Теоретическое обоснование, разработка и оценка внедрения дифференцированной системы оплаты труда врачебного персонала

Одним недостатком стандартов, является низкий уровень дифференциации рекомендаций по диагностике и лечению той или иной болезни с учетом вариантов ее тяжести и течения. Вторым недостатком является величина стоимости одной госпитализации по поводу того или иного заболевания, которая не отражает реальные индивидуальные затраты на диагностику и лечение конкретного пациента [93].

Формулируя проблемы, связанные со стандартизацией человеческой деятельности, следует помнить и о нестандартных подходах к решению любых проблем, в том числе связанных с профессиональной деятельностью. Нестандартные подходы к решению проблем, связанных с человеческой деятельностью, наиболее актуальны для такого ее направления, как творчество. Этот элемент человеческой деятельности достаточно велик в структуре деятельности профессионалов от медицины. Поэтому, занимаясь стандартизацией в медицине, не следует забывать: медицинские стандарты, как никакие другие, не абсолютная истина, а лишь этап формализации современных знаний.

В. Сонькин и Д. Куличевский [94] формулируют проблему соотношения врачебных оценок состояния здоровья как преобладание оценок популяционных норм, предостерегают от забвения типологических подходов при оценке здоровья пациентов, а не как баланс среднестатистических популяционных величин норм состояния различных систем организма человека, характеризующих нормативные величины популяционного здоровья, и его топологических норм, оценивающих индивидуальные качества организма пациента. Авторы подчеркивают важность индивидуализации диагностического и лечебного процессов.

Стожаров В.В. замечает, что индивидуализация лечения больного - очень важная задача каждого врача, но сплошь и рядом это приводит к недопустимому волюнтаризму и откровенному пренебрежению общепринятыми установками [93].

Стандарты - инструмент нормативного подхода в управлении качеством. Стандарты, как уже сказано ранее, в том числе медицинские, должны быть реальными: учитывать реальную базу обеспечения ЛПУ ресурсами, в первую очередь экономическими, а также предусматривать реальные возможности для определенного уровня развития медицинской организации в плане оптимизации качества предоставляемых клиентам услуг.

В системе контроля качества медицинской помощи важную роль играет государство: «Интересы общественной и частной медицины сталкиваются в процессе здравоохранительного производства. Этот этап деятельности общественной и частной медицины требует от государства контроля деятельности медицинских учреждений любых форм собственности, в первую очередь по вопросам ценообразовании и качества оказываемых медицинских услуг» [95].

В большинстве стран мира анализ врачебных ошибок и гражданская ответственность врача за них стали основой совершенствования диагностики и лечения [96].

Безусловно, контроль качества должен проводиться по закону и соответствующими органами. Однако главным результатом медицинской помощи на уровне ЛПУ является удовлетворенность пациентов (клиентов).

Модель мотивации и система стимулирования персонала должна быть ориентиронаиа на решение задачи как низкое качество медицинского обслуживания. Однако, чтобы разработать эффективную систему стимулирования необходимо понять мотивационный профиль и психологический портрет врачебного персонала.

4.4 Производительность труда и заработная плата

Для эффективного функционирования любой организации необходимо, чтобы было выполнено важное условие - наличие у каждого работника личной заинтересованности в производительном труде и высоких его результатах. Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Ученые теоретики утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению стимулирования труда. Тейлор указывал на то, что для создания у работников заинтересованности высоких результатов своего труда необходимо обеспечивать однозначную связь между результатами труда и заработной платой. Так например, несмотря на то что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов на то, чтобы оценить размер «вклада» работников и рассчитать таких оценок разочаровывают. И только 13 % работников в американских компаниях уверены в том, что их доходы возрастут, если они будут работать более производительно.

На сегодняшний день заработная плата (в дальнейшем - з/п) определяется как величина денежного вознаграждения, выплачиваемая наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение служебных обязанностей в течение некоторого времени. Степень соответствия з/п реальному трудовому вкладу можно для наглядности представить следующей формулой:

Зт = Зс х Зр,

где Зт - степень соответствия з/п трудовому вкладу;

Зс - степень соответствия з/п стоимости рабочей силы;

Зр - степень соответствия з/п результатам труда.

Примем за максимально возможную степень соответствия заработной платы трудовому вкладу (стоимости рабочей силы в композиции результатам труда) норму, равную 1, т.е.

Зтmax = Зсmax х Зрmax(1=1х1).

Аналогично видно, что только в этом случае величина з/п будет в полной мере отражать размер трудового вклада работника и только в этом случае можно будет говорить об однозначной связи з/п с производительностью труда, а значит, признать з/п действенным стимулом к постоянной рационализации труда и поддержанию высоко уровня его интенсивности. Рассмотрим характерный пример, когда нет данного соответствия. Если принять, что Зс =0,8, т.е. величина фактической з/п, выплаченной конкретному работнику, ниже реальной стоимости его рабочей силы на 20%, то даже при максимальной степени соответствия з/п результатам труда работника (Зр = 1 согласно используемой в организации системы оплаты) величина фактической з/п составит только 80% размера его реального трудового вклада (0,8 = 0,8х1). Такое положение дел ведет к ущемлению интересов работник (отдавая больше, он получает взамен меньше), именно поэтому возникает проблема текучести кадров - высококвалифицированный работник начинает подумывать об уходе из организации. Фактически зарплата в этом случае начинает играть роль дестимулирующего фактора. Этот пример характерен тем, что здесь задействована только з/п - вознаграждение выступает как мера результативности труда, но не как мера стоимости рабочей силы. Любой руководитель знает плюсы и минусы повременной и сдельной оплаты . Мы проанализируем их с точки зрения двойственной природы з/п, более того сразу же заметим, что само по себе наличие этих двух основных форм оплаты как раз и свидетельствует о ее двойственной природе.

