Управление персоналом: теория и практика

начальник производства и главный специалист - на должности в администрации предприятия.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.

В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем - близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их "выращиванием" с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

подготовка и воспитание руководителей;

обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;

минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 2530 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);

молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (23 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования "узких" мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;

привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

временное замещение и горизонтальное перемещение;

индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

обучение в специальных центрах;

краткосрочные (35 дней) семинары;

школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

результатов работы в настоящей и прежней должностях;

итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

мнения руководителя;

степени внутренней готовности занять должность;

возраста, творческого потенциала;

оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;

повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции .

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (25 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

"карусель", т.е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании "Хонда" каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

выявить свои сильные и слабые стороны;

найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

обрести новый производственный и управленческий опыт;

расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

"встряхнуться", получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

"найти себя" и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск "забыть" человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

повышение информированности;

чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

временное назначение на более высокую должность;

предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу.

Раздел 4. Проектирование условий деятельности персонала

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам "Видеоматериалы", "Глоссарий", "Персоналии", "Правовые акты", "Документы по учету кадров", "Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда". После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекций "Внешняя организация рабочего места. Принципы проектирования рабочих мест", "Внутренняя организация и проектирование рабочего места". После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Составьте организационный проект (упрощенный) учебного заведения и обсудите его в группе.

2. Объясните, что такое полномочия и принципы их распределения, проиллюстрируйте условными примерами.

3. Проведите дискуссию, в которой одна сторона будет отстаивать централизацию управленческих полномочий, а другая - ее децентрализацию.

4. Изучите положение о факультете и попробуйте составить свой вариант.

5. Составьте и обсудите свой вариант правил внутреннего распорядка для учебного заведения.

6. Обсудите приведенные принципы рационализации управленческого труда и приведите свой вариант.

7. Перечислите основные факторы, характеризующие должность.

8. Попробуйте сформулировать должностные функции лиц, которые вас окружают (например, руководителя учебного заведения, преподавателей).

9. Дайте характеристику служебных полномочий этих лиц, форм и степени их ответственности.

10. Назовите факторы, влияющие на распределение должностных полномочий в рамках организации, и условия, которые при этом необходимо учитывать.

11. Объясните, что представляют собой централизация и децентрализация полномочий. Каковы их достоинства и недостатки?

12. Проведите в своей учебной группе конкурс на лучшую должностную инструкцию учащегося (студента).

13. Раскройте пути рационализации должностной структуры организации. Какие пути подходят для учебного заведения, а какие - нет?

14. Объясните, что такое рабочее место. Дополните приведенную классификацию рабочих мест.

15. Проанализируйте организацию своего домашнего рабочего места.

16. Перечислите правила организации рабочего места. Попробуйте придумать несколько новых.

17. Изложите свое видение офиса будущего и обсудите его в учебной группе.

18. Перечислите существующие виды условий труда.

19. Расскажите о требованиях, предъявляемых трудовым законодательством РФ к условиям труда.

20. Оцените условия труда своего учебного труда по приведенным в главе направлениям.

4.1 Проектирование системы управления

Понятие организационного проектирования

Организационное проектирование есть деятельность по формированию отдельных подразделений и аппарата управления в целом в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию управленческих механизмов и условий их функционирования.

Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение, взаимосвязи.

Основные направления организационного проектирования:

1. Композиция - определение главных характеристик организации, общей структурной схемы аппарата управления с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей, главных целей, механизма функционирования, принципов подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования. Все это создает основу более детального организационного проектирования.

2. Структуризация - определение, исходя из организационных целей, состава основных подразделений (отделов, секторов, бюро, групп), их полномочий, внутренней структуры, связей, конкретных задач, стоящих перед ними в целом, рабочими местами и должностями.

Процесс формирования подразделений получил название департаментализации, современными принципами которой являются:

количественный (подразделения создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять);

временной (в подразделения объединяются люди, работающие в одно время - смена, вахта);

технологический (в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть; так возникают цехи, а в их рамках - отдельные участки);

профессиональный (когда "под общей крышей" объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности);

функциональный (в крупных организациях подразделения объединяются в группы в соответствии с направлениями деятельности);

дивизиональный (подразделения, имеющие статус юридически самостоятельных предприятий, выделяются по принципу обслуживания того или иного рынка или региона, выпуска конкретного продукта, стадии жизненного цикла).

Эти подразделения (а также организация в целом и отдельные направления ее деятельности) представляют собой объекты управления, имеющие свой руководящий орган. Таким образом, основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу. Однако по вертикали структура управления организации, кроме того, строится в соответствии с линиями полномочий, которые вышестоящие подразделения осуществляют по отношению к нижестоящим.

