Основы менеджмента

Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.

Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формулирование целей -- процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.

Важная характеристика цели -- ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой - иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.

Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.

Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги.

Работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления.

По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на последующие шесть месяцев.

При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса «что делать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою работу лучше?».

И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установления целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управления по целям».

Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.

Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:

* данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации;

* информация свободно циркулирует по организации и подразделения могут участвовать в формулировании цели организации (система открытой коммуникации -- открытость сверху).

* каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и предоставлении всей полноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации -- открытость снизу).

* принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнить чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.

Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.

Согласование целей по горизонтали -- это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:

* авторитарно установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений;

* использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

* методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их союзами.

Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различное отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения своего положения в обществе.

Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.

3.3 Оценка и анализ внешней и внутренней среды

Внутренняя среда организации -- это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия -- факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия -- факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

* где организация находится в настоящее время;

* где организация должна находиться в будущем;

* что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций -- маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

* доля рынка и конкурентоспособность;

* разнообразие и качество ассортимента изделий;

* рыночная демографическая статистика;

* рыночные исследования и разработки;

* предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

* сбыт, реклама и продвижение товара;

* прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

* может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

* какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

* является ли оборудование (мощности) организации со--временным, и хорошо ли оно обслуживается;

* рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

* подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;

* может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;

* обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;

* насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.

Функциональный потенциал диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости -- это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.

Диапазон потенциальных возможностей - это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».

На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. В течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности; серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Богатый опыт был накоплен в области быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.

Начиная с середины 30-х годов, несмотря на то, что акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение -- рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т.е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Основное внимание теперь уделялось разработке новых видов продукции, искусственному ускорению процесса устаревания прежних видов изделий, формированию нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организаций, занимающихся маркетингом.

Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.

Начиная с 30-х годов, по мере того как организации все больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образцов. Таким образом, НИОКР все более подчинялись функции маркетинга.

После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмиранию старых. Призрак неуправляемого «монстра НИОКР» заставил руководство фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти неконтролируемой епархией ученых и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.

Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой деятельностью.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, -- оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

* способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные Агрегировать (лат. aggregates -- присоединенный) -- объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин). и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

* способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

* культура организации, общие нормы, ценности, модели, действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

* структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повышения качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общефирменным) руководством.

Поначалу общее руководство было исключительной прерогативой главного руководителя. Однако по мере; того как фирмы росли, их руководители были вынуждены делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным действующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.

Изобретатели функциональных служб в фирме «Дюпон» представляли эту роль как разделение и стандартизацию деятельности фирмы. Считалось, что после того, как это сделано, функциональным службам достаточно будет самой минимальной доли общего руководства. И действительно, было обнаружено, что фирма лишь выигрывала, когда полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу принципа максимальной децентрализации, согласно которому высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять «по исключениям», т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось эффективно функционирующее производство, такие конфликты возникали редко, поскольку функция производства была доминирующей, а подразделения центрального аппарата управления фирмы располагали немногочисленным персоналом и не играли существенной роли в успешной деятельности фирмы.

Когда значение маркетинга возросло, новая его концепция стала подразумевать гибкую реакцию на рыночный спрос, что не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизированного массового производства. В результате стали возникать конфликты между функцией производства и функцией маркетинга. Каждая из них пыталась направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга -- максимальный сбыт; для производства -- минимальная себестоимость).

До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал есть сложное сочетание различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих организаций. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился; теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции.

В середине 20-го столетия, по мере того, как росло значение оптимального взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство -- это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом в руководстве, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать , слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями разбираться в стратегии любой организации в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретенного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи -- он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации Пертурбация (лат. perturbatio -- расстройство, смятение) -- внезапное изменение, осложнение в обычном ходе чего-либо, вносящее расстройство, беспорядок. в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество организаций, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной организации. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьезным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия.

Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:

* профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;

* различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов;

* важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал);

* быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию;

* поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;

* если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.

Общее руководство -- это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый - наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ -- определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

Компетенция - способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) -- это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой -- общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посредственным. Плохие планы порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление планированию.

Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:

А. Руководители

1. Настрой:

* сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;

* ориентация на прошлое/будущее;

* готовность рисковать;

* модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

* ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия:

* сила власти в должностной иерархии организации;

* честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция:

* способности, личные качества;

* умение решать проблемы;

* стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);

* знание организации и ее окружения.

4. Возможности:

* личная работоспособность;

* манера работы (например, типичный «трудоголик»). Б. Климат

5. Культура:

* отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

* готовность к риску: что предпочитает руководство -- избегать риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

* временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущее;

* перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

* цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

* что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

* общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие факторы успеха.

6. Полномочия:

* распределение полномочий между группами с различными культурами;

* степень стабильности структуры полномочий;

* бдительность лиц, наделенных властью.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

В. Компетенция

7. Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей организации.

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и так далее): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где:

* руководители на ключевых постах -- сторонники постепенных перемен;

* культура - стремление избегать риска, перемен;

* вознаграждение -- за выполненную работу;

* информационная система -- бухгалтерские данные;

* система планирования -- разработка текущих финансовых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

* руководители на ключевых постах -- предприниматели;

* культура -- тяга к переменам;

* вознаграждение -- за новшества, творчество;

* система планирования -- долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

3.4 Выбор стратегии

Существуют четыре основные стратегические альтернативы Альтернатива (фр. alternative, лат. alter -- один из двух) -- 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация -- наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего -- когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях!" Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, -- ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, вот почему решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Определенную помощь в выборе конкретной стратегии организации может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Один из таких стандартных подходов, представляющий собой упрощенную методику определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, был разработан Бостонской консультативной группой (БКГ) и приведен на рис. 6.3.

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения четырех типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Относительная доля на рынке
Темпы роста отрасли	Высокая	Низкая
	Тип предприятия (подразделения):	Маркетинговая стратегия:	Тип предприятия (подразделения):	Маркетинговая стратегия:
Высокие	«Звезда»	интенсификация маркетинговых усилий для поддержания существующего положения или увеличения доли рынка	«Вопросительный знак» или «Трудные дети»	интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
	Тип предприятия (подразделения):	Маркетинговая стратегия:	Тип предприятия (подразделения):	Маркетинговая стратегия:
Низкие	«Дойная корова»	использование прибыли для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения	«Бедная собака»	уменьшение маркетинговых усилий или продажа

Рис. 3.1 Матрица БКГ

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяются четыре типа предприятий (подразделений): «Звезда», «Дойная корова», «Вопросительный знак» («Трудные дети») и «Бедная собака». Основные характеристики маркетинговых стратегий указаны на рис. 6.3.

3.5 Планирование реализации стратегии и ее оценка

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

...