Управление персоналом: теория и практика

2. Особенности решаемых задач. (Если они сложны и непонятны, человек чаще полагается на коллектив, считая, что последний не ошибается.)

3. Положение субъекта в группе. (Индивиды с высоким статусом подвержены меньшему конформизму. Если он видит, что окружающие без него могут обойтись, то работает хуже; наоборот, если нашел в группе свое место хорошо.)

4. Степень внутренней приверженности группе, значение ее для индивида. (Чем она привлекательнее, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется.) Часто люди более заинтересованы в получении одобрения коллектива, чем даже в повышении зарплаты.

5. Возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения. (Если человек действует под постоянным контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют, даже если прав.).

6. Величина коллектива. (Наиболее силен конформизм в первичных группах, особенно триадах, где все постоянно находятся на виду друг у друга.)

7. Публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив, отказаться от которых уже трудно (отсюда - клятвы, присяги, торжественные обещания и проч.).

8. Пол и возраст субъекта. (Женщины и молодежь подвержены большему влиянию со стороны вследствие меньшей уверенности в себе.)

9. Убежденность, уровень интеллекта, образования, жизненный опыт. (На тех, у кого они велики, при прочих равных условиях влиять трудно.)

10. Наличие сильного лидера, умеющего навязывать свою волю окружающим.

11. Изолированность от внешней среды и невозможность получить из нее поддержку.

Люди подчиняются группе чаще всего при следующих обстоятельствах:

при необходимости принять решение в условиях дефицита времени;

наличии готового его варианта, устраивающего всех;

высокой сплоченности и оценке внутреннего согласия в коллективе как важнейшей самостоятельной ценности;

изолированности от внешней среды.

Конформизм имеет немало положительных сторон.

Во-первых, обеспечивает выживаемость коллектива, избавляя людей в сложные моменты от раздумий, как себя вести, усиливая их сплоченность.

Во-вторых, придает их поведению стандартность в обычных ситуациях.

В-третьих, облегчает организацию совместной деятельности, интеграцию индивида в окружение. Поэтому новички проходят проверку на способность к конформному поведению. Не выдержавший ее человек вряд ли сумеет найти в коллективе для себя место.

В-четвертых, придает коллективу свое "лицо", если все его члены строго придерживаются общих ценностей и норм поведения.

Нормы - это неписаные требования, правила, указывающие, что и как надо делать, а что - нет, как следует играть ту или иную роль, вести себя. Они избавляют от неопределенности, упрощают процесс организации и координации деятельности людей. Поэтому их нарушение обычно сурово наказывается.

В качестве норм могут выступать неоспоримые шаблоны, само собой разумеющиеся вещи (например, правила вежливости), удачные примеры прошлых действий, закрепленные в настоящем; актуальные требования, правила входа и выхода из группы и т.п.

Нормы на практике действительно создают основу контроля и усиливают групповое давление со стороны коллектива на своих членов. С ростом сплоченности оно до определенного предела усиливается (правда, одновременно ослабевает категоричность требований), а затем постепенно переносится на окружение (в том числе на руководство).

В то же время нормы можно изменить с помощью целенаправленных мер.

Люди по-разному относятся к групповым нормам поведения.

Типы людей с точки зрения отношения к нормам и ценностям поведения

Одни полностью их принимают и стремятся им соответствовать (сознательные конформисты).

Другие, хотя внутренне их отвергают, на практике придерживаются, пока это выгодно, чтобы не потерять расположение коллектива (целесообразные конформисты).

Характерные черты приспособленцев:

слабость, негибкость, ограниченность интеллекта;

беспокойство, эмоциональная скованность, неумение владеть собой в сложных условиях;

отсутствие веры в себя, чувство неполноценности;

повышенная озабоченность мнением других;

пассивность;

обыденность личных установок.

Третьи внутренне согласны с нормами, но по тем или иным причинам выступают против них (нонконформисты).