Подходами к формированию организационных структур являются:

1. Нормативно-функциональный, который предполагает, что конкретная структура создается (совершенствуется) на основе типовой, скорректированной с учетом влияния ряда факторов (масштаба, характера, степени специализации производства, численности работников).

Нормативы формирования подразделений

2. Функционально-технологический (основывается на рационализации потоков информации и технологии ее обработки) учитывает конкретную ситуацию, но чрезвычайно трудоемок.

3. Регламентационный - разработка и официальное оформление обязательных требований к параметрам организации, отдельных подразделений, аппарата управления, внутренних процессов, процедур. Обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся действий, независимо от личностных особенностей тех, кто их выполняет. Объектами регламентации являются:

связи и взаимодействие между подразделениями и внутри их;

правила, процедуры и норма времени выполнения операций;

права, обязанности, ответственность подразделений и работников, их соподчиненность;

проектная численность и квалификационный состав персонала;

трудоемкость основных работ;

распределение конкретных задач;

показатели эффективности;

организационные нормативы;

управленческие технологии;

информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления и проч.

Регламентация решает следующие задачи:

создает нормативно-правовую основу формирования структуры управления, горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, подчиненности и проч.;

устанавливает количественные характеристики управленческих процессов на всех уровнях;

задает содержание, объем, периодичность и формы поступающей информации, необходимой для выполнения работы, способствует устранению избыточных или ненужных сведений;

обеспечивает распределение задач между структурными подразделениями, отдельными работниками, устанавливает их права, обязанности и ответственность, устраняет излишние трудовые функции и операции;

упорядочивает приемы и методы управления, порядок работы с кадрами, их подготовки и повышения квалификации;

определяет условия экономического стимулирования.

Основой регламентации является регламент - организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. В управлении персоналом используются следующие регламенты:

производственные (нормы выработки, нормы обслуживания);

технические (требования техники безопасности);

экономические (порядок начисления заработной платы, премирования);

социальные (правила предоставления гарантий, компенсаций);

организационные (положения о подразделениях, должностные инструкции, квалификационные характеристики, штатные расписания, графики работы, приема посетителей и проч.).

4. Ориентационный - создание условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Ориентация бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (разная окраска стен на разных этажах).

Результатом работ по организационному проектированию является комплекс проектной документации по построению организации труда в организации (подразделении), называемый организационным проектом. Его основными блоками являются:

разделение труда

организация рабочих мест

организация трудовых процессов

условия труда

требования к исполнителям

нормы и нормативы и проч.

Проектирование управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями понимаются также конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями, возможности использования ими ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что непосредственный руководитель (и только он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство "через голову".

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:

сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

глубиной разделения труда и ритмичностью производства;

степенью развитости системы коммуникаций;

необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;

возможностью эффективной координации внутренних процессов;

динамикой среды;

историческими традициями и взглядами высшего руководства;

личными особенностями исполнителей и руководителей;

наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);

морально-психологическим климатом в организации и т. п.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.

При распределении полномочий учитывается необходимость:

их достаточности для решения стоящих задач;

увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и проч.

Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (децентрализация) ее "этажах".

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управления характеризуется:

долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

уровнем принятия важных решений;

долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

процентом решений, не согласуемых с руководством;

частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;

устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации;

улучшение использования опыта и знаний персонала.

Однако централизация имеет негативную сторону:

замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;

важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;

исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивает их деятельность, совершенствует систему управления.

Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат, вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты.

В то же время все стратегические решения должны предварительно согласовываться с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

В децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, зато ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

Децентрализация позволяет:

быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в них объективную ситуацию;

отказаться от детальных инструкций из центра, снизить его перегрузку второстепенными проблемами, сократить информационные потоки;

ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

быстрее осуществлять обучение персонала;

предоставить работникам инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

тактический характер;

необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной "утряски".

Выделяют несколько видов управленческих полномочий:

1. Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. К ним относятся:

общие (принадлежат высшему руководству и распространяются на постановку целей, выработку стратегий, контроль всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях);

линейные (обладают руководители основных подразделений для ведения оперативной деятельности);

функциональные (предполагают принятие соответствующими руководителями решений, касающихся методов работы, по отношению к линейным руководителям и их подчиненным). Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

2. Рекомендательные полномочия (специалисты, обладающие ими, при необходимости дают неинициативные и необязательные для исполнения советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше решить тот или иной "узкий" вопрос).

