Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

* указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

* повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

* позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

* обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).

Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, -- какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, -- какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты -- инструмент планирования -- которые совершенно не укладываются в последовательность «цели -- стратегии -- правила», но тесно с ней связаны. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым, начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении.

Свидетельств в пользу участия работников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность нет.

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т.д. Использование УПЦ дает много преимуществ:

* повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

* совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

* возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

* улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

* расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

* обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

* облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ -- просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.

3.6 Краткие выводы

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации -- осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы -- ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика дает общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.

11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в этот процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить -- 1,

неправильное -- 0.

Оценка результатов:

28 и более правильных ответов -- отлично;

25-27 - хорошо;

22-24 - удовлетворительно;

менее 22 правильных ответов -- неудовлетворительно. Необходимо повторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирование.

1.	Применение планирования улучшает координацию действий в организации.
2.	Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
3.	Цель является предметом решения, а не средства к цели.
4.	Миссия -- это способ или средство достижения долгосрочных целей.
5.	Политика создает каркас для принятия решений в рутинных ситуациях.
6.	Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности.
7.	Эффективность -- это то, как успешно достигнуты цели организации, а не то, как члены организации достигли свои личные цели внутри организации.
8.	Оперативные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.
9.	Официальные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации.
10.	Согласование целей по горизонтали -- это достижение договоренности по организационным вопросам между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.
11.	Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
12.	Анализ внешней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации.
13.	Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
14.	Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.
15.	Потенциал общефирменного управления -- диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.
16.	Успешная деятельность менеджера в одной области служит гарантией тому, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.
17.	Общее руководство -- это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом.
18.	Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом.
19.	Стратегия ограниченного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
20.	Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.
21.	Реализация преобразует стратегический план в действие.
22.	Тактика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, облегчая достижение целей.
23.	Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «политика».
24.	Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
25.	Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
26.	УПЦ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
27.	УПЦ основано на той предпосылке, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.
28.	Установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, всегда связаны с положительными результатами.
29.	УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов.
30.	Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

Практикум

Практическое занятие «Оптимизация численности аппарата управления»

Цель задания

На основе данных обследования ряда предприятий АПК с использованием корреляционного анализа определить оптимальную численность аппарата управления для каждого из них. Составить сопроводительную записку к заданию, в которой проанализировать полученные результаты и определить экономическую эффективность оптимизации численности аппарата управления.

Методика выполнения задания

Общие замечания. Данное задание выполняется с использованием корреляционного анализа зависимости численности аппарата управления от ряда факторов. В задании представлены три фактора, влияющих на численность аппарата управления, из которых следует выбрать два, оказывающих наиболее существенное влияние на результативный признак. Критерием выбора следует использовать коэффициент корреляции между результативным и факторным признаками.

Оптимизацию численности необходимо провести на основе использования двухфакторной линейной зависимости численности управленческого персонала.

Этап 1

В случае выполнения задания на микрокалькуляторе, необходимо определить коэффициенты корреляции между результативным и каждым из факторных признаков. По следующим формулам:

Таблица 3.1 - Исходные данные для оптимизации численности по ряду предприятий АПК

Предприятие	Y	Х1	Х2	Х3
	Результативный признак	Факторные признаки
	Численность аппарата управления, чел.	Выручка, тыс. руб.	Общая численность работников, чел.	Число струк- турных подраз- делений, ед.
	21	680	92	6
	23	710	108	6
	24	750	114	7
	24	770	109	8
	26	760	135	10
	29	810	146	8
	31	820	152	9
	32	860	163	7
	34	920	165	11
	36	980	184	14

где

X -- среднее значение факторного признака;

У -- среднее значение результативного признака;

ху - среднеквадратическое отклонение факторного и

результативного признаков, соответственно;

RXY -- коэффициент корреляции между факторным и результативным признаками.

Результаты расчетов по первому этапу по формулам (7) -(12) рекомендуется оформить в трех таблицах следующего вида:

Таблица 3.2 - Определение тесноты связи между факторным X1 и результативным У признаками

Предприятие
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (Е)

Таблица 3.3 - Определение тесноты связи между факторным Х2 и результативным Y признаками

Предприятие
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (X)

Таблица 3.4 - Определение тесноты связи между факторным Х3 и результативным Y признаками

Предприятие
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (I)

где

Y(X1,X2) -- функция зависимости численности аппарата управления от двух факторов;

X1,X2 -- факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на численность аппарата управления.

Параметры уравнения рассчитываются по формулам:

Оптимальная численность аппарата управления по предприятиям определяется на основе использования найденного уравнение связи (14) путем подстановки в него значений факторных признаков по каждому исследованному предприятию.

