Кадровий менеджмент підприємства та напрямки його вдосконалення (на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю "Миколаївгосптовари")

Ще Ф. Тейлор звернув увагу на людський потенціал у процесі виробництва й довів його значимість, поклавши початок численним експериментам з дослідження вирішальної ролі людини у виробництві, науковій організації праці.

Альтернативні погляди розкриваються в роботах П. Друкера, М. Фрідмена тощо, які продовжують традицію Й. Шумпетера та Л. Мізеса. Майбутнє суспільство П. Друкера -- це суспільство знань, в основі якого ринкова інноваційна підприємницька економіка, адже сама держава, на його думку, неефективно використовує ресурси та загрожує свободі підприємництва.

Питання про підвищення кваліфікації на багатьох підприємствах не ставиться, хоча дефіцит кваліфікованих кадрів перетворився в серйозну проблему. При цьому потенціал навчальних закладів ще недостатньо використовується для надання додаткових освітніх послуг місцевому співтовариству.

Таким чином, позначилося зниження якості кадрового потенціалу підприємств, обумовлене відтоком професіоналів і старінням колективів. Пік втрати кваліфікованих кадрів довівся на 1994-1996 рр. Однак не компенсоване вибуття тривало й у період відбудовного росту. До початку 2005 р. чисельність зайнятих на підприємствах промисловості скоротилася більш ніж удвічі. Найбільші кадрові втрати понесли верстатобудування, радіоелектроніка, виробництво інструмента й прецизійного встаткування, а також наукомісткі галузі. В машинобудуванні й металообробці з 1991 р. до 2014 р. кількість кваліфікованих робітників скоротилася в п'ять разів (що прямо позначилося на здатності країни самостійно виготовляти встаткування, необхідне для модернізації виробництва [32].

Таким чином, людські ресурси як основа трудового потенціалу -- це сукупність робітників з кваліфікацією до виробництва (розробки або підтримки) продукту чи послуги/сервісу. Тому бажаючих працювати і прийнято вважати робочою силою [47].

Треба визначити, що ж насправді в ринкових умовах є критерієм ефективності функціонування підприємств?

В міру ослаблення централізованої системи управління економікою й розвитком ринкових відносин перед вітчизняними підприємствами почали вставати принципово нові завдання в управлінні персоналом, а саме:

- вивчення й аналіз ринку праці;

- визначення поточної й перспективної потреби в персоналі з урахуванням можливих змін на ринку праці;

- питання стимулювання праці й кадрової політики, що виражаються в процесі й формі наймання;

- визначення професіональних персональних компетенцій співробітників;

- розробка індивідуальних планів кар'єри [36].

Вирішення цих завдань вимагає зовсім інших навичок, ніж ті, що були достатні для ведення кадрового діловодства і складання звітів.

Для радянських підприємств була характерна ізольованість і слабка залежність різних сфер управління, тобто ізольоване існування технологічної, економічної і кадрової політики [43].

Зміни чисельності працюючих могла відбуватися незалежно від технологічної потреби й фінансового становища підприємства. Обсяг виробництва, а отже й дохід (не говорячи вже про прибуток) підприємства падав, а чисельність працюючих, при цьому, могла зростати. Підприємство могло, купивши принципово нове обладнання, що вимагає нової кваліфікації, змусити працювати на ньому колишніх працівників, які не мали спеціальної підготовки. Нарешті, без збільшення чисельності й зміни кваліфікації працівників, без збільшення продуктивності могла бути значно піднята зарплата .

Прикладів незв'язаності виробничої, економічної і кадрової політики радянських підприємств можна було б приводити безліч. Але важливо зрозуміти основну причину такої ситуації. В умовах командної економіки, що підпорядковувалась одному центру неминучим був функціональний поділ управління й на самому верху, яке породжувало прийняття вузьких, спеціалізованих рішень, які не враховували не тільки ситуації конкретних підприємств, але суперечили установкам іншого централізованого відомства [10].

Раніше на відділи кадрів були покладені тільки функції з приймання й звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації й перепідготовки. Нерідко останні з функцій виконували відділи підготовки кадрів (технічного навчання).

Для ефективного управління персоналом і забезпечення нормальних умов роботи персоналу необхідно вміти проводити соціально-психологічну діагностику, аналіз і регулювання групових і особистих взаємин, відносин керівника й підлеглих, управляти виробничими й соціальними конфліктами й стресами, планувати потреби в персоналі і їх ділову кар'єру, управляти трудовою мотивацією [16].

При переході до ринку вирішення цих проблем висувається на перший план і в їхньому вирішенні зацікавлене кожне підприємство. Наразі працівники кадрових служб не завжди виявляються в змозі запропонувати керівникам організацій ефективні вирішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом [12].

Дослідження закордонної практики показують, що відділи HR займають важливе місце в системі управління організації. Це викликане високопрофесійним кадровим складом цих служб. Із кожних 10 працівників 6 - 7 становлять фахівці, психологи, економісти, фахівці в області трудових відносин тощо. Зростаюче значення цих служб відбилося на службовому статусі їх керівників. За даними [31] на 1992 р. 43% начальників кадрових служб американських фірм займали пости віце-президентів, а 32% входили в ради директорів. На початку 1970-х рр. відповідні показники були па рівні 27%. У Японії пост віце-президента компанії займає 51% керівників кадрових служб, а в Італії -- 20% [35].

Усе перераховане вказує, наскільки повинні змінитися функції кадрових служб в умовах реформування економіки, коли відбувається відхід від ієрархічного управління, практично необмеженої влади -- до ринкових взаємин,

У цьому зв'язку виникає питання: як змінити, реорганізувати кадрову службу підприємства, які функції вона повинна виконувати, які навички й знання потрібні працівникам цієї служби?

Транснаціональні корпорації нагромадили найбільший досвід управління персоналом. Їхні відділи управління людськими ресурсами (HR) займаються широким комплексом питань і відіграють ключову роль у розвитку організації. Узагальнений аналіз роботи відділів HR транснаціональних корпорацій дозволяє побудувати деяку модель управління персоналом [31].

