Можна обчислити цілоденні втрати робочого часу в розрахунку на загальну кількість працівників. Вони становлять 331,8 дні (0,6х553).

У ході аналізу причин цілоденних та внутрізмінних втрат робочого часу важливо дослідити причини втрат, вивчити, які з них залежать від робітників (простої устаткування з вини робітників, прогули). Зменшення цих втрат -- важливий резерв збільшення випуску продукції досліджуваним підприємством.

Узагальнюючими показниками використання робочого часу є середня кількість днів, відпрацьованих за звітний період одним працівником, і середня тривалість робочого дня.

Перший показник показує, наскільки повно використовувався робочий час (у днях) протягом місяця, кварталу, року.

Другий показник характеризує повноту використання робочого часу протягом встановленого робочого дня.

Методом ланцюгових підстановок визначають вплив на відхилення із середньорічного виробітку одного працюючого:

- зміни кількості днів роботи робітника;

- зміни тривалості робочого дня (кількості годин, відпрацьованих одним робітником за день);

- зміни середньогодинного виробітку одного працівника.

а) зміна середнього числа днів, відпрацьованих за рік одним робітником:

223х7,6х25,93-224х7,6х25,93 = - 197.

Зі зменшенням кількості днів, відпрацьованих одним працівником за рік, на один день середньорічний виробіток одного робітника зменшився на 197грн.;

б) зміна тривалості робочого дня (середнього числа годин, відпрацьованих одним робітником за день);

223 х 7,7 х 25,93-223 х 7,6 х 25,93 =+578.

Зі збільшенням тривалості робочого дня на 0,1 години середньорічний виробіток одного робітника збільшився на 578 гри.;

в) зміна середньогодинного виробітку одного робітника:

223 х 7,7 х28,Г7-223 х 7,7 - 25,93 =+3845,7.,

Підвищення середньогодинного виробітку одного робітника на 2,24 грн. сприяло збільшенню середньорічного виробітку на 3845,7грн.

Загальний вплив факторів на відхилення із середньорічного виробітку становить:

-197 + 578 + 3845,7 = 4226,7, або 4,23 (тис. грн.), що відповідає відхиленню із середньорічного виробітку на одного робітника:

(48,37 - 44,14) =+4,23 (тис. грн.).

Результати аналізу показують, що середньорічний виробіток порівняно з минулим роком зріс на 4226,7 грн., у тому числі: на 3845 грн. -- за рахунок інтенсивної праці працівників, 578 грн. -- за рахунок зростання тривалості робочого дня. Негативно на середньорічний виробіток вплинуло зниження кількості днів, відпрацьованих одним працівником за рік. За рахунок нього фактора продуктивність праці зменшилась на 197 грн.

Доцільно визначити і коефіцієнт використання робочого часу як відношення продуктивно відпрацьованого робочого часу до загальної кількості відпрацьованого часу:

(2.27)

де - коефіцієнт використання робочого часу;

ПВРЧ - продуктивно відпрацьований робочий час;

ЗВРЧ - загальна кількість відпрацьованого робочого часу.

На досліджуваному підприємстві:

Продуктивно відпрацьований робочий час: 948560,9 год. [949556,3 -(1,8х553)]. Отже, на підприємстві непродуктивні витрати робочого часу становлять 0,1 %.

В табл. 2.12 приведено основні форми мотивації за якими проводилось дослідження та оцінка їх впливовості на працівників.

Таблиця 2.12. Результати дослідження оцінки основних форм мотивації праці будівельного підприємства ТОВ „Миколаївгосптовари”

Дані таблиці свідчать, що для працівників ТОВ „Миколаївгосптовари” найбільш впливовою формою мотивації праці є оклад та премії за підсумками роботи підприємства, а найменш впливовою є оплата житла та оплата страхування здоров'я.

Для того, щоб з'ясувати, що спонукає працівників досліджуваного будівельного підприємства ТОВ „Миколаївгосптовари” ефективно працювати і сприяти тим самим зростанню на підприємстві добробуту та основних показників фінансової діяльності нами було проведено анкетування працівників включаючи керівників різних підрозділів. Дані показники, що найбільш впливові на кінцеві результати діяльності підприємства є матеріальна мотивація. На підприємстві було проведено анкетування ваги впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на продуктивність і якість праці, які показані у табл. 2.13.

