Справа в тому, що ускладнення задач управління персоналом ТОВ «Миколаївгосптовари», все більше зростаючий потік інформації, удосконалення технологічних процесів потребують наявності сучасної обчислювальної техніки, математичного та програмного забезпечення засобів і систем передачі та обробки інформації. У свою чергу, засоби механізації та автоматизації управлінської праці можна розділити на дві групи: засоби оргтехніки та засоби обчислювальної техніки.

У ТОВ «Миколаївгосптовари» утворюються великі потоки інформації, які необхідно своєчасно обробити для прийняття управлінських рішень. Таким чином, необхідність комплексного впровадження ПЕОМ та їх використання в ТОВ «Миколаївгосптовари» можна обумовити наступними причинами:

1. Товарообіг (обсяг реалізації послуг), а значить, і прибуток підприємства залежать від ступеня задоволення фактичного попиту. У свою чергу, ПЕОМ може забезпечити облік виробництва і реалізації товарів в асортименті або за видами продукції (послуг), що дозволить управляти реалізацією послуг (товарообігом) згідно з існуючим попитом.

2. Економічний аналіз результатів роботи підприємства пов'язаний із складними розрахунками. Тому використання мережі ПЕОМ дозволить не тільки автоматизувати ці розрахунки, а й підвищити їх якість за рахунок використання економіко-математичних методів і моделей.

3. Великий обсяг пам'яті ПЕОМ, висока швидкість пошуку та обробки необхідної інформації дозволять не тільки звільнити управлінський апарат від технічної та постійно повторювальної роботи, але й підвищити оперативність та обґрунтованість управлінських рішень.

Також для покращення роботи з персоналом пропонується створення на підприємстві так званих автоматизованих робочих місць (АРМ), які являють собою проблемно-орієнтовані програмно-технічні комплекси, що містять технічні та програмні засоби, інформаційне та методичне забезпечення для рішення завдань користувачів безпосередньо на їхніх робочих місцях в режимі діалогу з ПЕОМ. Для наочності нами пропонується наступна класифікація АРМ, яка повинна входити у склад інтегрованої АСУ підприємства «Миколаївгосптовари» (рис. 3.3).

Крім того, нами пропонується не тільки комплексне впровадження та використання ПЕОМ, а також створення локальної мережі персональних комп'ютерів, які повинні об'єднуватись між собою та великим колом абонентів (своїх спеціалістів, споживачів, постачальників, банку тощо) каналами зв'язку, тобто окремих користувачів завдяки обміну інформації через об'єднанні бази даних.

Рис. 3.3. Пропонована класифікація АРМ, які повинні входити до складу комплексної АСУ ТОВ «Миколаївгосптовари»

При цьому технічною базою АРМ є особиста професійна обчислювальна машина, яка знаходиться безпосередньо на робочому місці робітника.

В свою чергу, забезпечення управлінського персоналу АРМ дозволить притягти самих користувачів інформації до використання обчислювальної техніки без допомоги програмістів.

Крім того, слід зазначити також те, що об'єднання персональних ЕОМ в єдину мережу дозволить узагальнити усі технічні, інформаційні та програмні ресурси відокремлених обчислювальних машин, а також дозволить створити можливість взаємозв'язку у роботі

Створення та використання у ТОВ «Миколаївгосптовари» автоматизованих робочих місць має такі позитивні сторони:

- підвищення якості проектних та управлінських рішень;

- наявність ефекту, який отримується за рахунок зменшення праце ємності особистої роботи персоналу;

- можливість проведення теле-нарад (Skуpe-конференцій) та створення електронної пошти, що передбачає без-паперовий обмін робочими документами між співробітниками і контрагентами;

- зручність технічної бази для редагування текстової інформації, підготовки службових листів, звітів та рекламних статей;

- автоматизація оформлення документів у табличній формі та можливість роботи з електронними таблицями і графіками;

- стиснення інформації та полегшення сприйняття її змісту у процесі прийняття рішень за рахунок використання графіків, діаграм та схем;

- зручність і надійність архівування і збереження службової (бухгалтерської, комерційної, кадрової, технічної/технологічної тощо);

- зручність спілкування користувача з персональною ЕОМ.

Таким чином, ТОВ «Миколаївгосптовари» для покращення роботи з персоналом пропонується діяти у таких двох напрямках:

1) передивитися політику стимулювання персоналу та методів керівництва, а саме особливу увагу пропонується приділити методам соціального впливу і морального стимулювання (або методам духовного стимулювання персоналу), а також методам переконання. Крім того, серед методів духовного стимулювання персоналу пропонується використовувати такі, як стимули конкурентоспроможності, а також моральні стимули;

2) вдосконалювати організацію праці управлінського персоналу, а саме особливу увагу пропонується приділити питанням, які пов'язані з її механізацією та автоматизацією та застосуванням сучасних засобів телекомунікацій. При цьому діяти пропонується у двох напрямках:

По-перше, здійснити комплексне впровадження ПЕОМ та їх мереж.

По-друге, забезпечити використання засобів організаційної техніки та розроблених на її базі організаційних проектів і систем комплексної автоматизації управління та виробничих процесів.

Удосконалення кадрової політики персоналу ТОВ «Миколаївгосптовари» полягає в наступному:

- реалізація програм наставництва для новачків;

- визначення заробітної плати працівників з ув'язуванням її з реальними показниками ефективності роботи персоналу, що зробить персонал більш мотивованим;

- впровадження не фінансової мотивації працівників за рахунок організації обідів в офісі за кошти ТОВ «Миколаївгосптовари»;

- удосконалення системи оцінки персоналу та перетворення її на ефективний інструмент стимулювання;

-делегування працівників ТОВ «Миколаївгосптовари» на усі можливі (доступні) тренінги, конференції, семінари та курси з метою оволодіння новітніми технологіями, новою інформацією, обміну досвідом та навичками тощо;

- впровадження програм навчання персоналу.