Першим етапом моделі при формуванні штату є розробка і реалізація кадрової політики, що включає планування, відбір, наймання, розміщення співробітників, які зможуть виконати майбутню роботу. Для цього необхідно почати з аналізу посади (роботи). Щоб зробити це, працівники кадрової служби повинні:

- знати способи збору даних для аналізу робіт і як складати форми опитувальних листів;

- уміти описати дану посаду (роботу);

- обробляти результати, конкретно використовувати методи обробки;

- складати карти специфікації робіт, де необхідно вказати необхідні навички, вміння й досвід.

Другим етапом є професійний відбір. Щоб виконати цю функцію працівники кадрової служби повинні самі мати уяву про існуючі методи відбору кандидатів і дати правильні рекомендації з їхнього використання лінійним керівникам.

Третім етапом у роботі з управління персоналом є розробка ефективної системи мотивації, тобто впорядкування оплати всередині підприємства й інших видів мотивації (планування кар'єри, участь в управлінні тощо) до виконання роботи [97]. При цьому керівник, що несе відповідальність за управління персоналом, повинен бути ознайомлений із сучасними концепціями мотивації, відповідно до яких у людини існує безліч потреб: не тільки матеріальні, але й такі як визнання, приналежність до певної групи, самореалізація тощо (тобто вторинні за А. Маслоу), які є сильними стимулами, що спонукують до роботи, але, однак не можуть бути задоволені тільки за допомогою грошей [9]. Проте, оскільки наразі в Україні, гроші є найважливішим мотиватором, остільки кадрова служба повинна брати активну участь у розробці системи оплати праці на підприємстві [87].

Четвертий етап -- оцінка виконання, яка є важливою функцією в управлінні персоналом. Логічно ця частина роботи базуються на результатах робочого аналізу, де визначається зміст роботи й вимоги до персоналу. На підприємстві для оцінки виконання можуть використовуватися різні методи, але які саме -- необхідно вирішувати разом із працівниками кадрових служб.

При поганому виконанні роботи необхідно знайти причину й визначити, які зміни в системі управління персоналом слід зробити:

- переглянути вимоги до набору персоналу,

- проводити перенавчання,

- змінити систему мотивації тощо.

Усе вищесказане показує, наскільки повинні змінитися функції кадрових служб в умовах реформування економіки, коли відбувається перехід до ринкових взаємин, на відміну від Типовихположень 1996 р. [20].

Таким чином, крім основних функцій управління, у керівника кадрової служби можна виділити дві додаткові: координацію і роботу з кадрами.

1. Координація. Він діє як координатор в області управління персоналом і повинен входити до складу вищого керівництва підприємства.

2. Робота з кадрами. Відбір, наймання, навчання, оцінка виконання, розробка систем винагороди, планування кар'єри. Крім того, організація й керівництво спеціальними програмами (здоров'я й безпека, конфлікти і стреси, вихід на пенсію тощо) [19].

Виконання розширеного переліку функцій дозволить керівникам кадрових підрозділів більш чітко планувати кадровий потенціал підприємства й приймати в його формуванні й розвитку саму безпосередню участь. Таким чином, для реалізації програми підвищення кадрового потенціалу керівник кадрової служби може й повинен сам удосконалювати свій управлінський потенціал.

Значною мірою зміни в роботі кадрових служб (в частині змістовного наповнення, розширення функцій, компетенцій, влади і відповідальності) пов'язані з переходом від індустріальної економіки до інформаційного суспільства [22].

Реформування економіки та її перехід на ринкові рейки вимагає орієнтації на конкурентоздатну продукцію через новації в технологіях її проектування, виробництва, просування та в управлінні виробництвом.

Наразі людство вступило в нове сторіччя в процесі наростаючих глобальних змін, серед яких зміна людини та її розвиток різко відстає від змін у техніко-економічній та технологічній сферах.

Подолання цього відставання й створення сучасної системи, яка формує і розвиває людину, а отже й збільшує людський капітал, вимагають глобальні процеси, а саме:

- модернізація соціально-політичного стану суспільства й удосконалювання її життєвого устрою;

- прискорення -- різко скорочується період відновлення знань, ключових технологій і формування технологічних укладів, таким чином, що на життя одного покоління припадає кілька змін технологій, теоретичних знань і практичних навичок і професіоналізму, необхідних для досягнення й розвитку соціального статусу людину;

- вихід на перший план у державній політиці більшості країн проблеми співвідношення двох складових державного розвитку: соціальної справедливості й економічної ефективності;

- використання геополітики як інструмента економічного росту; -- активний розвиток техніко-економічної сфери й формування нового технологічного укладу;

- нагромадження колосального обсягу наукової й технічної інформації, формування -- на її основі індустрії знань;

- бурхливий ріст інноваційної економіки -- забезпечення в розвинених країнах приросту ВВП (більш 80%) за рахунок розроблених і впроваджених у промисловість, фінансову, соціальну сферу, в сферу управління, в нові наукоємні технології, а також у виробництво товарів/послуг, що містять нові знання й технологічні рішення [41].

Наразі можна виділили ряд новітніх інноваційних технологій, які можуть стати причиною по-справжньому масових економічних перетворень і покращень (та одночасно і нових проблем) у найближчі роки, що призведуть до значних змін у використанні людського потенціалу як окремих виробничих структур, так і держав та світу в цілому [35]. Так, на базі ґрунтовного дослідницького аналізу McKinsey Global Institute склала перелік перспективних, багатообіцяючих, «підривних» (вибухових) новітніх технологій. Це: хмарні технології -- як можливість обчислень із використанням віддалених обчислювальних центрів, геноміка -- як розділ молекулярної генетики, присвячений вивченню генома й генів живих організмів, 3D-друк; новітні матеріали, особливо композитні із заздалегідь завданими властивостями; нано-ліки, супер-конденсатори для батарей, над-гладкі покриття й ультра-тонкі екрани; медицинські стовбурово-клітинні технології; методи пошуку й видобутку нафти/газу і нетрадиційних (відтворюваних) джерел енергії [32].