Таблиця 2.13. Вплив внутрішніх та зовнішніх факторів на продуктивність та якість праці ТОВ „Миколаївгосптовари”

Отже, найбільш впливовим внутрішнім фактором мотивації є професія та робота за спеціальністю. Відповідно, чим більше задоволення отримує працівник від своєї діяльності, тим він більш відповідальний. На сьогодні багато службовців прагнуть підвищити кваліфікацію, а до кар'єрного росту схильні, як правило, молоді працівники. Одним з важливих факторів є відносини в колективі, тому керівництво має звернути увагу шляхом проведення спільних свят, різних міроприємств тощо.

Найбільш впливовим фактором зовнішнім є оплата праці, а також умови праці. Умови праці повинні постійно поліпшуватись, щоб працівникам було приємно працювати. Відносини з керівниками і адміністративним персоналом повинні складатися на взаєморозумінні та гуманності.

Складність проблеми підвищення задоволеності працівників своєю трудовою діяльністю посилається тим, що під впливом процесу поглиблення поділу праці відчутні результати праці може виявляти не кожний працівник, а тільки зайняті на заключних операціях процесу. Тут вихід, очевидно, треба шукати в чіткому формулюванні і роз'яснені працівникам цілей їхньої трудової діяльності на кожному етапі виробничого процесу, підвищенні привабливості роботи за рахунок впровадження високої культури виробництва, розширення можливостей для творчості і професійного зростання, здійснення спеціальних заходів щодо підвищення суспільного престижу праці, формування і розвиток соціально-психологічних рис, притаманним кращим трудовим колективам. Для задоволення особистих запитів працівників кожен з них повинен знати, розуміти і приймати цілі підприємства, усвідомлювати своє місце у розв'язанні виробничих завдань. Аналіз численних даних і інші спостереження дають змогу зробити висновок, що система мотивації на підприємстві повинна передбачати приблизно одинакові за силою стимули для різних категорій працівників.

Одночасно повинні враховуватись кваліфікація і якість праці, ступінь відповідальності. Важливо, щоб постійно вдосконалювалися коротка “коротка” мотивація, пов'язана з досягненням найближчих членів. Деякі її форми нині вже себе не виправдовують. В арсенал прийомів мотивації виконань повинні входити чітке визначення індивідуальної і колективної відповідальності, введення спеціальних показників відповідальності для працівників апарату управління, ефективний контроль, точний облік виконання роботи, періодична оцінка діяльності працівників, створення атмосфери змагальності в колективі.

В сучасних умовах велике значення має далека мотивація, що пов'язана з реалізацією віддалених перспективних цілей. Розкриття зв'язку наступної діяльності з далекими перспективами створює можливості для успішного формування суспільно-значних мотивів, за допомогою яких досягаються моральне, ідеологічне і фізичне удосконалення людини.

У цьому зв'язку важливо, щоб постановка цілей включала не тільки виробничі аспекти (розвиток техніки, технології), а і соціальні (зміна соціальної структури колективу, удосконалення оплати праці) і особисті аспекти (підвищення кваліфікації, поліпшення культурно-побутових умов). Соціальні очікування виступають як мотиваційні детермінанти поведінки колективу.

Отже, формування персоналу будівельного підприємства ТОВ „Миколаївгосптовари” -- особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспектив подальшого порушування. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і організаційних задач на цій стадії багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково-обґрунтованих норм (потреб) підприємства в ній, як в меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це означає, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, нестача персоналу призводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників; утримання надлишкової чисельності веде до недовикористання їхнього індивідуального потенціалу і зниження продуктивності системи в цілому.