3.2. Рекомендації щодо створення підсистеми кадрового аудиту на підприємстві

Ефективне управління персоналом неможливе без достовірної кількісної інформації. Лінійні керівники і спеціалісти з людських ресурсів постійно потребують свіжу, детальну, аналітичну інформацію про стан і динаміку трудових ресурсів підприємства для прийняття великої кількості стратегічних і тактичних рішень. Відділ трудових ресурсів (кадрів) повинен організовувати збір і обробку таких даних, тобто статистикою трудових ресурсів. Показники, динаміку яких відслідковує відділ трудових ресурсів, повинні враховувати специфіку підприємства - вид і маштаби діяльності, стратегічні цілі, організаційну структуру і культуру. Проте при всьому значенні статистичних показників, кожна фірма повинна приділити особливу увагу динаміці ключових параметрів персоналу організації - демографічним даним, продуктивності праці, витратам на робочу силу, професійній освіті.

Сьогодні існує велика кількість методів аналізу статистичних даних, які можуть і повинні використовуватися для управління трудовими ресурсами. Однак, проводячи аналіз співробітники повинні пам'ятати, що в основі всіх цих методів лежать два принципи - порівняння з навколишнім середовищем (конкурентами, галуззю, країною) і особисту історичну динаміку. Ці прості прийоми складають основу управлінського аналізу, без них він не існує.

Успішна діяльність будь-якої організації не можлива без аналізу трудових показників, який дозволяє точніше оцінити техніко-економічний потенціал; визначити резерви ефективнішого використання персоналу підприємства, поліпшення організації, умов праці і його оплати; знайти шляхи нормалізації соціально-трудових відносин в колективі тощо.

Це можна здійснити впровадивши на підприємстві кадровий аудит -- це періодично проводжувана система заходів зі збору інформації, її аналізу й оцінки на цій основі ефективності діяльності підприємства з організації праці і регулювання соціально-трудових відносин. Вимогами до проведення кадрового аудиту підприємства є: об'єктивність, оперативність, гласність, демократизм, єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної посади, простота, чіткість і приступність процедури кадрового аудиту, результативність, максимально можлива механізація та автоматизація процедури кадрового аудиту.

Сфера аудиту персоналу набагато ширша, ніж тільки перевірка діяльності функціонального підрозділу по управлінню персоналом, і в цілому перевірка не повинна обмежуватися лише цим. Вона припускає вивчення організації управління персоналом в даній організації, включаючи аналіз діяльності персоналу, що управляє, на різних рівнях управління.

Діяльність по управлінню персоналом включає стратегічний, функціональний і лінійний рівні. Виходячи з цього, виділимо три основні рівні аудиторської перевірки. Аудит персоналу повинен задовольняти широкі, довгострокові інтереси вищого керівництва, а також більш специфічні і короткострокові потреби фахівців з управління персоналом і лінійних менеджерів. Оскільки управління персоналом в організації повинне бути єдиним, остільки всі напрями аудиту є взаємозв'язаними і взаємозалежними. Аудит персоналу рекомендується здійснюватися з погляду трьох аналітичних рівнів (стратегічний, функціональний, лінійний).

Аудит персоналу як будь-який інший вид аудиту закінчується написанням звіту. Аудиторський звіт (аудиторський висновок) повинен складатися з опису дій з управління персоналом, який включає як підкреслення сильних сторін в роботі з персоналом, так і рекомендації по поліпшенню методів, які є неефективними. Баланс сильних і слабких сторін в роботі з персоналом, а також визначення погроз і виявлення можливості їх запобігання - мета аудиторського висновку.

Рекомендуємо аудиторський висновок складати з трьох частин. Одна частина -- для лінійних менеджерів, інша -- для фахівців служби управління персоналом і третя -- для менеджерів управління персоналом.

Звіт для лінійних менеджерів. Аудиторський висновок (звіт) для лінійних менеджерів буде підсумовувати їх цілі і обов'язки в області управління персоналом. Їх цілями можуть бути прагнення до зменшення абсентеїзму або плинності, поліпшення відносин з профспілкою, або досягненню інших цілей. Обов'язками можуть бути: залучення до інтерв'ювання претендентів, навчання працівників, проведення оцінки, мотивація працівників і задоволення їх потреб.

Спеціалісти підрозділу HR, які опікуються зайнятістю, навчанням, компенсацією, й іншими функціями кадрового менеджменту, потребують зворотного зв'язку. Аудиторський звіт, який вони отримають, виділить області достатнього і недостатнього виконання.

Звіт також забезпечить фахівців управління персоналом зворотним зв'язком щодо думки лінійних менеджерів про зусилля фахівців управління персоналом. Можливо також включити в звіт порівняльні дані по інших споріднених фірмах.

Звіт менеджерові по управлінню персоналом. Звіт HR-менеджерові повинен містити всю інформацію, необхідну для поліпшення роботи служби HR. Крім того, менеджер по управлінню персоналом має отримати зворотний зв'язок щодо:

- думки лінійних менеджерів і рядових працівників про користь від послуг служби HR;

- необхідності коректування цілей служби в рамках стратегії організації;

- проблем персоналу і їх значущості, згрупованих по пріоритету рекомендацій для необхідних змін.

З інформацією, що буде розташована в аудиторському звіті, менеджер по управлінню персоналом може отримати широке уявлення про функцію управління персоналом. Замість вирішення проблем випадковим способом, менеджер зможе зосередити увага на областях, що мають найбільший потенціал для поліпшення внеску служби управління персоналом у фірму. Тенденції, що знаходяться на стадії становлення, можуть бути вивчені і зроблені дії, що коректують, у той час поки проблеми все ще незначні.

Можливо, що найбільш важливо, аудит повинен служити орієнтиром майбутніх зусиль і як контрольна крапка для майбутніх ревізій. Використовуючи відомості аудиторського висновку, менеджер по управлінню персоналом може скласти довгостроковий план модернізації роботи служби з урахуванням критичних зауважень і постановки нових цілей. І ці цілі служать як стандарти, які майбутні аудиторські команди використовують для оцінки діяльності по управлінню персоналом фірми.