Наведені вище напрямки «підривних» технологій, які призведуть до змін у використанні людського потенціалу, вимагатимуть вдосконалення менеджменту персоналу в частині професійно-освітньої підготовки кадрів:очне і заочне підвищення кваліфікації та перенавчання фахівців підприємств, навчання студентів за новими спеціальностями. Очевидно, що настануть суттєві зміни в організаційних структурах управління підприємств, в організації і розподілі повноважень. Таким чином, технологічні інновації -- це причина змін у використанні людського потенціалу, які призведуть до зміни системи лінійного та функціонального управління персоналом [52].

Майбутні зміни в управлінні трудовими ресурсами викликані такими чинниками:

1. Зміни в структурі кадрів (у співвідношення чисельності керівників і рядових виконавців, робітників, зайнятих ручною і механізованою працею, постійних, сезонних, тимчасових робітників; зайнятих повний і неповний робочий дань (тиждень), у співвідношення різних професій і фахової підготовки, компетенцій, тощо) [8].

2. Ймовірне зростання мобільності персоналу з відповідними наслідками і змінами в менеджменті персоналу.

3. Застосування новітніх технологій, які неодмінно вимагатимуть інвестування інновацій [1].

4. Трансформація форм зайнятості початку XXI століття вплинула на характер і зміст праці та рівень автономії в трудовому процесі. В умовах впровадження технологічних інновацій замість класичної форми підприємств з`являються віртуальні організації, що представляють собою сукупність розосереджених електронних робочих місць. Вони часто бувають тимчасовими, проектно-орієнтовними. В сучасних умовах залежність працівника від єдиного джерела доходу -- це ризикована стратегія. Сфера класичної зайнятості постійно звужується, а загострення конкуренції та ритм праці виснажують працюючих і скорочують шанси подальшого їх перебування в організації [46].

5. Інформаційні та телекомунікаційні технології створюють можливості для нових форм організації трудового процесу. У науковий оборот увійшли терміни «віддалена робота» (remote work), «телеробота» (telework, telejob), «теледоступ» (telecommuting).

6. Ми можемо вірогідно прогнозувати розширення сфер застосування асесмент-технологій, аутстафінгу і аутсорсингу, фрілансертства (само-зайнятості), переосмислення і формування мотиваційних умов, збільшення плинності та мобільності кадрів тощо [104].

Очевидно, що застосування зазначених видів виконання роботи вимагатиме нових компетенцій виконавців і нових функцій HR-служб при управлінні зазначеними працівниками.

Таким чином, людський капітал, опосередкований через компетентність персоналу, посідає провідне місце серед конкурентних переваг підприємства, а отже, аналіз і оцінка персоналу є найважливішою умовою успішного лідерства будь-якої організації. Без інвестицій у персонал, в його нові компетенції, забезпечення конкурентних переваг неможливо.

Отже, вимір ефективності діяльності співробітників компанії важливий для втримання конкурентної позиції на ринку. Проте, слід урахувати, що універсального підходу до визначення вартості людського капіталу комерційних підприємств наразі не існує.

Особливе місце при впровадженні різних змін, які відбуваються в організаціях, займає керівник, який посідає певну посаду й має владу. Використовуючи її, керівник впливає на підлеглих аби вони найбільше успішно виконували свою роботу. Для цього керівник повинен бути лідером [17].

Людський потенціал є ключовим чинником в інноваційному управлінні підприємством. Будь-які інновації (технічні, технологічні, фінансові, управлінські, маркетингові) викликають зміни і відповідний спротив персоналу підприємств. У перехідний період персоналу часто доводиться відмовлятися від старих прийомів і методів роботи й здобувати нові навички. Цьому періоду властиві: невизначеність, хвилювання, недовіра, напруженість, конфлікти, невдоволення тощо, що супроводжуються зниженням ефективності роботи на всіх рівнях.

Наприклад, опитування менеджерів 210 північноамериканських компаній показало, що тільки чверть опитаних оцінили свій досвід впровадження інновацій і відповідних змін як удалий. Свої розчарування вони схильні пояснювати опором інноваціям. Тому, перед керівництвом організації постає завдання заздалегідь передбачити заходи, спрямовані на адаптацію працівників і керівників нижчої ланки до майбутніх перетворень [30].

В умовах стрімкої трансформації як вітчизняної, так і світової економіки постає проблема ефективного управління інноваціями -- складним процесом, який будується на відомих принципах: принцип програмно-цільового управління, системності управління, цілісності, правової визначеності, економічності, мотиваційного забезпечення, плановості дій, принцип логічної основи та зворотного зв'язку [19].

Зазначені принципи зумовлюють необхідність формування концепції управління стратегічними змінами щодо інноваційного розвитку підприємства, заснованої на системному підході. Хоча існує точка зору, що управляти змінами неможливо, проте, це не так, -- зміни можливо передбачити, випередити, а це й і управління змінами.

Соціально-економічні перетворення висувають потребу у розробці та застосуванні нових підходів до оцінки й розвитку кадрового потенціалу та системи управління людським потенціалом в цілому через тенденції в змінах, викликаних застосуванням нових революційних технологій. Отже, існує об'єктивна необхідність у подальшому розвитку теоретичних та методико-прикладних засад формування конкурентоздатних трудових ресурсів в умовах впровадження інноваційних напрямків діяльності та опрацювання ефективних систем управління людським потенціалом на вітчизняних підприємствах з урахуванням особливостей сучасних тенденцій розвитку менеджменту та кризо-небезпечних реалій ринку.

Вбачається за доцільне проводити подальші дослідження проблем формування людського потенціалу підприємств, визначення нових ролей кадрових служб з урахуванням передового досвіду корпорацій розвинутих країн, окреслити вимоги та необхідні компетенції для співробітників конкретних підприємств і галузей.

Розроблена Хансом Хінтерхубером і Вольфганом Поппом «модель компетентності в стратегічному управлінні» являє собою каталог для систематизації всіх, у тому числі й нових вимог, які висуваються до управлінського персоналу. Відповідно до цього каталогу компетентність керівництва є сумою наступних компонентів: функціональної компетентності, ситуативної, інтелектуальної й соціальної компетентності. Їхні дослідження продовжив ы розвинув С. Уіддет [93].

