюзы Э. Мэйо расценивал как стабилизирующий фактор, способствующий сотрудничеству труда и управления.
16.	Одной из поправок исследователей человеческих отношений в прежние концепции менеджмента является акцент на иерархичности власти и неприятие «приземленности управления», «менеджмента участия».
17.	Жажда безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет собой одну из наиболее слабых сторон доктрины Э. Мэйо.
18.	К 1970 г. управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «Управление персоналом».
19.	Бихевиоризм изучает психологические аспекты поведения работников и выявляет их мотивации и предпочтения.
20.	Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, основной целью которой было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
21.	Главный постулат поведенческого подхода состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
22.	Теория «Y» утверждает, что обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.
23.	Теория «X» обосновывала необходимость интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось как основа управления нового типа.
24.	Концепция управления человеческими ресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников, является продуктом творческого решения проблем, вызванных соучастием рабочих в зогравлении.
25.	Самый крупный толчок к применению количественных методов в менеджменте дало развитие компьютеров.
26.	Текущее планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в бизнесе мы должны избрать; каких покупателей мы будем обслуживать; какие товары (услуги) мы должны сделать лучше, чем наши конкуренты.
27.	Под планированием понимается процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности.
28.	А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию, мотивацию и контроль как отдельные части, а не как различные стороны единого процесса.
29.	Связующие процессы - процессы принятия решений и коммуникации, которые объединяют все управленческие функции (планирования, организации, мотивации, контроля), обеспечивая их взаимозависимость.
30.	Закрытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Практикум

Практическое занятие Сравнительный анализ подходов к менеджменту

Заполните табл. 2.2, перечисляя положения различных подходов к менеджменту, к реализации различных функций управления.

Напишите объяснительную записку по результатам сравнительного анализа походов с учетом сделанных критических замечаний.

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ подходов к менеджменту

Подходы к менеджменту	Функции управления	Связующие процессы	Критика
	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Принятие решений	Коммуникации
1. Школы в управлении
1.1. Школа научного менеджмента
1.2. Админист- ративная школа
1.3. Школа челове- ческого общения
1.4. Школа науки о поведении
1.5. Школа количест- венных методов
2. Процессный подход
3. Системный подход
4. Ситуационный подход

Вопросы для повторения

1. Исторические предпосылки менеджмента.

2. Историческая эволюция управления.

3. Управленческий континуум.

4. Подходы к менеджменту на основе выделения различных школ.

5. Формирование школы «научного менеджмента».

6. Административная (классическая) школа.

7. Принципы управления (по А. Файолю).

8. Школа человеческих отношений.

9. Бихевиористская (поведенческая) школа.

10. Количественная школа.

11. Процессный подход, его сущность.

12. Процесс управления как взаимосвязь функций управления.

13. Системный подход.

14. Организация как открытая система.

15. Ситуационный подход.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Формальные и неформальные организации

При изучении сущности процессного подхода мы рассмотрели организацию как функцию менеджмента.

Организация -- составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников.

Однако термин «организация» характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.

Организация -- группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Рассматривая организацию как объект менеджмента, мы сосредоточим свое внимание на понимании ее структуры. Шанс создать организацию мы получаем редко. Чаще менеджер перестраивает уже существующую организацию. Но обычно все члены организации -- как менеджеры, так и сотрудники -- рассматривают структуру, в которой они работают, как данную, и их задача состоит в том, чтобы научиться работать внутри данной структуры. Когда мы начинаем работать в какой-либо организации, нам необходимо знать, какова будет в ней наша роль, какая инстанция здесь принимает решения.

Предположим, вы нашли работу на летний период и как каждый вновь приходящий в фирму, вы стремитесь добиться успеха. Первым делом вы знакомитесь с сотрудниками и структурой организации, узнаете, что делает каждый и что делает то или иное подразделение вместе. У вас много новых впечатлений, и в голове все путается: имена, лица, должности. Это происходит потому, что вы не получили информации в легкой и доступной форме. Даже в маленькой фирме, где только четырнадцать человек, необходимо иметь наглядную схему организации фирмы, где четко указаны сотрудники фирмы, их должности, система подчиненности, кто возглавляет то или иное подразделение. Отражая лишь формальные связи в организации, такая схема, полученная новым сотрудником, позволит ему гораздо быстрее ознакомиться с фирмой.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть, а используя слово «организация», мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таким образом, формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Неформальная организация -- группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

В любой организации мы сталкиваемся с тем, что существуют формальная и неформальная структуры. Понимание неформальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи между сотрудниками организации; связи, сложившиеся на основе общих интересов, скажем, занятий спортом, и т.д. Основой неформальных связей могут быть и чисто дружеские отношения людей, то, что в прошлом они вместе учились, либо просто симпатия и любовь.

Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возникающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше. Однако, оценивая неформальные структуры позитивно, следует помнить и об опасностях, которыми они обладают.

2.2 Характеристики организаций

Все организации представляют собой группы, деятельность которых направлена на достижение определенного набора взаимосвязанных целей. То общее для всех сложных организаций, что позволяет понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять, есть ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

...