Впровадження автоматизованої підсистеми кадрового аудиту (АПКУ) є одним з варіантів, який забезпечить економічну ефективність формування людського капіталу.

Технологічні переваги :

Масштабність системи -- система може охоплювати сферу керування документами як цілком, так і впроваджуватися поетапно, починаючи з найбільш критичних ділянок діловодства.

Модульність -- система складається з окремих інтегрованих модулів. Якщо коло задач замовника вужче, ніж спектр можливостей, розв'язуваних системою, то замовник може використовувати лише необхідні йому функції системи.

Відкритість системи, наявність вбудованих засобів розвитку системи, що надає можливості модифікації елементів системи та розвитку її функціональності.

Інтеграція з офісними додатками -- будь-які списки системи (реєстраційні і контрольні картки, картка електронної копії документа, картки внутрішнього і зовнішнього адресата тощо) можуть бути легко експортовані в інші офісні додатки.

Три-рівнева технологія клієнт-сервер дозволить підтримувати множинний доступ користувачів до інформації в режимі реального часу.

Єдина система розподілу доступу до функцій системи з використанням ролей: надання доступу на перегляд та модифікацію окремих ресурсів.

Забезпечується підтримка автоматизації механізму централізованого поширення нових версій чи встановлення клієнтського програмного забезпечення.

Розрахуємо ефективність впровадження АПКУ на торговельно-будівельному підприємстві за заходами, які наведені в таб. 3.1.

Таблиця 3.1. Заходи для покращення ефективності діяльності кадрового потенціалу в ТОВ «Миколаївгосптовари»

№ п/п	Найменування заходу	Необхідні інвестиції, грн.
1	Впровадження автоматизованої системи «кадрового аудиту» (з врахуванням вартості як програмної, так і технічної частини), додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата)	30000
2	Впровадження посади «менеджер з навчання та відбору кадрів», 3 працівника, оплата праці	42600
Разом:	72600

Інформація для розрахунку економічної ефективності проведених заходів наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2. Основні дані для розрахунку економічної ефективності впровадження АПКУ

Рік	Вигоди Ві, грн.	Витрати Сі, грн.	Фінансовий результат, грн.	Коефіцієнт дисконтування k при ставці і=25%	Дисконтовані вигоди, грн.	Дисконтовані витрати, грн.	Дисконтований фінансовий результат, грн.
0	0	30000	-30000	1	0,00	30000	-30000
1	150000	42600	107400	0,8	120000	34080	85920
ВСЬОГО	150000	72600	77400	Ч	120000	64080	55920



1) чистий приведений дохід (NPV):

(3.1)

де В_і - вигоди і-го року;

С_і - виртати і-го року;

r - ставка дисконтування;

і - порядковий номер року, ;

Відповідно NPV=55920 грн.

2) коефіцієнти вигод-витрат розраховуємо за формулою:

(3.2)

3) внутрішня ставка доходу (IRR) є розв'язком рівняння NPV=0. Даний показник можна визначити за такою формулою (нехай r_В=35% - максимальна ймовірна ставка дисконту):

Отже, IRR=30%, тобто при ставці інфляції 30% і більше проект буде збитковим протягом аналізованого періоду (1 рік).

4) термін окупності проекту від дати початку експлуатації СВК 1 рік.

Таким чином, інвестувавши кошти на впровадження автоматизованої підсистеми кадрового аудиту, завод за один рік збільшити свій чистий грошовий потік більш ніж на 55920грн, тобто більш ніж на 7% по відношенню до звітного 2015 року, у якому обсяг чистого прибутку дорівнював 1 416 000грн.

Для того щоб остаточно переконатися в ефективності впровадження АПКА, було проведено оцінку ризиків даного проекту (таб. 3.3).

Таблиця 3.3. Експертна оцінка видів ризиків інноваційного проекту з впровадження автоматизованої підсистеми кадрового аудиту

Види ризиків	Значення	Оцінка експертів, %	%
		1	2	3	4	5
1.1. Політичний ризик	0,1	7	0	0	15	13	0,7
1.2. Ризик передпроектних помилок	0,5	15	15	0	5	10	0,9
Разом загальний ризик							1,6
2.1. Ризик зниження продуктивності праці	0,1	10	10	15	8	7	1,0
2.2. Ризик появи конкурентів	0,2	10	9	17	6	5	1,9
2.3. Маркетинговий ризик	0,09	4	4	4	4	6	0,4
Разом ринковий ризик							3,3
3.1. Ризик виникнення суперечок	0,3	3	3	0	2	2	0,6
3.2. Ризики втрат грошових коштів	0,5	5	3	2	3	4	1,75
Разом виробничий ризик							2,35
Підсумкова сума	7,25

Таблиця є виразом наступного методу. В ТОВ «Миколаївгосптовари» було запрошено з числа співробітників п'ять експертів, які кількісно оцінили представлені складові ризику проекту (вірогідність настання даного виду втрат). Середнє арифметичне отриманих оцінок потім умножили на показник значущості цього виду риски для всього проекту в цілому.

Набутого у такий спосіб значення 7,25 можна прийняти за параметри позитивного, оскільки це значення не потрапляє в групу ризиків, отриману за наслідками класифікації нововведень. Отже, за результатами оцінки експертів впровадження даного проекту не створює ніяких ризиків для підприємства.

Слід зазначити, що впровадження підсистеми кадрового аудиту на досліджуваному підприємстві є ефективним заходом, і підприємство зможе протягом одного року створити ефективний економічний механізм формування кадрового потенціалу, який має

реалізуватися у людський капітал підприємства, що у подальшому полегшить роботу з управління персоналом, надаватиме своєчасну інформацію щодо кількості персоналу, його структурних змін, тощо. Отримуючи своєчасно таку інформацію керівник зможе ефективно формувати людський капітал, та вчасно вживати необхідних заходів щодо його покращення

Щодо економічної ефективності, то за даними розрахунків видно що проект впровадження автоматизованої підсистеми кадрового аудиту в ТОВ «Миколаївгосптовари» є прибутковим, термін окупності його складає якого один рік.