Четвертые их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать (негативисты). Конечно, коллектив стремится от них избавиться, но это не всегда возможно, ибо их качества могут быть незаменимыми, и тогда приходится уступать.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

6.3. Руководитель

Функции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель - это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы. В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.

В "Дженерал электрик" и других ведущих корпорациях при разработке перспективных планов в первую очередь определяются возможности обеспечения их руководителями нужного масштаба и типа.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчиненными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Все это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Обязанности первого руководителя:

организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

решение кадровых вопросов;

стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчиненных руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-психологический климат, оказывают помощь подчиненным. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчиненных;

обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками.

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и ее возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Типы результатов деятельности руководителя (фирмы):

коммерческие (оборот, издержки, рентабельность);

функциональные (количество и качество продукции, использование мощностей и проч.);

атмосфера в организации, использование времени и проч.

Любой руководитель несет ответственность не только за настоящие, но и за будущие результаты. Поэтому, например, председатель правления должен обладать видением будущего и способностью ставить ключевые задачи на срок более 20 лет, члены правления - на срок 1520 лет, руководители самостоятельных подразделений - на срок до 10 лет, несамостоятельных подразделений - на срок до 5 лет, руководители групп - на срок до полугода. Рядовые сотрудники определяют задачи на один месяц.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные. Они должны:

придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает - его следует изменить);

уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;

не подчеркивать во всем свою ведущую роль;

не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;

не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

не отдавать без особой надобности распоряжения "через голову";

не допускать фаворитизма;

не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;

не решать вопросы за других;

не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,53 года продолжается стадия оптимальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 67 лет, а после 20 лет наступает консерватизм.

После 1015 лет работы в фирме у большинства руководителей возникают следующие синдромы:

перегорание в результате переутомления и стрессовых нагрузок;

профессиональное самоубийство (безразличное отношение к срывам);

приобретенная беспомощность (преувеличение трудностей, оправдание инертности, отказ от решения проблем);

карьерный кризис (ощущение разочарования, жизненного сбоя).

Подлинный критерий оценки руководителя - результат действия коллектива, его удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Согласно исследованиям наиболее эффективными являются руководители со средним уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют интеллект ниже среднего).

Приведем факторы, снижающие эффективность работы менеджера:

отсутствие плана рабочего дня;

выполнение только знакомой и приятной работы;

неумение использовать подчиненных, недоверие к ним и выполнение их обязанностей;

указания вместо постановки задач;

плохое знание подчиненных, нежелание с ними откровенно разговаривать;

неумение определять приоритетность дел.

Качества, необходимые руководителю

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

умение планировать свою работу и т. п.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

высокие моральные стандарты;

физическое и психологическое здоровье;

внутреннюю и внешнюю культуру;

справедливость, честность;

отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех уровнях - объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих руководителей (по опросам 700 человек):

забота о подчиненных (58%);

честность, порядочность (33%);

организаторские способности (27%);

социальные знания (18%).

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;

отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика графического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявления качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки, а по вертикали - верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзону, перспективную, потенциальную и номинальную зоны.

Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максимальные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон - усредненные (расчеты ведут с точностью до 0,1 балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.

Приведем список возможных факторов оценки

Ответственность Честность и добросовестность

Чуткость и внимательность к людямЧувство нового

Самокритичность, умение прислушиваться к критикеУмение наводить и поддерживать дисциплину в коллективе

Личная дисциплинаТрудолюбие

Умение планомерно вести работуСпособность видеть перспективу

Умение воздействовать на окружающихУмение учить и воспитывать

Знание техники, технологии, экономикиУмение подбирать кадры

Умение создавать сплоченный коллективУмение контролировать

Умение управлять в сложных ситуацияхЦелеустремленность

Умение коротко и ясно говоритьУмение писать деловые письма

Умение быстро принимать решенияУмение слушать

Данные обследований дают следующие характеристики идеальных руководителей (в порядке убывания значения):



Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не может приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели и предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских качеств - жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенному управлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна сломать себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали первые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе жизни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля управления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает собственные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, существенно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, чем женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинств и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требовательными, чем мужчины, чтобы быть успешными.