У підприємстві ТОВ „Миколаївгосптовари” для поліпшення кадрової політики звичайно проводяться наступні заходи. Підсилюється системність у підборі кадрів і охоплюється цією роботою весь спектр: від наймання до звільнення співробітника. Поліпшується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендуючих регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення і введення в посаду. Якщо брати кожний з цих моментів порізно, то вони здаються не дуже істотними. Але в сукупності вони дозволяють підняти на нову ступінь усю роботу з підбору кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

Співбесіда на посаду менеджера по кадрах проводиться за даними Додатку І, проект кваліфікаційної характеристики менеджера з персоналу наведено в Додатку К.

У підприємстві ТОВ „Миколаївгосптовари” бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими працівниками, яких ще немає в штаті комбінату.

План по трудових ресурсах розробляється з метою проведення розрахунків щодо числа службовців, що будуть потрібні підприємству, і професійної структури, що буде необхідна в даний період. Варто також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби підприємства і потенційна винагорода за працю, грошова чи моральна, були відомі майбутньому складу службовців. Тому що підприємство бере на роботу людей самого різного професійного рівня і має потребу у всіляких спеціальностях, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною.

Для набору молодших службовців гарним джерелом є місцеві учбові заклади, і з багатьма підприємство підтримує корисні контакти, щоб брати участь у договорах про професійну підготовку майбутніх фахівців.

Також досліджуване підприємство приймає участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства і консультанти щодо набору кадрів, а також консультанти по пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними.

Резерв кадрів зазвичай буває внутрішнім і зовнішньої. Зовнішній резерв кадрів звичайно ведеться на рівні зовнішніх джерел (напр. випускники навчальних закладів тощо). При підборі якого-небудь кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні й ін. якості, потім запрошується кандидат на співбесіду й у залежності від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу. Документи, які заповнюються при відборі кандидатів на посади наведені в Додатках Ж та З.

Для внутрішнього резерву характерно те, що підбір необхідних кандидатів на вакантні посади чи на ті, що плануються до звільнення посади (наприклад вихід співробітника на пенсію чи у декретну відпустку) ведеться середині самої фабрики. На підставі анкет з особистого даними і проведення ряду співбесід із претендентами на посаду, відбувається добір співробітника, що відповідає потрібному рівню. Ділові якості співробітника уже відомі, тому що він уже працює на даному підприємстві і немає такої необхідності у вивченні, як це властиво для зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс виконуваного обсягу робіт співробітника, з ним звичайно проводить на початковому етапі добору безпосередній керівник даного підрозділу чи який-небудь куратор даного напрямку діяльності. Це дозволяє співробітнику, що зайняв дану посаду, більш швидко адаптуватися до своїх нових обов'язків без утрати якості праці.

Таким чином, досліджуване будівельне підприємство ТОВ „Миколаївгосптовари” добре укомплектовано трудовими ресурсами, а основні показники діяльності персоналу мають постійну тенденцію до зростання протягом 2010-2014 рр. Проте на підприємстві є свої проблеми, котрі стосуються управління трудовими ресурсами та товариством в цілому. До таких проблем можна віднести достатньо застарілі методи та систему управління персоналом, а також низький рівень мотивації працівників ТОВ „Миколаївгосптовари”. Адже, від ефективної праці трудового колективу залежить успіх та процвітання практично будь-якого підприємства.

Висновки

У другому розділі дипломної роботи було проведено всебічний аналіз менеджменту трудових ресурсів будівельного підприємства ТОВ „Миколаївгосптовари”. Можна стверджувати, що досліджуване підприємство досить ефективно використовує наявний трудовий потенціал, проте є ряд недоліків в управлінні персоналом господарства, на які необхідно було б звернути увагу.

По-перше, ми вважаємо за необхідне постійне покращення умов праці у підприємстві. Пропонуємо керівництву більше уваги приділяти умовам праці, в яких працюють робітни.

По-друге, в результаті проведенного дослідження було встановлено, що саме невисокий рівень спеціалізації управлінських функцій, який є специфічною характеристикою менеджменту підприємства ТОВ „Миколаївгосптовари”, гальмує становлення та розвиток самого господарства. Він призводить до необхідності “всім займатися усім”. Більшість керівників, поєднуючи функції менеджера та власника, контролюють фінанси підприємства. Вважаємо, що ідеальним управлінням підприємством буде таке, в якому функції управління власників та найманих працівників розмежовуватимуться.