3.3 Напрями підвищення ефективності управління трудовими ресурсами ТОВ «Миколаївгосптовари»

Функціонування ринкової економіки пов'язане із реалізацією нової для вітчизняних підприємців економіко-організаційної моделі розвитку, яка описується формулою «перевищення пропозиції над попитом», де вихідним моментом є пропозиція чи згода виробника взятися за виробництво тієї чи іншої послуги (товару). Під час виникнення таких пропозицій зі сторони декількох виробників виникає конкуренція між ними на замовлення (продукцію). Вимоги до гнучкості виробництва та реалізації продукції та послуг по-новому ставить задачу ефективності роботи досліджуваного підприємства. Економічна ефективність може досягатися за рахунок використання комплексу таких організаційно-економічних інструментів, як ціна, прибуток, валовий доход, фонд оплати праці, права власності, юридична відповідальність. Завдяки цьому, не дивлячись на витрати, пов'язані зі змістом усіх видів резервів, виграш може досягатися за рахунок можливості розробки і надання нових послуг, чи реалізації нових продуктів, паралельно з основними, за рахунок більш високих цін на послуги та товари, які користуються найбільшою популярністю на певний період.

Економічно більш обґрунтовано можи стати використання гнучкої зайнятості (на режимах неповного робочого часу) у відповідності із змінною потребою в робочій силі. Такий режим роботи на підприємстві слід застосувати на основі вільного робочого графіку чи неповного робочого дня. Такий підхід характерний для кадрової політики у розвинутих західних країнах. У сполученні із соціальним захистом він забезпечує резервування збиткової робочої сили, що дозволяє фірмі пристосовуватися до змін, а отже , і бути конкурентоспроможною.

Надлишок робочої сили на ринку праці -- це нормальний стан суспільства, що розвивається, умови гнучкості суспільного виробництва -- це один із системо-утворюючих факторів. Необхідний лише відповідний соціальний захист незайнятої робочої сили.

Забезпечення гнучкості виробництва потребує формування мобільної робочої сили, здатної адаптуватися до нових умов виробництва, що дозволяє маневрувати розстановкою кадрів на різних ділянках виробництва продукції та послуг їх просування і реалізації..

Таким чином, гнучкість виробництва під час оновлення асортименту продукції і послуг і інших нововведень в значній мірі залежить від формування у підприємстві достатньо еластичної у використанні робочої сили. Останнє досягається не тільки за рахунок організаційно-технічних заходів, але і за рахунок заходів, що підвищують стійкість працівника до умов, які постійно змінюються і мобілізують його резервні можливості, що частіше всього пов'язане з рівнем освітньої і фундаментальної спеціальної підготовки.

У проведеному раніше аналізі кадрової політики туристичної фірми “Миколаївгосптовари”, було виявлено ряд недоліків організації кадрової роботи, а саме:

- відсутність посадових інструкцій менеджерів, що займаються організацією вітчизняного та зарубіжного туризму відповідній структурі загальноприйнятих стандартних посадових інструкцій;

- відсутність на фірмі працівника (кур'єра), який допомагав би безпосередньо в роботі координаторам виробництва (виконробам) і менеджерам, шляхом доставки необхідних документів;

- недостатнє моральне мотивування якісної і продуктивної праці персоналу з боку керівника досліджуваного підприємства.

Для керівника в досліджуваному підприємстві необхідно створити комплексну систему кадрової роботи, що буде охоплювати:

- планування забезпечення фірми управлінськими кадрами, їх “кар'єри” і просування;

- конкретний відбір кандидатів на заміщення вакантних посад;

- формальну (основану на чітких критеріях) оцінку результатів праці робітників, а також їх ніх професійних, ділових і особистих якостей;

- регулярну процедуру оцінки всіх працівників середнього рівня під час безпосередньої участі в ній вищого керівництва;

- активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників із врахуванням перспектив їхнього просування.

Правильно вибрана в ТОВ “Миколаївгосптовари” кадрова політика забезпечувала б:

- своєчасне укомплектування кадрів працівників і спеціалістів з метою забезпечення безперешкодного функціонування виробництва, своєчасне освоєння нових послуг;

- формування високого рівня кадрового потенціалу досліджуваного підприємства при мінімізації витрат, пов'язаних із наймом працівників, підготовкою кадрів із врахуванням не тільки витрат у поточному періоді, але і на наступну перепідготовку і підвищення кваліфікації, тощо);

- стабілізацію колективу завдяки врахуванню кваліфікаційних і ділових якостей персоналу, надання можливостей для кар'єрного просування, підвищення матеріального і соціального статусу й одержання інших пільг;

- формування адекватної мотивації до праці;

- раціональне використання робочої сили з урахуванням кваліфікації і особистісних якостей (лояльності, креативності, ініціативності тощо).

Проте досягнення цих результатів можливе у випадку правильної оцінки здійснення кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на етапі опрацювання кадрової політики ТОВ «Миколаївгосптовари».

Ризик не реалізувати вибрану кадрову політику чи реалізувати із меншим ефектом може пов'язуватись:

- із змінами загальної стратегії і виробничої діяльності фірми як реакціі на несприятливі зміни ситуації із наданням будівельних і торговельних послуг;

- із зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;

- із складностями швидкої окупності засобів, що вкладаються в робочу силу;

- з небажанням працівників реагувати і діяти в потрібному для підприємства напрямку.

Стратегія розвитку ТОВ «Миколаївгосптовари», в основі якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне оновлення товарів і послуг, висуває певні вимоги до кадрової політики, які викликають деякі проблеми в керівництва фірми.