Этап 3

Результаты расчетов по заданию оформить в таблице следующего вида:

Таблица 3.5 - Определение экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления

Предприятие	Численность работников аппарата управления, чел.	Отклонение оптимальной численности от расчетной, чел.	Экономический эффект от оптимизации численности, тыс. руб.
	фактическая	расчетная	оптимальная
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (I)

При расчете экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления необходимо учитывать, что годовой фонд оплаты труда работника аппарата управления в среднем составляет 20 тыс. руб.

Этап 5

Составить объяснительную записку по итогам выполнения задания.

Упражнение

Собрание по обсуждению противоречий Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек - стратегия -организация): Пособие для преподавателей. -- М.: Школа управления МГУ, 1994. - С. 96.

Цель

Показать участникам, каким образом могут быть выработаны общие организационные цели, а также какими навыками и умениями должны обладать участники такого упражнения.

Содержание

Преподаватель выбирает для проведения упражнения гипотетическую и реальную ситуацию, в которой описывается деятельность предприятия в период проведения на нем изменений.

Участникам предписываются роли из числа высшего руководства, главных специалистов и, возможно, представителей профсоюза. Это необходимо для формирования по ходу упражнения «смешанных» и «функциональных» групп.

Порядок проведения (продолжительность 1час 30 мин.):

1. Вступительное слово руководителя предприятия -- 5 мин. Ставит задачу и определяет порядок работы.

2. Работа «смешанных» групп -- 20 мин.

Группы по 5-6 человек, состоящие из разных руководителей и специалистов, обмениваются мнениями и вырабатывают список предложений, способствующих, по их мнению, более эффективному выполнению задачи.

3. Определение руководителем предприятия направлений работы -- 10 мин.

Руководитель предприятия, собрав всех вместе и просмотрев списки, структурирует выдвинутые группами предложения по ключевым проблемам или направлениям, на основе которых должны быть сформированы «функциональные» группы.

4. Расписывание предложений по проблемам/направлениям -- 10 мин.

Участники собрания обмениваются списками подготовленных предложений и под руководством лидера собрания расписывают все предложения по проблемам / направлениям.

5. Работа «функциональных» групп -- 20 мин.

По выявленным проблемам или направлениям работы формируются «функциональные» группы, состоящие из однородных руководителей и специалистов. Группам передаются «проблемные» списки предложений; перед ними ставятся следующие задачи:

* просмотреть свой список и выбрать из него 3-4 наиболее важных предложения, которые группа может реализовать сама. Разработать план реализации каждого из отобранных предложений и доложить его позже всему собранию;

* выбрать из списка предложения, которые может реализовать только высшее руководство предприятия. Дать собранию обоснование своего выбора;

* определить механизм доведения принятых решений до подчиненных.

6. Совместное обсуждение и выработка общих предложений -- 25 мин.

Группы собираются вместе и каждая докладывает собранию по всем позициям п. 5.

Собрание формулирует общие предложения.

Упражнение

Стратегическое управление Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек - стратегия -организация): Пособие для преподавателей. -- М.: Школа управления МГУ, 1994. - С. 115-116.

Цель

Вовлечение студентов в обсуждение основных положений теории стратегического управления путем ответа на вопросы в малых группах.

Выполнение упражнения

Фаза 1. В течение 5 мин. выполняется индивидуально задание 1, а потом в течение 15 мин. идет выработка решений в малых группах. После этого в течение 15 мин. проводится групповое обсуждение, на котором подчеркивается важность взгляда в рамках стратегического управления на фирму, как на субъект, занимающий определенное положение во внешней среде.

Фаза 2. Задание 2 можно выполнять только индивидуально,, а можно выполнять по схеме задания 1: сначала индивидуально, а потом в малой группе. Выполнение задания 2 также завершается групповым обсуждением, в процессе которого студенты уясняют значение каждой из составляющих для осуществления стратегического управления. При этом задание преследует своей целью уяснение связи каждой из характеристик фирмы со стратегическим управлением, а не фиксации их приоритетности, которая в значительной мере носит ситуационный характер. Продолжительность выполнения задания -- 40 минут.

Фаза 3. Выполнение задания 3 направлено на развитие представления студентов по поводу того, какие факторы и условия определяют направление развития фирмы. В задании практически отсутствует информация по поводу условий, в которых должно быть принято решение. Студенты сами, используя свое воображение, должны наполнить ситуацию необходимой дополнительной информацией, которой, по их мнению, должно быть достаточно для того, чтобы дать ответ. Задание сначала выполняется в малых группах (30 мин.), а потом проводится общее обсуждение. Продолжительность выполнения всего задания -- 1 час.

Задание 1

Представьте себе, что Вас пригласила известная компания «Альфа» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование. С чего Вы начнете свою работу:

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) с изучения целей фирмы;

в) с досконального анализа деятельности высшего руководства;

г) с изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) с анализа производственного потенциала фирмы;

е) с изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

ж) с анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления кадрами.