Функціональна компетентність -- це знання про технологію, маркетинг, контролінг, а також придбання й засвоєння косих функціональних (професійних) знань, готовність менеджерів до навчання. Ситуативну компетентність відносять до вимог до керування, які обумовлені специфікою різних фаз життєвого циклу підприємства (створення, зростання тощо).

Інтелектуальна компетентність припускає наявність аналітичного мислення в комбінації з умінням мислити в категоріях комплексних зв'язків.

Соціальна компетентність охоплює комунікаційні й інтегративні здатності керівників, що проявляються як у внутрішньо-фірмовій діяльності, так і при взаємодії з оточуючим середовищем.

Ситуативну компетентність відносять до таких вимог до управління, які обумовлені специфікою різних фаз життєвого циклу підприємства (створення, зростання тощо).

На думку авторів цієї моделі, функціональна й ситуативна компетентність характеризує професіоналізм, а інтелектуальна й соціальна -- психологічну самостійність керівника. Вони повинні диференційовано проявлятися у топ менеджерів у залежності від їхнього ієрархічного рівня і специфіки конкретної ситуації.

Значення кожної компетентності не викликає сумнівів, проте, дискусійним можна назвати питання чіткого визначення кожного виду компетентності, особливо -- соціальної компетентності. Так, деякі вчені під соціальною складовою мають на увазі функції управління виробничим об'єктом як соціальним організмом, у якому специфічно переломлюються основні характеристики суспільства, особливості й завдання певного етапу розвитку. Конкретний зміст цих функцій складає спрямований вплив керівника на вирішення соціальних проблем, властивих об'єкту управління, взаємини між його помітними соціальними елементами, між об'єктом і його соціальним середовищем.

Отже, сьогоднішній дипломований фахівець підприємства повинен мати гарні знання, стратегічне мислення, заповзятливість, широку ерудицію, адаптивність і високу культуру.

Наразі актуальними постає питання вдосконалення кадрової роботи при формуванні кадрового потенціалу підприємств у кризових умовах функціонування ринкової економіки і окресленні методичні проблеми формування персональних компетенцій персоналу в інформаційній економіці. Необхідно визначити ключові моменти вдосконалення системи управління людським потенціалом у зв'язку з впровадженням результатів науково-технічного прогресу у виробничу та управлінську діяльність підприємств.

1.3 Організація командної роботи та мотивація у підвищенні ефективності управління персоналом підприємства

Впровадження інноваційних методів управління, розвиток ефективної, мотивованої, командної взаємодії є дуже важливим для економічного розвитку будь-якої галузі і країни.

Загострена конкуренція і, як наслідок, необхідність підвищення конкуренто-спроможності персоналу, продукції і послуг -- це об'єктивний процес і виграти тут зможуть підприємства, які приділяють значну увагу питанням інвестицій у людські ресурси.

Наразі людський потенціал є головним чинником розвитку бізнесу і виробництва зокрема у контексті переходу до інформаційного суспільства й розвитку інтелектуальної економіки. Особливий інтерес представляє оцінка загального стану, структури й динаміки людського капіталу підприємств в умовах економічної і геополітичної кризи в Україні та проведення економічних реформ. Дослідження питань, пов'язаних з якісним нагромадженням людського капіталу, набуває особливої актуальності у період реформування вітчизняної економіки, розвиток і зміцнення зовнішньоекономічних зв'язків держави.

Дослідження інвестиційної активності й структури інвестицій у людський капітал вимагає додаткових розробок, які систематизують отримані раніше результати, пов'язані із формуванням раціональної структури інвестиційного процесу, економічні й адміністративні механізми реалізації державної політики в сфері відтворення людського капіталу і забезпечення стійкого економічного зростання.

Неуважність до кадрової політики призвела до того, що вона стала однією із самих відсталих і рутинних сфер діяльності підприємств. Кадрові служби не можуть рівнятися ні з виробничою ні з економічною службами, ні за кількістю працюючих там фахівців, ні за рівнем їхньої кваліфікації. Спостереження за діяльністю кадрових служб на досліджуваних підприємствах показало, що більшість із них перетерпіли значні скорочення й там залишилися лічені одиниці працівників. Наслідком такої ситуації стало те, що кадровиків практично відсторонили від участі в опрацюванні рішень. У них немає необхідної кваліфікації для того щоб видати цікаве управлінське рішення, тож від них і не чекають цього, відводячи роль слухняних виконавців волі тих, хто реально ухвалює ці рішення.

При цьому, навіть на тих підприємствах, які не можна назвати вмираючими, кадрова служба й кадрова політика -- це мало пов'язані поняття. В цьому випадку ініціаторами рішень і носіями ідей є керівники підприємства, структурних підрозділів, але аж ніяк не кадровики. Останні залишаються лише реєстраційною службою, здатною тільки вести рутинну роботу з обліку персоналу і оформляти чужі рішення у вигляді кадрових наказів та розпоряджень і інструкцій..

Якщо підприємство відрізнялося стабільним кадровим складом, низькими показниками зовнішньої плинності (мобільності), то це означало, що ми маємо справу зі стабільним підприємством, де набраний гарний колектив, і з якого добровільно майже не йдуть. Це свідчило про готовність керівництва приймати тільки тих, у кому вони особисто зацікавлені й культивувати лояльність працівників до підприємства (або керівництва) всіма доступними способами.

Якщо ж навпаки, на підприємстві довгий час існувала висока плинність кадрів, то вона свідчила про те, що тут справи йдуть погано й керівництво додержується принципу -- треба брати всіх, хто приходить, а то й таких не буде. Відхилення від цих типів кадрової політики були незначні й підприємства, залежно від зовнішньої ситуації (яка визначалася прихильністю міністерств, умінням керівників вибити план та ресурси тощо), сповідували то один, то інший підходи.

Наразі з'являються нові підходи до кадрової політики. Але судити про них за статистичними даними ставало все складніше. Наприклад, висока кількість вибулих зовсім не означає небажання працівників працювати на цьому підприємстві, це може свідчити про політику керівництва, спрямовану на скорочення, заради того щоб стабілізувати ситуацію серед працівників, які залишилися. Причому навіть розшифрування статей вибуття не допоможе. Політика скорочень не завжди призводить до звільнень саме за цими статтями.