Кадрова політика досліджуваного підприємства має бути націлена на формування еластичної у використанні робочої сили, повинна враховувати, що складовими цієї якості є фізична і розумова можливість задовольняти вимогам зміни направлення діяльності, здатність і, головне, бажання вчитися, сприймати все нове, прогресивне, постійно оновлювати професійні знання, і навіть змінювати професію. Проблема небажання, а також і неготовності працівника до зміни професії, виду діяльності, до проходження перепідготовки залишається гострою, про що свідчить практика не тільки підприємств, але і служби зайнятості, коли більша частина пропозицій щодо підготовки залишається без відповіді із сторони осіб, які шукають роботу. Треба враховувати і протидію змінам в організації з боку працівників (лудизм).

Ефективність управління персоналом включає в себе оцінку результатів затрат праці, що відображає підвищення продуктивності праці, економію часу туристів на оформлення відповідних документів перед здійсненням туристичної подорожі, високу культуру та якість надання туристичних послуг. Таким чином, ефективність враховує не тільки кількісні результати діяльності підприємства, а й якісні досягнення, якість наданих туристичних послуг, ступінь задоволення споживчого попиту, витрати часу та коштів туристів, імідж підприємства і його конкурентоспроможність на ринку праці.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності:

1) персонал підприємства - сукупний суспільний працівник підприємства, йому кінцеві результати повинні служити критеріальними показниками ефективності управління персоналом;

2) критеріальні показники повинні відображати результативність, якість та складність живої праці або трудової дисципліни;

3) ефективність визначається організацією праці, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі.

На ефективність праці впливають такі фактори: організаційні, технічні, технологічні та економічні.

Ефективність управління трудовими ресурсами характеризується системою показників, а саме:

- продуктивність праці;

- рівень витрат праці на одиницю валового доходу;

- прибуток на одного працівника;

- скорочення витрат споживання;

- виробіток на одного працівника;

- висока якість обслуговування;

- оптимальне використання робочого часу.

Для того, щоб така система управління персоналом у торговельно-будівельному підприємстві була успішною і міцною, необхідне додержання певних умов, а саме:

- орієнтування на цілі підприємства;

- адекватність до стану зовнішнього середовища;

- поєднання з організаційною культурою;

- внутрішньої цілісності;

- участі керівництва організації;

- наявність мотивованих і кваліфікованих спеціалістів.

Слід зауважити, що ефективність управління персоналом фірми “Миколаївгосптовари” залежить від міцності побудови взаємозв'язку засобів (складових) системи управління (рис.3.4).

Рис. 3.4. Модель управління персоналом.



Розглянемо зв'язок системи управління персоналом із цілями підприємства.

З точки зору робітника підприємства блок соціальних цілей з точки зору персоналу організації повинен бути представлений наступним чином (рис. 3.5).

Отже, успішна діяльність досліджуваного підприємства залежить, як вже зазначалося, від ефективного управління персоналом, що полягає, також, у достатній адміністративній і соціальній мотивації його працівників. Тобо ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі вказані дві групи цілей є незаперечними.

Рис. 3.5. Система цілей, що дозволяє реалізувати соціальні потреби.

Аналізуючи існуючу в даний час кадрову роботу, що проводиться в ТОВ “Миколаївгосптовари” нами було запропоновано створити таку систему управління персоналом, яка базувалася б в основному не на адміністративних (організаційно- розпорядчих) методах, а на економічних стимулах та

соціальних гарантіях, зорієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в сфері досягнення високої продуктивності праці, підвищенні якості надаваних будівельних і торговельних послуг, отриманні найкращих результатів фінансово-господарської діяльності даного підприємства.

Основними напрямками кадрової політики ТОВ «Миколаївгосптовари» на сучасному етапі повинні стати:

- розробка єдиних принципів стратегічного управління та розвитку персоналу;

- дослідження та впровадження методів підготовки та перепідготовки персоналу як цілісної системи; опрацювання доцільної для даного типу підприємства системи оплати праці;

- розробка та застосування економічних стимулів і соціальних гарантій;

- проведення досліджень та розробка нормативних методичних матеріалів по управлінню персоналом.

Отже, підводячи підсумок можна сказати, що у підвищенні ефективності управління трудовими ресурсами фірма має велике зацікавлення, оскільки це дозволяє скоротити витрати живої праці (робочого часу) на одиницю послуг, нарощувати обсяги валового доходу за рахунок підвищення продуктивності праці без зміни чисельності працівників.

Підвищення ефективності управління персоналом призводить до досягнення кращих результатів у праці, виражених в найбільш повному та якісному задоволенні попиту споживачів при мінімізації витрат.



3.4 Обґрунтування доцільності інвестування в розвиток людського капіталу підприємства

На сьогоднішній день досвід розвинутих країн підтверджує, що економіка, яка базується на знаннях та інноваціях, призводить до усвідомлення того, що пошук невикористаних резервів слід вести у площині визнання теорії людського капіталу та реального запровадження її провідних положень у практику всіх ринкових перетворень, особливо тих, що стосуються ідей щодо інвестування у розвиток людського капіталу.

Так, прибічники теорії людського капіталу довели, що головним результатом економічної віддачі освіти слід вважати приріст доходу працівника завдяки підвищення його професійного рівня. В той же час інвестиції в освіту стали розглядатися в якості важливої складової приросту доходу підприємств, яка зміцнює конкурентні позиції на ринку.

Однак сучасний стан інвестицій у розвиток людського капіталу для покращення професійних характеристик працівника залишається незадовільним. З кожним роком скорочуються витрати на фінансування освіти, програми на підготовку і перепідготовку кадрів. За даними статистики кожен працівник в Україні підвищує кваліфікацію на виробництві не частіше 1 разу на 13 років, коли у середині 80-х років - 1 раз на 2,8 років. Основною причиною низької мотивації роботодавців до інвестування в освіту найманих працівників є відсутність необхідної ролі макроекономічних чинників. На першому місці з розпадом Радянського союзу опинилися завдання по зростанню прибутку і пошуку нових джерел фінансування. Що стосується питань по стимуляції і навчанні працівників, які є основними джерела ідей і нових технологій, то вони відсунулися на останній план. За десять років незалежності загальна кількість розробок зі створення нової техніки і технологій зменшилася у 4,6 разів, а кількість винахідників зменшилася майже на 32%.