3. Представительские полномочия дают возможность от имени администрации контролировать, координировать совместную деятельность не подчиненных им лиц, вести переговоры и т. п.

4. Согласительные полномочия возлагают обязанность на обладателей высказывать в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий; могут быть:

предостерегающими (юрист проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить);

блокирующими, или параллельными (главный бухгалтер дает согласие на расходование денежных средств).

Все виды управленческих полномочий неотделимы от ответственности (которая должна им соответствовать), т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Различают два типа ответственности - общую и функциональную:

общей называется ответственность за создание руководителем условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности;

функциональной является ответственность за выполнение исполнителем конкретной работы.

Проектирование подразделений

Наиболее важным документом, регламентирующим распределение прав, обязанностей и ответственности, является положение о подразделениях и должностные инструкции. Основа их составления - анализ содержания и объема функций и выполняемых работ.

Положение определяет основные требования ко всем сторонам деятельности конкретного подразделения (структурной единицы) включает следующие разделы:

1. Общие положения:

правовой статус подразделения;

место в организационной структуре и подчиненность;

нормативные правовые акты, которыми подразделение должно руководствоваться в своей деятельности;

порядок создания, реорганизации, ликвидации;

численность персонала;

порядок назначения и освобождения от должности руководителя, замещения его при отсутствии;

квалификационные требования, предъявляемые к руководству;

состав подразделения, внутренняя схема подчинения.

2. Основные цели в соответствии с приказом об организационной структуре (перечисляются направления деятельности подразделения).

3. Организационные и производственные функции (отражают все существенные направления деятельности, необходимые для достижения целей, что позволяет формулировать обязанности сотрудников):

вопросы, в решении которых подразделение принимает участие (функции между подразделениями должны быть четко распределены, чтобы исключить параллельность);

общий порядок, периодичность и продолжительность выполнения работы;

функциональные связи;

контроль;

технологические задачи.

4. Права и обязанности подразделения, необходимые для выполнения возложенных на него функций.

5. Ответственность (учитывает особенности работы, функции, права), касающаяся:

своевременного и качественного выполнения задач;

правильного подбора кадров и их рационального использования в соответствии с должностью.

6. Взаимоотношения, связи (определяются служебные взаимодействия с подразделениями и сторонними организациями по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, согласования документов, совместного ведения работ, обмена информацией).

7. Материальная база.

8. Правила поощрения сотрудников.

Проект положения (оно может быть временным, сроком на год) разрабатывается его руководителем, согласовывается с руководителями смежных и утверждается вышестоящим руководителем.

Проектирование управленческих технологий и процедур

Управленческая технология представляет собой оптимальную последовательность составляющих работу процедур (элементов технологии, воплощенных в конкретном самостоятельном результате) и операций, выполняемых рациональными методами с помощью современных средств с учетом требуемой квалификации и научно обоснованных затрат времени.

Проектирование управленческих технологий и процедур основывается на проектах организационных и управленческих структур, рабочих мест, должностных инструкциях и проч. На практике оно облегчает:

унификацию выполнения работниками разных подразделений однородных действий и освоение новых;

контроль над специалистами и техническими исполнителями;

взаимозаменяемость работников;

рационализацию процесса управления.

Объектами проектирования управленческих процедур и технологий являются:

управление организацией в целом;

отдельные управленческие системы (учет, контроль и проч.);

схемы выполнения управленческих операций;

автоматизированные системы управления (АСУ).

Правила проектирования управленческих технологий предполагают:

четкое разграничение основных и вспомогательных процедур, недопущение использования квалифицированных специалистов на технических работах;

разработку унифицированной нормативной и инструктивной документации;

создание системы внутреннего контроля над использованием документов;

точный учет качественных и количественных показателей работы исполнителей;

обеспечение высокой технологической и исполнительской дисциплины;

своевременный пересмотр устаревших нормативных документов;

повышение культуры персонала;

рационализацию технологии создания и обработки документов (один из наиболее существенных моментов организационного проектирования) и создания принципиальной схемы движения входящих документов и документационных потоков.

Технологии и процедуры в сфере управления персоналом могут быть представлены в следующих графических моделях:

1. Схема функциональных взаимосвязей:

2. Сводная карта процедур:

3. Структура трудоемкости процедуры:



4. Процедурограмма графически или в табличной форме (оперограмма) отражает (с указанием трудоемкости и используемых технических средств), кто, в какой последовательности, в какой взаимосвязи выполняет те или иные операции, относящиеся к определенным процедурам.