Для працівників, які мають високий «ринковий потенціал» -- вік, кваліфікація, сумлінність, здоров'я тощо, -- звільнення за скороченням вкрай небажане, оскільки це може понизити їхні шанси при наступному працевлаштуванні. Краще піти за скороченням, але з формулюванням «за власним бажанням» -- це свідчить про самостійність працівника й про його певну сміливість. І навпаки, людям, які зібралися залишити підприємство (на пенсію або за власним бажанням) у відділі кадрів можуть порадити не квапитися, адже через кілька місяців можливі скорочення, піди з підприємства можна буде із матеріальною допомогою і всю заборгованість по зарплаті одержати швидше.

Хоча Україна останні роки показувала циклічні поліпшення, про структурні поліпшення говорити не доводиться. Як і розвиненим країнам, Україні тепер потрібно більш активно «лікувати» свою економіку. І головне в цьому лікуванні -- структурність. Прогнозується, що кризу Україна буде відчувати ще найближчі п'ять років. А далі все буде залежати від керівників підприємств і держави в цілому

Україна всі останні сім років продовжує жити в кризі. Сьогодні ми бачимо вповільнення економіки України, яке викликано, у тому числі, зовнішніми причинами (зниження попиту на український експорт тощо). Тому наша країна на тлі глобальної кризи стає більш уразливою, а отже, очікувати поліпшення ситуації найближчим часом не варто. Небезпека напливу нових хвиль кризи, які вдарять дуже боляче, цілком реальна -- залишається ризик повернення хаосу, який ми спостерігали в 2008 році. І навіть якщо якісь економіки будуть показувати ріст, він буде дуже слабким. Ці проблеми та негативні явища суттєво впливають на діяльність та функціонування компаній. Саме тому постає актуальне питання ефективного управління персоналом в період кризи. Наразі необхідно визначити персональну і колективну, юридичну і соціальну відповідальності та встановити їхні зв'язки із функцією контролю, визначити місце управління командами в управлінні людським потенціалом підприємства.

Характерною рисою бізнесу в кризовий період є швидкий ріст компаній. Багато фірм подвоювали обороти на протязі року навіть після кризи 2008-2015 рр. А наслідок росту -- неминуче збільшення штатів при ускладненні методів управління.

Завданням менеджменту персоналу є створення адекватної організаційної культури підприємства, і в першу чергу, -- створення дієздатних відданих справі команд працівників, в т. ч й у вигляді неформальних груп. Ситуація, коли організаційна структура намагається наздогнати зростаючі обсяги збуту, визначається як криза росту, ключовим методом подолання якої є перехід від командно-адміністративної системи управління до управління командами.

Команда - це спеціально підібрана група людей для об'єднання їхніх зусиль, спрямованих на розв'язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання.

Більшість засновників компаній впевнені в цінності високопрофесійних, амбіційних та самомотивованих співробітників, які здатні вивести компанію на нові рубежі.

Існує особлива ознака, що відрізняє повноцінну команду від простої робочої групи (табл. 1.1).

Таблиця 1.1. Статус спеціаліста за професійно-особистісної оцінки в бізнесі

Статус (оцінка)	Характеристика спеціалістів
1. Класні спеціалісти	Мають винаходи, знають всі особливості підприємництва або унікальну технологію, володіють секретом, дипломом конкурентів тощо.
2. Висококваліфіковані спеціалісти	Внесли або вносять основний вклад в результати діяльності підприємства
3. Розробники ідей	Особи, що володіють високим рівнем стратегічного та інноваційного мислення.
4. Управлінська еліта	Команда професійних фахівців
5. Особи зі зв'язками	Особи, що мають особисті зв'язки в інстанціях та спроможні істотним чином відстоювати інтереси підприємства в органах різних гілок влади, фінансово-кредитної сфери, засобах масової інформації тощо
6. Конфліктні особи	Особи, що являються причиною погіршення морально-психологічного клімату та виникнення конфліктних ситуацій
7. Кадровий баласт	Робітники, що не мають наявних перспектив розвитку та навчання до потрібного рівня



Організація, яка не опікується розвитком управлінських команд -- не використовує власні промахи для самонавчання й корекції дій. Рветься ланцюжок «спостерігай -- аналізуй -- плануй». А помилки найчастіше служать не для корекції планів, а тільки для поповнення корпоративного «Положення про покарання», або просто приховуються. Оскільки за прийняттям рішень не стоїть команда, втрачається можливість групового аналізу наслідків цих рішень, а отже й відсутня своєчасна робота над помилками. Втрата мотивації тут -- це ще половина лиха.

Таким чином, керівники можуть використати стиль управління з делегуванням повноважень, при якому вони заохочують незалежність підлеглих і їхню готовність ризикувати, забезпечують їх необхідними ресурсами, відстежують результати їхньої роботи, завжди готові прислухатися до думки працівників, або -- ні.

Керівники очікують, що внутрішньо-фірмова конкуренція стимулюватиме людей на змагання, на досягнення кращих результатів ніж у колег. Внутрішня конкуренція, що здатна реально підвищувати загальну ефективність роботи, стає причиною війн між відділами й підрозділами.

Командний дух безперечно керує поведінкою компанії на ринку, оскільки від нього залежить те -- як і які рішення ухвалюються на нарадах будь-якого рівня. Основна причина, через яку витрачається час на наради -- це можливість скласти здібності всієї групи для вирішення загальної проблеми.

У багатьох компаніях створення робочих команд просто неможливо саме через погані стосунки між начальниками й підлеглими. При нестачі взаємної довіри, закритості або навіть кастовості -- начальник не розуміє точки зору й мотивів підлеглих, а ті, у свою чергу, -- не сприймають його завдання й розпорядження. Далі починається ізоляція лідера від команди. Володіння мистецтвом налагоджувати позитивний стосунки у вертикалях влади -- необхідна умова для створення процвітаючих команд. Створення злагоджених управлінських команд на підприємстві є заставою конкурентоспроможності фірми, її стабільного майбутнього, тобто фактично -- є антикризовим засобом.

Підхід «керівник -- команда» дозволяє спираючись на авторитет і управлінський вплив, сформувати групу підтримки, через яку можливо швидко розповсюдити потрібну ідею до великої кількості підлеглих з тією аргументацією пропозицій, яка буде зрозумілою кожному окремому фахівцю.