Щоб подолати складену ситуацію необхідно почати формувати дієвий мотиваційний механізм, який швидко регулювати розвиток людського капіталу в інтересах зростання конкурентоспроможності робочої сили. При цьому слід вирішити дві складності: який повинен бути обсяг інвестованих коштів на навчання і який існує порядок у визначенні ефективності інвестування. Інвестор обов'язково повинен знати умови, за яких вкладення коштів у навчання є економічно вигідно для підприємства. Вихідною базою методики є поняття внутрішньої норми віддачі, коли йдеться про ставку дисконтування, яка зрівнює поточну вартість майбутніх доходів з розміром інвестицій так, що прийнятим вважається варіант, коли норма віддачі інвестицій перевищує інші варіанти вкладення капіталу.

Припустимо, вкладення «В» грошових одиниць на банківський рахунок дозволило б отримати через t+k періодів (t - період навчання, k - наступні періоди після навчання, коли працівник приносить підприємству додатковий доход) суму B*(1+б)^t+k грошових одиниць. Додатково, вкладання на рахунок у кожен з періодів і-навчання (і-1,2,...t) суми Р одиниць недоотриманого доходу на той же період t+k призводить до недоотримання ще Р*(1+б)^t+k-і одиниць доходу. Отже, загальна сума недоотриманого на період t+k доходу оцінюється величиною:

B*(1+б)^t+k +УР*(1+б)^t+k-і = B*(1+б)^t+k +Р*((((1+б)^t+k-(1+б)^k)/б)) (3.4)

Кожного наступного періоду роботи працівника після навчання (і=1,2,...k) на банківський рахунок можна вкладати P+D грошових одиниць, отримуючи на кінець t+k періоду (P+D) *(1+б)^k-і одиниць доходу. Загальна сума доходу складатиме:

У(P+D) *(1+б)^k-і = (P+D) *((((1+б)^k-1)/ б)) (3.5)

Інвестування в освіту працівника буде вигідним тільки тоді, коли сума можливого отриманого доходу перевищуватиме суму можливого недоотриманого доходу за час навчання , тобто коли виконується умова:

(P+D) *((((1+б)^k-1)/ б))> B*(1+б)^t+k +Р*((((1+б)^t+k-(1+б)^k)/б)) (3.6)

Звідси отримуємо:

D/B> ((B*б+P)*(1+б)^t+k-2P(1+б)^k)+P)/(B*((1+б)^k -1)) (3.7)

Проведемо необхідні розрахунки, які занесені до табл. 3.4.

Таблиця 3.4. Параметри оцінки ефективності інвестицій підприємства у підготовку працівника транспортної спеціальності

k-роки відпрацювання	(1+ б)к	(1+ б)к-1	B*((1+ б)к-1)	t+k	(1+ б)к+т	B*б+P	(B*б+P)* (1+ б)к+т	2*6000* (1+ б)к
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	1,16	0,16	7680	2	1,3456	13680	18407,808	13920
2	1,3456	0,3456	16588,8	3	1,560896	13680	21353,05728	16147,2
3	1,560896	0,560896	26923,008	4	1,8106394	13680	24769,54644	18730,752
4	1,81063936	0,81063936	38910,68928	5	2,1003417	13680	28732,67388	21727,67232
5	2,100341658	1,100341658	52816,39956	6	2,4363963	13680	33329,9017	25204,09989
6	2,436396323	1,436396323	68947,02349	7	2,8262197	13680	38662,68597	29236,75587
7	2,826219734	1,826219734	87658,54725	8	3,2784149	13680	44848,71572	33914,63681
8	3,278414892	2,278414892	109363,9148	9	3,8029613	13680	52024,51024	39340,9787
9	3,802961275	2,802961275	134542,1412	10	4,4114351	13680	60348,43188	45635,5353
10	4,411435079	3,411435079	163748,8838	11	5,1172647	13680	70004,18098	52937,22094
11	5,117264691	4,117264691	197628,7052	12	5,936027	13680	81204,84993	61407,17629
12	5,936027042	4,936027042	236929,298	13	6,8857914	13680	94197,62592	71232,3245
13	6,885791368	5,885791368	282517,9857	14	7,987518	13680	109269,2461	82629,49642
14	7,987517987	6,987517987	335400,8634	15	9,2655209	13680	126752,3254	95850,21585
15	9,265520865	8,265520865	396745,0015	16	10,748004	13680	147032,6975	111186,2504
16	10,7480042	9,748004204	467904,2018	17	12,467685	13680	170557,9291	128976,0504
17	12,46768488	11,46768488	550448,8741	18	14,462514	13680	197847,1978	149612,2185
18	14,46251446	13,46251446	646200,6939	19	16,776517	13680	229502,7494	173550,1735
19	16,77651677	15,77651677	757272,8049	20	19,460759	13680	266223,1893	201318,2012
20	19,46075945	18,46075945	886116,4537	21	22,574481	13680	308818,8996	233529,1134

Проаналізувавши вартість навчання за всіма транспортними спеціальностями протягом 2014 року отримуємо необхідність інвестицій в навчання у розмірі В=48000 грн. Відсоткова ставка банківського вкладу 16%. Сума середньорічного доходу Р=6000 грн., додаткове значення доходу після навчання D=10000 грн. Отже, поріг ефективності для навчання протягом шести років та періодів відпрацювання за контрактом 12 років дорівнює:

D/B = 10000/48000 = 0,21

Отримані дані підставили у формулу 3.18. Результати методики оцінки ефективності інвестицій транспортного підприємства у навчання свого працівника з відривом від роботи на контракній основі занесені до табл. 3.5.