В столбцах оперограммы отражаются субъекты (подразделения, руководители, исполнители), а в строках последовательные операции. В ячейках на пересечении строк и столбцов даются описание операции, ее трудоемкость, ответственные за выполнение лица.

Символическая оперограмма составляется в свободной форме.

5. Логико-информационная схема устанавливает сроки выполнения операции, исполнителей, входящую и выходящую информацию по каждой процедуре.

6. Технологические карты на одну (или группу) операцию, процедуру составляются в дополнение к процедурограмме и определяют состав исполнителей операции, содержание работ, методы их выполнения, потребности в технических средствах и материалах, примерную трудоемкость, прогрессивные нормы времени. Карты должны быть универсальными и простыми.



7. Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками

В клетках помещают условные значки, отражающие существующее взаимодействие.

8. Функциональная матрица разделения труда в подразделении

Анализ состава и содержания функций управления проводится на основе следующей таблицы:



9. Органиграмма - графическая модель распределения управленческих функций в организации (подразделении). Имеет форму таблицы, в столбцах которой отражаются подразделения (должности), в строках функции. В ячейках на их пересечении отражаются процедуры управленческого процесса с указанием их последовательности. В примечаниях дается описание "входа" и "выхода" каждого процесса.

10. Функциональная матрица распределения прав и ответственности в подразделении:

11. Документограмма - график (маршрутная схема) движения документа в организации от момента получения до сдачи в архив через звенья управления с указанием сроков, характера выполняемой работы. Помогает проследить логическую последовательность и связь этапов работы над документом, выявить случаи дублирования, совместить документы, несущие однородную информацию.



12. Схема документооборота:

Основной принцип организации движения документов (документооборота) - прямоточность, т.е. прохождение ими минимального количества инстанций. Он обеспечивается оптимальным разделением труда между руководителем и исполнителем. Для изучения рациональных маршрутов движения документов используется оперограмма.

13. График работы руководителей устанавливает определенную регламентацию и четкий распорядок их рабочего времени. Это облегчает текущее планирование и организацию труда, вносит ритм в деятельность коллектива, дисциплинирует, снижает непроизводительные затраты времени у подчиненных, увеличивает оперативное время.

Графики рабочего времени всех руководителей должны быть скоординированы. Руководители низового уровня привязывают графики своей работы к графикам вышестоящих руководителей, прежде всего первого лица.

График работы руководителя

14. Функциограмма (разработана в СССР в 1920-е гг.) определяет состав функций и их распределение между исполнителями. В центральной части документа размещается перечень функций (работ), выполняемых в подразделении; слева приводится список действующих сотрудников (должностей), а справа - их список для планового периода. Линиями отображается существующее или предполагаемое связь между исполнителями. Полезна при проектировании загрузки работника. Аналогично можно составить функциограмму для организации в целом.

15. Правила внутреннего трудового распорядка включают следующие разделы:

общие положения;

порядок приема, перевода и увольнения служащих (представляемые и заполняемые документы, порядок их оформления, заключения и расторжения контрактов, организации увольнения);

перечень основных обязанностей служащих и администрации;

нормативы рабочего времени и его использования (график работы, отпусков, отгулы, неявки на работу с разрешения администрации, перерывы, кратковременные отпуска);

основные обязанности сотрудников и администрации (условия, организация, оплата труда, социальные гарантии);

основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой дисциплины;

требования к внутреннему режиму и организации работ;

служебная и коммерческая тайна (объекты и содержание).

16. Единый (общий) распорядок рабочего дня вносит системность в работу аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери времени по операциям, повышает эффективность управленческого труда в целом. Его элементами являются:

режим работы подразделений, время начала и окончания;

прием посетителей;

прием сотрудников по личным вопросам;

выдача справок;

оформление заявок;

техническая учеба;

повышение квалификации;

заседание квалификационных комиссий и проч.

17. Распорядок работы руководителей и основных подразделений

Документ утверждается первым лицом (или руководителем кадровой службы), содержит необходимые визы и согласование с решением общего собрания (номер протокола). Правила должны обеспечивать стабильность и эффективность работы, ограничивать произвол (но и свободу), освобождать от личной зависимости, защищать права участников, препятствовать дестабилизирующим действиям.

18. План-график проведения управленческих работ

19. Хронограмма (ленточный график) состоит из отрезков, которые отражают виды работ и затраты времени.

Проектирование организации труда

Важным моментом организационного проектирования в сфере управления персоналом является обеспечение оптимальной для данных условий организации работы, которая включает:

1. Рациональное разделение труда в аппарате управления:

достижение максимальной эффективности труда на каждом месте при минимуме затрат;

равномерная загрузка работников в течение рабочего дня;

обеспечение соответствия требований рабочего места и квалификации работника;

повышение моральной удовлетворенности работников.