В той же час, не всі менеджери з персоналу дотримуються аналогічної думки.

Людські ресурси можна ранжувати за ступенем продуктивності та відповідно, значущості для компанії:

- категорія А („зірки”) - співробітники, що демонструють продуктивність і якість праці вище середнього. Доля „зірок” в організації складає близько 10%;

- категорія В („бджоли”) - співробітники, що працюють із стандартною продуктивністю і якістю. Вони формують основну масу (80%);

- категорія С („трутні”) - співробітники, що демонструють низькі продуктивність і якість праці. Частка „трутнів” складає близько 10%.

Різниця між наведеними категоріями обумовлює необхідність формування різних систем мотивації для кожної з них. Керівники багатьох організацій приділяють більше уваги мотивації співробітників „зірок”: формують під них вражаючі компенсаційні пакети, оплачують навчання в бізнес-школах та додаткові тренінги, тощо. Персонал групи «В» залишається в результаті без уваги і його потенціал не використовується на повну силу. А з «С-персоналом» взагалі ніхто не намагається працювати.

Не маючи можливості придбати висококваліфікованих працівників, можна створити колектив, де кожен буде доповнювати один одного і тоді команда в цілому здатна вирішувати найважчі завдання. Характеристики типових ролей у команді наведені в табл. 1.2 [18, c. 99].

Саме такій складовій інноваційного потенціалу як кадровий потенціал (або вже реалізований людський капітал), сформований у творчі команди, має приділятися пріоритетна увага.

Причина такої уваги до командної роботи криється в нових можливостях, яку дає команда для підвищення точності й ефективності прийнятих рішень. І чим більш складними стануть надалі процеси управління, тим частіше будуть затребувані методики командної роботи не тільки в бізнесі, але, звичайно, і в некомерційних структурах.

Таблиця 1.2. Характеристика типових ролей у команді

Роль	Характеристика
Генератор ідей	Індивідуаліст, серйозно думаючий, відкритий до сприйняття нових ідей. Позитивні характеристики: розвинена уява, інтелект, знання, здатність вирішувати важкі проблеми. Допустимі слабкості: „літає у хмарах”, не схильний акцентувати увагу на практичних деталях або протоколі.
Дослідник ресурсів	Екстраверт, зацікавлений, цікавий, комунікабельний. Позитивні характеристики: здатність встановлювати контакти з потрібними. Людьми і виявляти нові можливості, здатність реагувати на важкі завдання, що з'являються. Допустимі слабкості: може втратити бажання інтенсивно працювати, як тільки проходить первинний інтерес, може бути занадто оптимістичним і некритичним.
Координатор	Спокійний, впевнений у власних силах, контролюючий свою поведінку. Позитивні характеристики: здатність приязно відноситись до співробітників і вітати внесок усіх, хто потенційно здатен його зробити, акцентуючи позитивні характеристики людей і відносячись до них без упередження; ясне бачення завдань. Допустимі слабкості: що не обов'язково володіє виключними інтелектуальними або творчими можливостями.
Організатор	Має запальний характер, динамічний, невживчивий. Позитивні характеристики: здатність і потяг подолання інерції та неефективності. Допустимі слабкості: легко реагує на провокації, дратівливий і нетерплячий, схильний травмувати почуття інших людей.
Оцінювач	Розсудливий, неемоційний, передбачливий. Позитивні характеристики: здоровий глузд, обачливість. Допустимі слабкості: відсутність ентузіазму або можливості мотивувати інших людей - може не мати здатності до наснаги і проявляти сильну зацікавленість.
Робітник	Соціально орієнтований, досить м'який, чуттєвий. Позитивні характеристики: здатність реагувати на людей і ситуації та сприяти формуванню духу команди; добрий, дипломат. Допустимі слабкості: не здатен приймати рішення.

Потрібно досліджувати причини успіху управлінських команд і визначити принципи їх побудови, оскільки вони чинять значний внесок у функціонування підприємства в кризових умовах.

Цим головним компонентом успіху являється єдність учасників. Команда вирішує свої завдання через об'єднання досвіду, навичок і вміння членів, подібно принципу додавання рівно-спрямованих векторів у потужну результуючу силу. Групу ж, навпаки, характеризує відсутність взаємної довіри й цілей які розділяв би кожний учасник без винятку. Тобто результуюча хаотичних векторів свідомо слабше ніж у першому випадку.

Таким чином, якщо ми прагнемо застосовувати принципи роботи в управлінських командах, то нашим завданням буде «набір балів» за максимальним числом позицій для переведення характеру взаємин з лівого стовпця вищенаведеної таблиці в правий.

Отже, команда надає можливість одержувати задоволення навіть від рутинної роботи, оскільки вона стає умовою перебування в колективі друзів і однодумців. Це мотиваційний фактор, про який мріє більшість керівників.

Лідерство -- поведінкова характеристика [88, с.28]. Власники бізнесу (інвестори) зацікавлені в розвитку бізнесу й ефективному управлінні ним, у тому, щоб розвивати лідерство, відводити на це корпоративні ресурси. Лідерство розглядається як риса роботи управлінської команди. Щоб зацікавленість у лідерстві залишалася обґрунтованою, воно повинне приносити бізнес-результати [5, c. 98].

Впровадження новітніх управлінських технологій неможливе без опанування психологічних методів менеджменту. В цьому зв'язку корисним є використання при створенні і забезпеченні спрацювання команди різного роду тренінгів і рольових ігор.

М. Форверг (1980), автор однієї з версій тренінгу, що широко використовувався в колишній НДР (Східна Німеччина) для підготовки керівників промисловості, практикував гнучку схему подачі зворотного зв'язку, характер якого видозмінювався на різноманітних етапах тренінгу. На початку роботи акцент робився на помилках і неефективних засобах поведінки, що чиняться учасниками. На думку М. Форверга, це призводило до ослаблення жорсткості керівників, їхніх уявлень про навички і уміння, як єдино вірних і адекватних, і викликало готовність до прийняття запропонованих тренером ідей і прийомів. На завершальному етапі тренінгу баланс у показі результатів діяльності учасників зміщався на позитивні прояви. Підхід М. Форверга містить небезпеку того, що одержувана на початковому етапі (переважно негативна) інформація може призводити до істотного ослаблення готовності учасників до самостійного пошуку ефективних прийомів і засобів діяльності і навіть виникнення залежності від тренера, що не можна визнати бажаним наслідком, особливо для керівників [35].