Таблиця 3.5. Оцінка ефективності інвестицій підприємства у навчання при значенні порогу ефективності 0,21

Період відпра-цювання, роки	Період підготовки, роки
	1	2	3	4	5	6
1	0,31435	0,529646	0,779389	1,069092	1,405146	1,79497
2	0,110947	0,226569	0,360691	0,516271	0,696745	0,906095
3	0,043641	0,126281	0,222144	0,333344	0,462336	0,611967
4	0,010356	0,076685	0,153626	0,242878	0,346411	0,466508
5	-0,00933	0,047358	0,113111	0,189385	0,277863	0,380497
6	-0,02221	0,028159	0,086588	0,154366	0,232988	0,32419
7	-0,03122	0,01474	0,06805	0,12989	0,201624	0,284835
8	-0,0378	0,004927	0,054493	0,11199	0,178687	0,256055
9	-0,04278	-0,00249	0,044247	0,098462	0,161352	0,234303
10	-0,04664	-0,00824	0,03631	0,087982	0,147921	0,217452
11	-0,04968	-0,01277	0,030041	0,079705	0,137316	0,204144

Таким чином, критерій ефективності навчання, а отже й доцільності інвестування у підготовку спеціаліста транспортної спеціальності є досить чутливим до значення відсоткової ставки банківського вкладу, відношення поточного середньорічного доходу та додаткового доходу, який очікується отримати в майбутньому завдяки підготовці чи перепідготовці до обсягу інвестованих коштів.

Згідно, розрахованих для означених вище умов і сформованих у вигляді таблиці, витрати на 1 рік підготовки чи перепідготовки працівника ефективні за умови, що працівник відпрацює на підприємстві два і більше років. Для двох років інвестиції ефективні, якщо працівник відпрацює за контрактом - три і більше років, для трьох - чотири і більше, для чотирьох - п'ять і більше, для п'яти - сім і більше, для шести - 11 років і більше.

Висновки

Персонал є головним ресурсом кожного підприємства, оскільки від ефективності його використання здебільшого залежать результати діяльності та конкурентоспроможність. Людські ресурси призводять до дії матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість та доданий продукт у формі прибутку. Тому особливе місце у даній дипломній роботі відведено розробці стратегії персоналу підприємства «Миколаївгосптовари» та напрямкам покращення роботи з ним.

1. Одним з найважливіших напрямів діяльності ТОВ “Миколаїв-госптовари” є кадрова робота, основними ознаками якої виступають комплексність, системність, створення комфортного соціально-психологічного клімату у трудовому колективі, здатного тоді на ефективне виконання поставлених завдань, надання якісних торговельних і будівельних послуг клієнтам та затвердження стійкого іміджу на будівельному ринку і ринку будівельних матеріалів і обладнання.

2. Безумовним чинником забезпечення ефективного функціонування ТОВ «Миколаївгосптовари» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. У свою чергу, це потребує впровадження нових підходів до управління в цілому і створення нових важелів управління персоналом зокрема.

3. Проблема небажання, а також і неготовності працівника до зміни професії, виду діяльності, до проходження перепідготовки залишається гострою, про що свідчить практика не тільки підприємств, але і служби зайнятості, коли більша частина пропозицій щодо підготовки залишається без відповіді із сторони осіб, які шукають роботу. Треба враховувати і протидію змінам в організації з боку працівників (лудизм).

4. Для покращення роботи з персоналом пропонується створення на підприємстві так званих автоматизованих робочих місць (АРМ), які являють собою проблемно-орієнтовані програмно-технічні комплекси, що містять технічні та програмні засоби, інформаційне та методичне забезпечення для рішення завдань користувачів безпосередньо на їхніх робочих місцях в режимі діалогу з ПЕОМ.

5. Впровадження підсистеми кадрового аудиту на досліджуваному підприємстві є ефективним заходом, і підприємство зможе протягом одного року створити ефективний економічний механізм формування кадрового потенціалу, який має реалізуватися у людський капітал підприємства, що у подальшому полегшить роботу з управління персоналом, надаватиме своєчасну інформацію щодо кількості персоналу, його структурних змін, тощо. Отримуючи своєчасно таку інформацію керівник зможе ефективно формувати людський капітал, та вчасно вживати необхідних заходів щодо його покращення. Слід зазначити, що впровадження підсистеми кадрового аудиту на досліджуваному підприємстві є ефективним заходом, і підприємство зможе протягом одного року створити ефективний економічний механізм формування кадрового потенціалу, який має реалізуватися у людський капітал підприємства, що у подальшому полегшить роботу з управління персоналом, надаватиме своєчасну інформацію щодо кількості персоналу, його структурних змін, тощо. Отримуючи своєчасно таку інформацію керівник зможе ефективно формувати людський капітал, та вчасно вживати необхідних заходів щодо його покращення

Щодо економічної ефективності, то за даними розрахунків видно що проект впровадження автоматизованої підсистеми кадрового аудиту в ТОВ «Миколаївгосптовари» є прибутковим, термін окупності його складає якого один рік.

6. Безумовним чинником забезпечення функціонування ТОВ «Миколаїв-госптовари» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. У свою чергу, це потребує впровадження нових підходів до управління в цілому і створення нових важелів управління персоналом зокрема.

7. Критерій ефективності навчання, а отже й доцільності інвестування у підготовку спеціаліста транспортної спеціальності є досить чутливим до значення відсоткової ставки банківського вкладу, відношення поточного середньорічного доходу та додаткового доходу, який очікується отримати в майбутньому завдяки підготовці чи перепідготовці до обсягу інвестованих коштів.

8. Вищому рівню управління (керівники) необхідно здійснювати свою діяльність щодо покращення управлінської діяльності і посилювати контроль за виконанням поставлених завдань перед керованими підрозділами. Це система, яка має забезпечити та організувати роботу всіх підпорядкованих їй підрозділів.

9. Запрпонована методика дозволила оцінити доцільність вкладення інвестицій підприємства у навчання з урахування ставки банківського відсотку. Дана методика сприятиме прийняттю оптимальних управлінських рішень стосовно залучення інвестицій у розвиток людського капіталу і цим самим досягненню конкурентних переваг підприємства на ринку.