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

стремление повысить свой авторитет;

сохранение независимости в суждениях и действиях;

стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;

умение блокировать вмешательство высшего руководства;

неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

стремление выработать собственную позицию;

умение правильно распределять обязанности;

стремление иметь ясные цели работы и развития;

отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

умение добиться единого образа мышления и действий.

К признакам слабого руководителя относят:

неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

использование стереотипных подходов;

завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за чего вечно не имеет времени;

работа допоздна, по 1014 ч, часто без выходных;

заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе;

откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, много внимания уделять второстепенным вопросам;

стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения;

проявление излишних эмоциональных реакций и проч.

Основами успеха руководителя считаются:

заинтересованность и творческая позиция;

умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

умение видеть главное;

готовность к изменениям и управлению ими;

широкий кругозор;

способность управлять собой и своим временем;

готовность поддерживать контакты с подчиненными;

независимость в суждениях и действиях;

требовательность;

наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

умение правильно распределять обязанности;

готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

умение создать команду и проч.

И.В. Головнева приводит следующие факторы, влияющие на успех женщин-руководителей.

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархичности организации и идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся уходить от ответственности, смело принимающий решения.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персоналу необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

унитарист, стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчиненных;

плюралист, который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без "железных" аргументов - лучше ему "подыгрывать", на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра. Практикует женский стиль руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска - словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности", дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип - борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов, действующих открыто, и лис, занимающихся в основном интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы:

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего - управлению персоналом; эффективные - работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всех запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.

2. Медлительный, демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, подбодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем.

4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны.

5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.

6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность.

7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.

8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.

9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.

10. Аномальный. Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает все, чтобы защитить себя.

Стратегия общения с трудными боссами:

не переча, делать все своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;

постараться понять; может быть, он и не трудный, а просто другой;

не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;

поговорить откровенно и выяснить отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;

уйти на другое место работы;

пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.

По уровню компетентности различают следующие типы руководителей:

выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами;

профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя;

творческие личности, обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в том числе противоречащими общепринятым.

Администраторы и лидеры

Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс управления.

"Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и американский президент, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей.

"Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - искусство определять, чего необходимо добиться", - утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему.

Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо, который считал, что "людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой".

Лидерство как социально-психологическое влияние личности на группу возникает из психологии человека, его стремления к превосходству там, где есть потребность в интегрированных действиях (обычно - неформальных, стихийных), направляющих активность людей и групп в интересах фирмы.

Лидерство - компонент эффективного руководства. Оно не существует вне управления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут переходить друг в друга. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

В целом администраторы руководят в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур и не создают нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, занимаются творчеством.

Администраторы предпочитают поддерживать порядок, стабильность и контроль, быстрее решить проблему, часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем.

Цели администраторов обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями; для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. Лидеры работают на долгосрочную перспективу, своей энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда - хаотичной. Для успеха компаниям необходимы и лидеры, и администраторы.



Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (США)

Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который детерминирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему. Благодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управленческие решения в любой ситуации.

Авторитет производен от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, общественным, религиозным и проч.

Лицо, принявшее на себя добровольно бьльшую ответственность и функции, чем предписано должностью, становится лидером, который не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных ситуаций.

Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оправдывает ожиданий подчиненных.

Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопротивления персонала. Для этого он должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а ничем не подкрепленных благих пожеланий, он может, осознанно или неосознанно выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструктивным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители).

Приведем признаки лидеров (по мнению западных специалистов).

Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком направлении двигаться и как - хотя бы в принципе - достичь цели.

Страстность - одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только своих сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки.