По-третє, на досліджуваному підприємстві слабо розвинена система мотивування персоналу. Складність проблеми підвищення задоволеності працівників своєю трудовою діяльністю посилається тим, що під впливом процесу поглиблення поділу праці відчутні результати праці може виявляти не кожний працівник, а тільки зайняті на заключних операціях процесу.

По-четверте, ми встановили, що найбільш впливовим внутрішнім фактором мотивації є професія та робота за спеціальністю. Відповідно, чим більше задоволення отримує працівник від своєї діяльності, тим він більш відповідальний. На сьогодні багато службовців прагнуть підвищити кваліфікацію, а до кар'єрного росту схильні, як правило, молоді працівники. Одним з важливих факторів є відносини в колективі, тому керівництво має звернути увагу шляхом проведення спільних свят, різних заходів тощо.

По-п`яте, встановлено, що, найбільш впливовим внутрішнім фактором мотивації є професія та робота за спеціальністю. Відповідно, чим більше задоволення отримує працівник від своєї діяльності, тим він більш відповідальний. Складність проблеми підвищення задоволеності працівників своєю трудовою діяльністю посилається тим, що під впливом процесу поглиблення поділу праці відчутні результати праці може виявляти не кожний працівник, а тільки зайняті на заключних операціях процесу.

По-шосте, виявлено, що найбільш впливовим фактором зовнішнім є оплата праці, а також умови праці. Умови праці повинні постійно поліпшуватись, щоб працівникам було приємно працювати. Відносини з керівниками і адміністративним персоналом повинні складатися на взаєморозумінні та гуманності. Аналіз численних даних і інші спостереження дають змогу зробити висновок, що система мотивації на підприємстві повинна передбачати приблизно одинакові за силою стимули для різних категорій працівників.

По-сьоме, встановлено, що в сучасних умовах велике значення має далека мотивація, що пов'язана з реалізацією віддалених перспективних цілей. Розкриття зв'язку наступної діяльності з далекими перспективами створює можливості для успішного формування суспільно-значимих мотивів, за допомогою яких досягаються моральне, ідеологічне і фізичне вдосконалення людини.

По-восьме, ефективність функціонування системи управління на фірмі забезпечується внутрішнім менеджментом, який включає в себе сукупність принципів, методів і засобів управління ресурсним потенціалом підприємства з метою досягнення максимальної ефективності і прибутковості.

Розділ III. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ РОБОТИ В ТОВ «МИКОЛАЇВГОСПТОВАРИ»

3.1 Впровадження системного підходу до опрацювання стратегії управління персоналом

Персонал є головним ресурсом кожного підприємства, оскільки від ефективності його використання здебільшого залежать результати діяльності та конкурентоспроможність. Людські ресурси призводять до дії матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість та доданий продукт у формі прибутку. Тому особливе місце у даній дипломній роботі відведено розробці стратегії персоналу підприємства «Миколаївгосптовари» та напрямкам покращення роботи з ним.

Одним з найважливіших напрямів діяльності ТОВ “Миколаївгосптовари” є кадрова робота, основними ознаками якої виступають комплексність, системність, створення комфортного соціально-психологічного клімату у трудовому колективі, здатного тоді на ефективне виконання поставлених завдань, надання якісних торговельних і будівельних послуг клієнтам та затвердження стійкого іміджу на будівельному ринку і ринку будівельних матеріалів і обладнання. Вимоги, що висуваються до кожної з груп робітників, різні. Однак, для забезпечення ТОВ «Миколаївгосптовари» людськими ресурсами пропонується застосовувати диференційований системний підхід (рис. 3.1). Цей підхід передбачає процедури залучення високо кваліфікованих спеціалістів і робітників (або їх розвиток через навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації), систему просування та мотивації персоналу, автоматизацію управлінських та виробничих функцій, систему кадрового аудиту (бажано автоматизовану), опрацювання кадрової політики, зниження мобільності та переборення опору інноваційним змінам у підприємстві (лудизму).