2. Специализацию управленческих функций и работ, т.е. целенаправленное закрепление за отдельным подразделением или службами их ограниченного перечня. Она может быть целевой, связанной с выполнением конкретных заданий, функциональной (по операциям) и смешанной.

3. Установление оптимальных методов выполнения управленческих операций.

4. Технологическую регламентацию трудовой деятельности (создание модели управления, содержащей структурированное описание порядка и условий решения управленческой задачи). В регламенте указывается, когда и как она должна быть решена, кто участвует в решении, кто несет ответственность, какая необходима информация.

5. Группировку трудовых функций по объектам деятельности, которые осуществляется с помощью следующей таблицы:

6. Рационализацию функций:

составляется упорядоченный список в порядке убывания затрат (времени) на их осуществление;

на основе опроса руководителя функции ранжируются (для этого они вносятся на специальные карточки, которые затем раскладываются на 4 стопки по степени важности (ВВ - весьма высокая, В - высокая, Н - низкая, ВН - весьма низкая; причем верхняя карточка каждой стопки имеет максимальную оценку важности, а нижняя - минимальную);

строится 16-квадрантная квартильная матрица, в строках которой содержатся группы функций, объединенных по степени важности, а в столбцах - оценка затрат на их реализацию; из левого верхнего угла в правый нижний проходит "диагональ согласования"; функции, попавшие на нее, не корректируются; попавшие выше требуют перераспределения затрат в сторону сокращения, так как оценка их величины меньше оценки важности, а лежащие ниже диагонали требуют расширения, так как степень их важности выше степени величины; функции, находящиеся в левом нижнем и правом верхнем углах, требуют безусловного перераспределения как самые несущественные;

оценивается степень рациональности затрат и выявляются наиболее дорогостоящие функции управления.

Но перераспределение не должно приводить к общему росту затрат на управление.

Принципами рационализации управленческого труда являются:

проведение функциональной специализации звеньев управления;

закрепление функций, прав, обязанностей в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях;

исключение двойного подчинения;

ограничение числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

четкое разделение основных и вспомогательных процедур;

недопущение использования квалифицированных специалистов на технических операциях;

разработка унифицированных нормативов и инструктивных документов;

создание системы внутреннего контроля за использованием документов;

обеспечение точного учета показателей работы исполнителей;

достижение высокой технологической и исполнительской дисциплины;

своевременный пересмотр устаревших документов;

учет взаимосвязанности всех подразделений и должностей;

недопустимость подчинения ключевых функций второстепенным; работ, приносящих доход, - бесприбыльным; вспомогательных - основным;

поручение управляющим руководства теми функциями, выполнением которых они в наибольшей степени заняты, где максимально компетентны или заинтересованы;

поощрение здоровой конкуренции между подразделениями и отдельными работниками и пресечение нездоровой путем объединения подразделений и должностей;

поручение руководства тем управляющим, которые разделяют политику фирмы;

равномерное распределение работы между сотрудниками;

близость квалификации лиц, объединяемых в одно подразделение;

незначительное разделение труда в рамках подразделения;

создание условий для свободного общения;

предоставление возможности управленцам расширить и углубить знания;

задействование всей имеющейся квалификации;

обеспечение условий полного использования рабочего времени, всех возможностей работника, его потенциала;

предотвращение дублирования и параллелизма в работе;

освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

постоянное повышение квалификации работников;

увязка времени выполнения работ;

автоматизация тяжелых, рутинных и вредных операций и проч.

Целесообразно определять коэффициент технической вооруженности управленческого труда (Kт. в.):



где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Нтс - нормативная оснащенность техническими средствами в среднем на одного работающего;

Чф - фактическая численность работающих.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

4.2 Должность

Должность и ее разновидности

Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответственности работника, выполняемым им набором трудовых функций, связанных общей целью, реализующихся в соответствующих работах.

Каждая должность, входящая в состав структуры управления, обладает определенными функциями, которые возлагают необходимые для их реализации управленческие полномочия, определяют, чть лицо, занимающее эту должность, имеет право и обязано делать.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петросяном.



Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой распределения ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.

Дополнительно можно оценить в баллах качество выполнения соответствующих функций и их важность для подразделения. Затем определяется разность полученных показателей, ранжируется в порядке возрастания. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых функций с должностными обязанностями и дает картину участия каждого должностного лица в осуществлении конкретных функций.

...