Терпение - умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

Способность человека быть руководителем не может быть определена заранее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, глава "Дженерал электрик", понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привлекать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не боятся сильных соперников.

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт показывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, развивая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское время прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллективе с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источниками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспрессивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологический климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на самом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер может также быть символом или оказаться носителем общей вины ("козлом отпущения").

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

Мягкому администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения. Инструментальный и эмоциональный лидеры, как правило, больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Лидерство бывает конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты деятельности) и деструктивным (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения, вступить в конфликт с администрацией, санкционируя (даже в сфере производственной деятельности) только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива).

Напрямую бороться с лидером практически невозможно, ибо давление на него вызывает лишь еще большее сплочение коллектива в противостоянии администрации.

Действия по устранению деструктивного лидерства могут быть следующими:

применение способностей лидера на пользу организации, переключение поведения с негативных функций на позитивные;

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом. До определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотреблять их доверием опасно.

ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер;

перехват функций лидера формальным руководителем;

подрыв репутации, развенчание конкретных поступков и разговоров;

официальное или неофициальное требование прекратить негативное поведение;

создание условий, предотвращающих злоупотребление властью, перевод в другой коллектив с устойчивым поведением.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личностных качеств (выше, чем у остальных), характера работы, особенности внешней среды, стимулирующей активность, и т.п. Разные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях, и одна - во многих.

Основы власти руководителя

Власть есть социальное отношение между субъектами, находящимися, с той или иной точки зрения, в неравном положении, в результате чего один из них может навязывать свою волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обусловлена не личными качествами обладателя, а его официальным местом в структуре управления организацией. Она измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть основывается не только на должности, но и на авторитете. Она зависит от места человека в официальной и в неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые готовы подчиняться данному лицу добровольно, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это положительный момент, ибо чем больше власти сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная - в практическом управлении и в манипулировании людьми, когда их доверие используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем с помощью официальной власти.

Для обеспечения прочности своей власти руководители должны хорошо понимать ее источники, способы приобретения и удержания, особенности распределения в рамках организации между группами и отдельными субъектами.

Рассмотрим основы власти.

1. Принуждение или его потенциальная возможность. Подчинение возникает в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет разного рода неблагоприятные последствия, например физическое насилие или основанные на законе санкции.

Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и проч.); для руководителей большее значение имеет угроза их служебному положению, статусу, авторитету.

Власть, основанная на законном принуждении (его возможности), называется административной. Ее предпосылкой является юридическое неравенство руководителей и исполнителей.

Административная власть предполагает во многом бездумное подчинение, деперсонификацию отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Ее укреплению способствует официальное дистанцирование должностей, ношение униформы, знаков отличия и проч.

Характеристики типов дистанции власти

На практике административная власть малоэффективна, поскольку страх:

заставляет подчиняться только в границах зоны контроля, где человека можно поймать на "неуставном" поведении и наказать;

не создает действенных стимулов к труду (позволяет добиться лишь минимальной его производительности), к творчеству;

как основа власти, непопулярен в эпоху демократии;

провоцирует сопротивление и ухудшает морально-психологический климат.

2. Собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое - нет, но в них нуждается. К ним относятся:

материальные, в том числе денежные, средства. Однако они могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями или не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому их роль ограниченна;

связь с влиятельными лицами (административным ресурсом), в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия;

информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться;

знания и компетентность; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п.

Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

Такая экспертная власть долго формируется, медленно действует. Кроме того, сегодня знания быстро стареют или могут оказаться необъективными.

3. Добровольное подчинение одних лиц другим. Его причинами являются:

традиция, передаваемая из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному лицу, в данном случае не принимаются во внимание;

Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей работников в принадлежности и защищенности, которые особо остро ощущаются в крупных организациях. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т. п.

личная харизма (негативая и позитивная) - это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т. п. слабохарактерные, лишенные своего "Я" люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. В обычной ситуации харизма требуется редко. Соответствующая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

...