Рис. 3.1. Пропонований системний підхід до забезпечення ТОВ «Миколаївгосптовари» людськими ресурсами

Безумовним чинником забезпечення ефективного функціонування ТОВ «Миколаївгосптовари» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. У свою чергу, це потребує впровадження нових підходів до управління в цілому і створення нових важелів управління персоналом зокрема.

Вищому рівню управління (керівники) необхідно здійснювати свою діяльність щодо покращення управлінської діяльності і посилювати контроль за виконанням поставлених завдань перед керованими підрозділами. Це система, яка має забезпечити та організувати роботу всіх підпорядкованих їй підрозділів.

Головним в роботі з поліпшення кадрового потенціалу (який реалізується в людський капітал на досліджуваному підприємстві -- є призначення на вищі управлінські посади сильних керівників. Залежно від того, в якому ступені ефективність діяльності керівників, що посідають ключові посади, вище, ніж ефективність діяльності решти всіх керівників управлінської системи, можна судити про її самоорганізацію. Керівники, що посідають ключові посади, сильно впливають на характер розстановки кадрів, перш за все тому, що вони головним чином здійснюють підбір і розстановку керівників нижчих рангів.

Відповідно до «ефекту самоорганізації», результативність роботи по підбору і розстановці управлінських кадрів прямо залежить від керівних здібностей людей тих, що займаються цією проблемою. В умовах жорсткої конкурентної боротьби і під тиском науково-технічного розвитку підприємству потрібні універсально підготовлені керівники.

Високій кваліфікації в технічній або іншій вузькопрофесійній області сьогодні вже недостатньо для того, щоб ефективно керувати людьми і досягати істотних успіхів.

От чому необхідно, щоб ключові посади посідали сильні керівники. Якби на таку посаду потрапляв слабкий керівник, то через певний час він зможе «розвалити» кадрову службу всього підпорядкованого йому підрозділу. І навпаки, розстановка кадрів в підрозділі, де ключову посаду посідає сильний керівник, буде, як правило, постійно поліпшуватися.

Діяльність третього рівня (переважно виконавчий персонал) повинна спрямовуватися на саморозвиток. Працюючі мають само-розвиватися тобто самі себе мотивувати до роботи. Також повинні збагачувати та вдосконалювати свої знання, вміння набувати нових. Адже в залежності від того як відносяться до виконання поставлених завдань працівники, залежить ефективність та якість виконаних робіт. Для збагачення власного трудового капіталу працівники можуть відвідувати різні курси, лекції брати участь в розвиваючих ділових іграх тощо. Дані заходи дозволять не тільки посилити самоповагу та власні компетенції, професійно збагатитися, а й підвищити загальний коефіцієнт підприємства.

Щодо вдосконалення системи мотивації персоналу ТОВ «Миколаївгосптовари», як напрямку покращення кадрової роботи в ТОВ «Миколаївгосптовари», то аналізуючи діяльність даного підприємства, пов'язану з управлінням персоналу, було виявлено, що дійсно, серед методів керівництва людськими ресурсами мають перевагу лише методи адміністративного впливу, організаційного впливу та матеріального заохочення. Однак, не можна говорити про те, що існують абсолютно ідеальні методи, оскільки кожний з них має свої сильні та слабкі сторони. І все ж таки, довге використання одного й того ж, хай навіть ефективного методу, поступово призводить до того, що система управління персоналом починає адаптуватися до нього, а це, у свою чергу, послаблює вплив методу і постійно накопичувальні методом недоліки можуть перерости у велику проблему.

Крім того, проведене серед персоналу підприємства анкетування, показало, що основним стимулюючим чинником є матеріальне заохочення. Однак, серед стимулів, що спонукають людину до суспільної праці та організаційного управління, переважаючими повинні бути саме ті, які викликають у неї задоволення від самого процесу роботи та її результатів, а не ступінь матеріального заохочення. Тому для покращення роботи з персоналом у ТОВ «Миколаївгосптовари» пропонується передивитись політику стимулювання персоналу. Особливу увагу пропонується приділити методам соціального впливу і морального стимулювання (або методам духовного стимулювання персоналу), а також методам переконання.