Задание 2

Все перечисленные в задании 1 направления анализа стратегического поведения фирмы имеют исключительно важное значение для понимания того, в какой мере на фирме осуществляется стратегическое управление. Проранжируйте вышеназванные характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления.

Задание 3

Фирма получает достаточно большую прибыль, по поводу дальнейшего использования которой у руководства нет единого мнения. Выдвигается несколько предложений, основные из которых:

расширить производство уже создаваемой продукции;

приобрести сеть поставщиков, чтобы обезопасить себя от имеющего место сильного влияния колебаний на рынке ресурсов и комплектующих изделий;

начать разработку новой продукции;

увеличить вложения в расширение системы сбыта;

приобрести производства, не связанные с профилем фирмы, но продаваемые в силу конъюнктуры рынка ценных бумаг по достаточно низкой цене.

Какой из вариантов развития фирмы, по Вашему мнению, является наиболее предпочтительным? Каковы будут Ваши рекомендации фирме?

Упражнение

Определение стратегии поведения фирмы Виханский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту (человек -- стратегия -- организация): Пособие для преподавателей. -- М.: Школа управления МГУ, 1994. - С. 117.

Цель:

Дать возможность студентам на основе анализа конкретных примеров применить свои знания для уяснения типа стратегии развития, реализуемой описываемой в примере фирмой.

Выполнение упражнения

Группа студентов разбивается на три подгруппы, каждой из которых предлагается в течение 20 минут определить, какой тип стратегии реализует фирма, описанная в предложенном им для анализа примере. Далее каждая группа делает сообщение и проводится общее обсуждение. Общая продолжительность выполнения упражнения -- 40 минут.

Пример 1

Вторая по величине среди корейских компаний автомобильная фирма «Хейдай», используя агрессивную японского типа экспортную стратегию, стремится устойчиво закрепиться на американском рынке, сделав марку «Хейдай» своей на этом рынке. По мнению председателя компании, создавшего ее после корейской войны, следует как можно меньше полагаться на иностранцев и пытаться все делать своими силами. Во второй половине 80-х годов продажа автомобилей фирмы «Хейдай» марки Эксел в США была образцом самого успешного проникновения на американский рынок. «Хейдай» также продает на американском рынке персональные компьютеры через американскую компанию, тем не менее, на них стоит клеймо «изготовлено фирмой Хейдай». С позиции стратегического управления объясните поведение фирмы «Хейдай» и определите тип ее стратегии развития.

Пример 2

Один из мировых лидеров в области изготовления электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения японская фирма «Сони» приобрела известную американскую кинокомпанию «Коламбия Пикчерс», заплатив за нее несколько миллионов долларов. В след за ней такое же приобретение сделала фирма «Мицусита», выпускающая аналогичную с фирмой «Сони» продукцию под названием «Националь Панасоник». Объясните с позиции стратегического управления такое поведение японских фирм и определите тип их стратегии развития.

Пример 3

Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс» одной из устойчивых черт развития имеет жесткую специализацию. В состав сети «Макдональдс» входят только рестораны. Намереваясь прийти в Россию, «Макдональдс» также рассчитывала открыть только сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела диверсификацию своей деятельности. Сначала был построен завод по производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов «Макдональдс». Позже фирма начала строительство офисного билдинга, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов.

С позиции стратегического управления объясните такое поведение фирмы «Макдональдс» в России и определите тип ее стратегии развития.

Рис. 3.2 Матрица позиции бизнеса

Вопросы для повторения

1. Сущность, функции и выгоды планирования.

2. Разработка целей организации.

3. Характеристика целей организации.

4. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

6. Выбор стратегии.

7. Планирование реализации стратегии и ее оценка.

8. Тактика, политика, процедуры, правила.

9. Контроль за выполнением стратегии.

10. Оценка стратегического плана.

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

4.1 Делегирование, ответственность и полномочия

Рассматривая сущность процессного подхода мы определили, что планирование, организация, мотивация и контроль -- ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача -- организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап -- распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало.

Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример -- автомобильный завод. Можно дать каждому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою небольшую задачу, резко повышается производительность труда.

Специализация имеет огромные преимущества, так как позволяет максимизировать прибыль и более рационально распределить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.

Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так сверхспециализация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределением работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд.

Расширение поля деятельности работника означает увеличение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комбинирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу в целом.

Другой вариант преодоления сверхспециализации -- обогащение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собственной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений.

Второй этап - группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потребителя, по географическому признаку. Крупные корпорации могут' формировать подразделения по нескольким признакам.

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.

Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка - - рынка школ, техникумов, вузов.

При этом в рамках той или иной организации специализация отделов может быть комбинированной. В организации могут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соответствующие отделы. Отделы могут формироваться по географическому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по:

* видам производства;

* географическим зонам;

* видам потребительских рынков;

* видам деятельности.

Линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоящего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого типа называют линейной организацией,

Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях.

Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для больших. Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смысле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения служащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип организации управления принято называть функциональным.

Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непосредственно соединяются с линейной организацией.

Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повышает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовывать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. Например, отделы планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в росте штатов отделов.

Третий этап -- координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль -- две последние функции менеджмента.

Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и группирования отделов. Различают вертикальную и горизонтальную координацию.

Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними. В тоже время они зависят от своих собственных начальников и координации работы с другими отделами.

Каждый высший уровень управления «видит широкую картину», оставляя детали менеджерам среднего уровня. Таким образом, высшие уровни тянут работу всей организации. Используя цепочку команд, можно разбить организации на части, работающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа организации зависит от директив, передаваемых в отдел с вышестоящего уровня. Вертикальная интеграция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них: сколько слоев управления должно быть и какое число подчиненных должны быть подотчетны данному менеджеру? Количество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называется нормой управляемости.

Фирма А. Широкая организация управления

Рис. 4.1. Основные производственные структуры в «периоде управления»

Рис. 4.1 иллюстрирует основные производственные структуры в периоде управления; на нем приведены организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих. В организации А пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими.

Организация Б использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем -- только двух. Каждый менеджер первой линии управляет только тремя производителями, по сравнению с тремя-четырьмя в организации А.

Широкая организация управления, подобная той, что применена в организации А, имеет два преимущества. Во-первых, требуется меньше менеджеров -- их только шесть, включая руководителя, по сравнению с десятью в организации Б. Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации достаточно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора.

Узкая организация управляемости в организации Б имеет другие преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля.

Директор организации А может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие проблемы. Директор организации Б, которому помогает больше менеджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратегического планирования.

Какая организация управляемости лучше, если каждая имеет и преимущества, и недостатки? Здесь не может быть одного ответа, который подойдет всем организациям. Эффективная организация управляемости зависит от природы управленческой работы и от работы, выполняемой данной компанией. Среди факторов, которые влияют на правильный выбор, назовем следующие:

* широкая организация может быть использована, если работа легко контролируется и слабо зависит от другой. Например, это может быть контроль большой бригады рабочих старшим на поле (бригадиром);

* узкую специализацию можно использовать, если работа контролируется комплексно; это может быть контроль группы инженеров, создающих части нового самолета;

* широкая организация оправдана там, где подчиненные способны работать независимо, двигаясь в одном направлении, и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой задаче. Например, контроль профессоров деканом факультета. Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире организация контроля.

Горизонтальная организация предполагает контакты сотрудников одного уровня. Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов каждого сотрудника с другим, с более высокого или более низкого уровня организационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию через рынок.

Совместное урегулирование -- наиболее простой и часто наиболее эффективный путь координации работы, когда координация осуществляется через неформальное совместное урегулирование. Используя неформальные контакты, работники, находящиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать возникающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотрудники имеют возможность встречаться на спортивных площадках, они более свободно обращаются друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой вопрос решался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, ставят палки в колеса собственной организации.

Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. Результатом был психологический успех -- рабочие получили право контролировать то, что они делают, что позволило уменьшить количество требуемых начальников.

Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, который идет вслед за совместным урегулированием. Оперативная группа представляет собой определенный коллектив, собранный из людей, представляющих различные подразделения организации. Формирование оперативных групп дает вполне определенный эффект в организациях, которые проводят специализацию отделов по функциям. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке.

Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые поступают таким образом, говорят, что они имеют матричную организацию. Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых -- возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функционирование самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами -- руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт.

Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмотрение горизонтальной координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов -- рынка. Рынок является основным механизмом координации, базирующимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рынки являются наилучшим путем координации работы отделов.

В рамках используемых механизмов, координация является системой делегированных полномочий, т.е. выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Делегирование, ответственность, полномочия и подотчетность. Успешное делегирование полномочий требует сбалансированности в системе ответственности, полномочий и подотчетности.

Делегирование ответственности означает передачу подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отдавая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса. Таким образом, делегирование полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий должно сочетаться с ответственностью подчиненных. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и порицание, если они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не должны надеяться на то, что, получая ответственность и полномочия, они не будут отчитываться за свои действия. Однако делегирование не переключает полностью систему отчетности на подчиненных. В конечном счете вся ответственность лежит на менеджерах.

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту путем увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше. Порой это действительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные перегрузки. Если менеджер не доверяет своим подчиненным, то отказ делегирования полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руководство и дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться на другую работу.

Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине менеджера, а не подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или полномочия без ответственности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими подчиненными.

Продуманное планирование, хорошая подготовка и руководство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчетности являются залогом эффективности системы делегирования.

Централизация и автономия. То, что мы говорили о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и груп...