В той же час держава повинна заохочувати інноваційну діяльність і провести реформування податкової політики. Інакше, ситуація з недоінвестуванням в освіту на підприємствах призведе до руйнування інтелектуального капіталу країни, що суперечить державній політиці і моделі інноваційного розвитку.

Кадрова політика досліджуваного підприємства має бути націлена на формування еластичної у використанні робочої сили, повинна враховувати, що складовими цієї якості є фізична і розумова можливість задовольняти вимогам зміни направлення діяльності, здатність і, головне, бажання вчитися, сприймати все нове, прогресивне, постійно оновлювати професійні знання, і навіть змінювати професію.



ВИСНОВКИ

Наразі людський потенціал стає головним фактором виробництва товарів і послуг у контексті переходу до інформаційного суспільства і розвитку інтелектуальної економіки. Отже, кадровий потенціал - це показник, що характеризує інтелектуально-професійні можливості персоналу підприємства, тобто він характеризує можливість персоналу підприємства виконувати свої функції по реалізації цілей підприємства на основі своїх професійних знань, досвіду та інтелекту, що забезпечують новаторство та творчість на підприємстві.

Одним з найважливіших напрямів діяльності фірми “Миколаївгосптовари” є кадрова робота, основними ознаками якої виступають комплексність, системність, створення теплого соціально-психологічного клімату у трудовому колективі, здатного на ефективне виконання поставлених завдань, надання якісних ремонтних і будівельних послуг клієнтам та затвердження стійкого іміджу на будівельному ринку.

Одним із способів нагромадження людського капіталу є інвестування в людину, у її здоров'я й освіту.

Згідно з дослідженнями, найбільш ефективні інвестиції, які приносять найвищі дивіденди -- це інвестиції в підвищення професійного рівня і розвиток персоналу.

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Досліджуваному підприємству потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості послуг (продукції), яка виробляється на цьому підприємстві.

Найважливішою передумовою підвищення ефективності інвестицій у навчання є прогнозування потреб на ринку праці. Інвестиції індивіда у власну освіту можуть виявитися неефективними, якщо він не має у своєму розпорядженні оцінки потенційної потреби підприємців у певних фахівцях. Неадекватна оцінка компанією своїх потреб у навчанні й розвитку персоналу також негативно позначиться на ефективності відповідних інвестицій. Прогнозування ситуації на ринку праці необхідне і державі для запобігання структурного безробіття.

За результатами дослідження проблем управлiння трудовими ресурсами пiдприємства, соціальним розвитком колективу можна зробити наступні висновки:

1. Підвищення ефективності та якості роботи на підприємствах туристичного та готельного бiзнесу є одним з вузлових питань соціально-економічної політики, що проводиться в даний час в Україні.

Провiдною ланкою у вирішенні цієї задачі є всебічний розвиток демократії і самоуправління, раціональна організація виробничого колективу, його структури, створення оптимальних умов для комфортного соціально-психологічного клімату в колективі, організація планування соціального розвитку колективу, матеріальне стимулювання його членів, кадрова політика на підприємстві.

Факторами ефективності роботи стають, однак, не тільки передова техніка, професійна підготовка людей і високий рівень організації та управління, але й рівень соціальної зрілості, мікроклімат всередині колективу.

Зростання ролі колективу в системі управління підприємством викликано рядом об'єктивних умов, які в найбільшій мірі проявляються в ринковій економіці:

- свобода вибору і здійснення підприємницької діяльності. Економічне законодавство повинне дати змогу будь-якому господарському суб'єкту вільно вибирати напрямки та методи своєї підприємницької діяльності, самостійно приймати економічне рішення і нести повну відповідальність за їх наслідки і пов'язаний з цим ризик;

- економічна самостійність господарюючих суб'єктів заснована на різноманітності форм власності. В найбільшій ступені ця самостійність забезпечується правом приватної і колективної власності на майно;

- необмежене число учасників підприємницької діяльності в сфері товарного виробництва і торгівлі;

- вільний вибір партнерів по угоді в результаті зростання відповідальності керівників і трудових колективів за чітке виконання договорів, а також до таких якостей господарників, як підприємництво, ініціативність, вміння працювати в умовах відкритості економіки зовнішнім зв'язкам, вільного ціноутворення;

- здійснення технічного переозброєння праці, комп'ютерiзація процесів обліку, аналізу, планування, прогнозування і контролю, підвищення в цьому зв'язку вимог до професіоналізму, суворому дотриманню вимог сучасної складної технології, пов'язаної з використанням комп'ютерної техніки для прийняття управлінських рішень.

Здійснюючи корінну економічну реформу, в зв'язку з переходом до ринкових відносин, необхідно одночасно вирішувати завдання створення мотиваційного механізму трудової і соціальної активності людей.

В умовах постіндустріального суспільства, що базується на інформаційних технологіях, темпи економічного зростання та рівень добробуту залежать усе більшою мірою від інтелектуальних ресурсів, головним носієм і творцем яких є персонал підприємства.

Управління персоналом містить у собі наступні етапи: планування ресурсів; набір персоналу; добір; визначення заробітної плати і пільг; профорієнтація й адаптація.

Основою системи управління персоналом є кадрова політика, що представляє собою розраховану на тривалу перспективу лінію удосконалювання кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень і установок, виявлених у стратегічних рішеннях.

В дипломній роботі було проведено дослідження системи управління персоналом конкретного підприємства. В цілому, можна зробити висновок про те, що керівництво ТОВ «Миколаївгосптовари» досить успішно займається своєю діяльністю, що вказує на правильний вибір і реалізацію стратегії розвитку. В той же час, проблемними ланками кадрової політики підприємства залишаються недосконала система просування персоналу, що веде за собою недостатнє використання розробленої системи адаптації працівників; єдина для всіх працівників система оцінювання та оплати праці; відсутність можливості у персоналу володіти новітньою інформацією та технологіями у сфері авіації, брак сучасних джерел інформації; слабко розвинена програма підвищення кваліфікації кадрів та система навчання персоналу.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов: скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях; зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління; врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури; виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості; проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників; збереження кад...