Серед методів духовного стимулювання персоналу нами пропонується використовувати такі: стимулювання конкурентоспроможності (компетенцій) робітника, а також моральні стимули.

Стимули конкурентоспроможності дозволять спонукати працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації.

Особливе місце слід призначити моральним стимулам, оскільки саме вони засновані на розумінні працівником необхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства. Крім того, використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв'язку між результатами роботи та формою морального заохочення.

Однак, для покращення роботи з персоналом керівництву ТОВ «Миколаївгосптовари» слід зосередити свою увагу на методах переконання, оскільки існуючі методи адміністративного впливу тільки у тому випадку можуть розраховувати на успіх, якщо вони комбінуються саме з методами переконання, а також доповнюються ними і спираються на них. Під методами переконання слід розуміти вплив на наявні у працівника стимули із використанням логічних та психологічних прийомів з метою перетворення завдання у свідомий обов'язок, внутрішню потребу працівника виконувати доручення. Крім того, саме переконання дозволить мобілізувати особисту активність працівника, розбудити його додаткову внутрішню енергію, бо завдяки таким методам керівництва підлеглий зможе розумно, повно і точно сприйняти сутність завдання, його кінцеві цілі та засоби його рішення.

Таким чином, першим напрямком покращення роботи з персоналом є переглядання політики стимулювання та методів управління персоналом у підприємстві. Сьогоднішня практика довела, що гарантія стабільних обсягів продажу і прибутків підприємства залежить від взаємовигідних відносин у середині підприємства. Вирішення проблеми мотивації персоналу будемо робити за моделлю, вказаною на рисунку 3.2. Головне у цій моделі пов'язане із тим, що буде існувати прямо-пропорційний зв'язок між стимулюванням персоналу і докладеними зусиллями. А в кінцевому підсумку висока ступінь морального задоволення підвищить дієвість мотивації.

Рис. 3.2. Модель мотивації

Одним із головним мотиваторів є забезпечення найкращих умов праці для робітників. Тому пропонується впровадити такі заходи:

1. Забезпечення дотримання працівниками законодавства про працю, правил і норм безпеки, виконання наказів і вказівок вищестоящих органів, розпоряджень наглядових і контролюючих органів;

2. Безпека при експлуатації технологічного і іншого устаткування, безпека при веденні технологічних процесів;

3. Розробка, організація розгляду і затвердження плану поліпшення і оздоровлення умов праці;

4. Періодичний (не рідше за один раз в півріччя) розгляд питань охорони праці про роботу, що проводиться, по поліпшенню умов праці, про хід виконання плану по поліпшенню і оздоровленню умов праці.

5. Організація і забезпечення впровадження прогресивних систем і форм організації роботи по охороні праці, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки у області охорони праці, а також заходів щодо забезпечення надійності експлуатації устаткування.

6. Організація розробки і впровадження заходів щодо комплексної механізації важких, трудомістких ручних робіт.

7. Проведення профілактичної роботи по недопущенню травматизму і аварійності.

8. Всі робочі і інженерно-технічні працівники забезпечуються засобами індивідуального захисту.

9. Систематичне санітарно-гігієнічне обстеження робочих місць. У 2015 р. планується проведення атестації робочих місць.

За наявності достатнього чистого прибутку можуть проводитися такі заходи:

- при звільненні працівника у зв'язку з відходом на пенсію виплачується одноразова допомога за кожен рік роботи у розмірі 10% середньомісячного заробітку, нарахованого за останній рік робіт перед звільненням;

- непрацюючим пенсіонерам, що пропрацювали безперервно на підприємстві понад 8 років і які пішли на пенсію досягши віку: чоловіки 60 років, жінки 55 років, виплачується щомісячна пенсія у розмірі 750 грн.;

- непрацюючим пенсіонерам, що пропрацювали на підприємстві понад 8 років і які пішли на пенсію за пільговим списком № 1 і № 2, виплачується щомісячна фірмова пенсія у розмірі 750 грн.

Що стосуєтьс...