При цьому інформація про результати діяльності в тренінгу, що подається у відеозаписі і серіях фотографій, має підвищену об'єктивність, тому що технічні засоби при їхньому коректному використанні не вносять суб'єктивних перекручувань і не інтерпретують інформацію про події, що відбувалися.

Тут необхідно висловити міркування, що відносяться до практики використання навчальних машин і подібних із ними за характером зворотного зв'язку, задуму, програмованих інструкцій. Вважається принциповим (у першу чергу саме в підготовці професіоналів, що діють в управлінських структурах) враховувати ту очевидну обставину, що кожний :з них має вагому сукупність рис, специфічних тільки для нього. Саме тому неприйнятне використання подібних технік як єдиних або посідаючих центральне положення у формуванні професійно важливих якостей спеціаліста підприємства. Навряд чи можливо на тому самому матеріалі розв'язати проблеми фахового становлення безкінечної множини неповторних індивідуальностей. Безпристрасне інформування про результати, слушності або неправильності прийнятого рішення, різко обмежує можливості підготовки, ефективність якої для конкретного спеціаліста набуває випадковий характер.

До дискусійних об'єктів проблеми зворотного зв'язку у тренінгу належить задача дозування позитивних і негативних фрагментів, що адресуються учасникам. Рішення цієї задачі знаходиться у прямій залежності від теоретичних переваг спеціалістів, які проводять тренінг. Розглянемо деякі з підходів до цього питання.

Другий широко застосовуваний підхід ґрунтується на теорії оперантного обумовлення Б. Скіннера і відомій в педагогіці ідеї А. С. Макаренко про «організацію успіху». При такому підході тренер протягом всієї роботи утримує позитивний баланс зворотного зв'язку, концентруючись переважно на успішних діях учасників. Подібна практика характерна для тренінгу в німецькому й австрійському менеджменті. Обмеження цього підходу полягає у високій можливості втрати реалістичності в сприйнятті того, що відбувається, коли менеджер безумовно буде зштовхуватися з жорсткими і безсторонніми відповідями свого оточення.

Крім того, існує необхідність фіксації і сполучення будь-якої виробленої в тренінгу зміни з регулятивними змінами (розвитком вольового потенціалу), без чого при дотриманні всіх перерахованих вище умов перенос неможливий.

При створенні ефективної команди, їхнім лідерам необхідно звертати увагу на такі моменти:

1. Команда повинна мати адекватний баланс навичок і досвіду. Багато підприємств сьогодні охоче вкладають гроші в навчання перспективних працівників у надії підвищити міць фірми за рахунок розвитку індивідуальних навичок.

2. Команда може складатися з будь-якого необмеженого числа членів. Проте, для злагодженої роботи необхідно щоб деякі учасники виконували певні ролі, найчастіше ті, -- що найбільше відповідають психологічному типу їхньої особистості.

3. Різні теорії визначають від шести до дев'яти базових ролей, які індивідуум здатен грати в суспільстві, наприклад: голова, генератор ідей, диктатор, аналітик, практик, авторитет, спостерігач. У маленькій команді хтось може поєднувати відразу кілька ролей. Але якщо в команді не вистачає якого-небудь рольового гравця, то провали в роботі не змусять себе довго чекати. Протилежною проблемою буває надлишок гравців одного типу, що призводить до дублювання одних і ігноруванню інших необхідних функцій. Вибір провідної ролі для кожної людини завжди залежить від конкретного колективу. Саме розуміння рольового розкладу всіма гравцями й прийняття його, і означає початок злагодженого виступу. Досягається подібна ситуація як постійними тренуваннями так і соціальними заходами для розвитку командного духу.

4. Учасники можуть відкрито й прямо виражати свої позиції. Помилки відкрито визнаються й трактуються як уроки.

5. Конкуренція між співробітниками носить позитивний характер. Випадки «брудної гри» неприпустимі. Члени команди пишаються її успіхом, а не власною перевагою.

6. Підтримуються гарні стосунки з іншими командами всередині організації. Дуже важлива взаємоповага. Лідери з різних команд у свою чергу теж складають команду.

7. Особисті стосунки характеризуються підтримкою, взаємовиручкою й довірою. Різниця в здібностях і інтелекті членів команди іноді призводить до нерозуміння ідей опонентів.

8. Учасники нарад активні у вираженні своїх позицій і втіленні в життя завдань, поставлених командою. Нові ідеї вітаються й заохочуються.

9. Стосунки між начальником і підлеглим полягають в тому, що обидва допомагають один одному краще виконувати свою роль. Група стає командою, тільки коли всі члени щиро підтримують загальну мету, і згодні досягати її.

10. Члени команди чітко розуміють завдання, що постають перед ними.

11. Допомога ззовні завжди з охотою сприймається й максимально використовується.

12. Команда регулярно аналізує прогрес у русі до мети, планує способи й варіанти її досягнення, на основі чого корегується порядок дій.

13. Підтримується ефективна комунікація як у внутрішній ієрархії компанії так і в зовнішньому світі.

Отже, для ідеальної команди характерним є таке:

- наявність у штаті хоча б одного координатора, чиїм завданням буде згуртування колективу з урахуванням інтересів і характерів усіх членів;

- обов'язкова постановка перед командою ясних завдань і методичне відстеження їх виконання;

- задоволення членів команди від здійсненої роботи;

- високі навички міжособистісних стосунків у всіх учасників;

- менеджери команди користуються в підлеглих авторитетом за реальні досягнення й вчинки;

- певний ступінь власної незалежності команди;

- навички спільного вирішення непередбачених проблем. здатність швидко вчитися на своїх помилках і виправляти ситуацію;

- вмотивованість.

Таким чином, унікальність команди полягає в тому, що вона здатна створити подію, яка не трапилася б якби команди не існувало.

Таким чином, до делегування найкраще підходить визначення свободи, як усвідомленої необхідності. Вищезазначене можна назвати практичною філософією делегування. Зазвичай в описуваному процесі виділяють наступні етапи:

- визначення очікуваних результатів,

- формулювання завдань,

- оцінка виконавців (можливих суб'єктів делегування),

- нарешті, саме делегування повноважень, у якому особливе місце займає регламентація відповідальності.

Чітке розуміння того, що ціна результату діяльності це, перш за все, ціна людського фактору, і без належної його організації будь-яка структура рано чи пізно має розвалитись -- першооснова організації управління кадрами, запорука ус¬піху керівника, в якого є хоча б один підлеглий. Шляхи підвищення ефективності використання людського фактора залежать від особливостей самої організації, обсягів її виробництва, повноважень, якими її наділено, кількості співробітників (працівників), традицій тощо [14, c. 205].

Призначити працівника на "своє місце" -- це означає отримати від нього максимальну віддачу. В силу цього має бути виконана низка завдань з управління персоналом. Найважливіші з них: соціально-психологічна діагностика; регулювання групових та особистих взаємовідносин; управління виробничими та соціальними конфліктами; інформаційне забезпечення кадрового управління; управління зайнятістю; підбір та роз¬становка кадрів на вакантні посади; оцінка кадрового потенціалу та потреби в персоналі, маркетинг кадрів; планування та роль службової кар'єри; правові питання трудових відносин; забезпечення психофізіології, ергономіка та естетика праці. За великим рахун¬ком, означене вище має максимально забезпечити такий моти¬ваційний рівень працівників, який би задовольнив підприємство.

Мотив (від лат. movere -- при¬водити до руху, штовхати) -- спо¬нукання до діяльності, пов'язане з потребою суб'єкта, сукупність зов¬нішніх та внутрішніх стимулів, що викликають активність.

Мотивація -- сукупність психологічних явищ, в яких відобра¬жається наявність у людській психіці певної готовності, що направляє до досягнення мети. Мотивація щільно пов'язана із потребами особи та супроводжується переживаннями, позитивними та негативними емоціями. При цьому мета та мотив не співпадають. Наприклад, у працівника з'явилась мета змінити місце роботи, але мотиви можуть бути різними:

1. поліпшити своє матеріальне становище;

2. приблизити місце роботи до місця проживання;

3. уникнути можливих негараздів тощо.

Мотивацією називають внутрішні і зовнішні сили, які збуджують в індивіді ентузіазм і наполегливість при виконанні певних дій. Поведінка людини визначається безмежною кількістю мотивів («мотив» -- фр. -- спонукальна причина, привід до тієї чи іншої дії), які поділяють на внутрішні, породжені певним ставленням людини до своєї діяльності (любов до своєї справи, прагнення до творчості тощо), і зовнішні, пов'язані з впливом на неї певних факторів зовнішнього середовища.

Характеристика найбільш відомих моделей мотивації наведена на рис. 1.4.

Змістовні теорії (теорії потреб) намагаються визначити потреби людей і їх цілей, а також з'ясувати причини поліваріантності поведінки людини.

Процесуальні теорії спрямовані на пошук відповідей щодо: виникнення того чи іншого типу поведінки, рушійних сил що його направляють, підтримують і припиняють; процесу прийняття рішення про певний спосіб дії, спрямований на досягнення певної мети. Змістовні теорії мотивації досліджують спонукальні мотиви до праці шляхом вивчення внутрішнього змісту людини, її потреб. Ними висунуто гіпотезу про те, що досягнення високої мотивації до виконання роботи пов'язане з наявністю певних психологічних станів: усвідомленням змісту (ступеня сприйняття цінності роботи); відчуттям відповідальност; поінформованістю про результати (зворотний зв'язок - знання працівниками рівня виконання ними завдання).



Рис. 1.4. Характеристика моделей мотивації



Відповідно до теорії очікування, керівництво підприємства повинно зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність із їх власними оцінками [85].

В основі мотивів лежать потреби людини -- вираження прихованих мотивів, що керують попитом і поведінкою людини. При цьому процес мотивації розчленовується на три елементи:

1) задоволення фізіологічних, матеріальних, духовних потреб особистості;

2) цілеспрямованість поведінки, тобто дії, спрямовані на задоволення потреб;

3) винагорода (зворотний зв'язок - одержувана винагорода визначає прийняття поведінки, як допустимість і доцільності її повторення у майбутньому.

Одержана в результаті задоволення потреб винагорода поділяється на внутрішню і зовнішню. Внутрішня винагорода -- це задоволення, яке людина одержує у процесі виконання певної дії. Зовнішня винагорода -- це вигоди, надані індивіду іншими людьми, організацією.

Рис. 1.5. Структура системи мотивації працівників

При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити. Тому індивід, його роботодавці та суспільство в цілому реально зацікавлені у плідності процесу задоволення існуючих потреб його членів.

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку підприємства і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в майбутньому (рис. 1.5).

У процесі діяльності щодо забезпечення підвищення кількісних та якісних показників кадрового ресурсу та його потенціалу чільне місце в загальній системі кадрової роботи займає кадровий моніторинг ефективності діяльності, важливою складовою якого є оцінка стану управління мотивацією поведінки персоналу, яка включає оцінку [67, c. 79]:

- стану управління мотивації трудової поведінки;

- стану нормування та тарифікації трудового процесу;

- стану системи оплати праці;

- стану участі персоналу у розподілі прибутку;

- стану морального заохочення персоналу;

- стану нормативно-методичного забезпечення управління мо¬тивацією поведінки персоналу.

Менеджмент людських ресурсів, що виник у 60-ті роки минулого століття (автором терміна вважають американського соціолога Р. Е. Майлза) розглядає співробітників як джерело невикористаних резервів, активу підприємства, людського капіталу, як найважливішої можливості налагодити більш раціональне планування і прийняття рішень. Проблема управління кар'єрою лежить у сфері наукових і практичних інтересів різних галузей знання. На думку М. Лукашевича, який узагальнив сучасні погляди різних наук на проблему кар'єри, найбільше вона вивчена соціологією [57, c. 15].

...