Наиболее часто используемый в практике вид повременной оплаты - это тарифная или окладная система. Каждой должности в структуре организации существует тариф/оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников), в сходных по профилю организационных структурах. Величина предусмотренного оклада при приеме на работу специалиста полностью соответствует начальной стоимости его рабочей силы:

Зс = 1.

Стабильный оклад (тариф) и конкретные результаты труда - вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы, он не выполняет в полной мере функцию з/П. Отсюда и степень соответствия з/п результатам труда. Независимо от каких-либо условий, регулирующих трудовые отношения, любой работник, не приносящий реальной пользы медицинской организации, просто будет уволен (стимул к труду - страх увольнения). А поэтому пример условно степень соответствия з/п результатам труда равной 0,5 (Зр = 0,5). Отсюда степень соответствия з/п общему трудовому вкладу согласно формуле (I) составляет:

Зт = 1х0,5=0,5.

Размер оклада изначально полностью соответствовавшего стоимости рабочей силы конкретного специалиста (без учета будущих результатов), с учетом этих результатов лишь наполовину оправдывает средства, израсходованные на выплату з/п этому специалисту. Факт превышения з/п над реальной стоимостью рабочей силы, которая, как мы видим, уменьшается фактически в два раза, и для полного соответствия з/п общему трудовому вкладу специалиста размер оклада следовало бы уменьшить также вдвое. Иными словами, превышение з/п над реальной стоимостью рабочей силы носит в данном случае скрытый момент. Стабильность окладов и тарифов имеют более высокие результаты труда, трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому после определенного истечения времени он убеждается, что будет ли прикладывать больше или меньше усилий результат один - стабильный оклад. Возникает закон оптимального поведения - работник, неосознанно стремясь к получению наибольшей для себя выгоды, бережет себя, сокращая свои усилия до минимума, который рискует быть уволенным из медицинской организации.

Для эффективного управления организацией в системе здравоохранения, прежде всего, необходимо, чтобы работники трудились с максимальной отдачей. Для создания работникам дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду возникли всевозможные премирования. В настоящее время премию принято считать переменной частью з/п, в то время как оклад(тариф) -фиксированной, или постоянной, ее частью.

Премия как переменная часть з/п, имеет ту же двойственную природу, что и сама з/п:

Пт = Пс х Пр,

где Пт - степень соответствия премии трудовому вкладу;

Пс - степень соответствия премии стоимости рабочей силы;

Пр - степень соответствия премии результатам труда.

Главная функция премирования - это стимулирование работника к повышению результативности своего труда. Скрытый смысл окладно-премиальной системы заключается в следующем: если Зт = (Зс х Зр) < 1, то степень соответствия з/п общему трудовому вкладу (Зт) при окладно-премиальной системе повышается: Зт = Зт + Пт, т.е. принципиальное значение премии - устранить погрешности при оценке трудового вклада, возникающую в рамках чисто окладной системы. Для получения соответствия общей з/п трудовому вкладу (Зт = 1 в рамках окладно-премиальной системы) необходимо, чтобы выполнялось следующее условие:

Зт = Зт + Пт =1.

Конечно это невозможно, так как расходы на выплату з/п в этом случае неоправданно увеличивается ( за счет премиальных доплат) и начинают превышать реальную стоимость рабочей силы, сводя на нет всякий смысл каких бы то ни было попыток достигнуть соответствия. Окладно-премиальная система оплаты изначально несет в себе объективную необходимость неоправданного увеличения расходов на выплату з/п. Это объясняется ростом себестоимости продукции, что в свою очередь вынуждает медицинские организации ограничивать размеры премиальных выплат. Вследствие этого ослабевает воздействие премии, и теряет свою функцию.

Можно сделать вывод, что все существующие в системе здравоохранения окладные и окладно-премиальные системы как виды повременной оплаты в корне противоречат природе з/п, призванной адекватно оценивать размер трудового вклада. Противоречивость существующих форм повременной оплаты труда еще более наглядно раскрывается в их связи с рационализацией и интенсификацией труда.

Планирование и поощрение инициатив - должно определять цели таким образом, что через 5 лет организация достигла высоких параметров. Для этого менеджеры должны знать долговременные цели в здравоохранении со всех сторон, разрабатывать планы внутренних процессов, новые и современные подходы к обучению персонала. Смена поколений техники и технологий приводит к объективной необходимости учета возрастающей роли социума, что является признаком зарождающего нового периода. Развивающийся информационный период требует новых подходов к планированию деятельности. Главной отличительной чертой современной организации в системе здравоохранения является ориентация на требования и запросы клиентов, учитывая их интересы и интересы сотрудников организации (социума), широкой информативности их с целью наилучшего использования интеллектуального капитала и других нематериальных активов.

Стабильный оклад (тариф) и производительность

Истинное назначение з/п состоит в том, чтобы она, отражая реальную стоимость рабочей силы и одновременно конкретные результаты труда, являлась тем самым для работника действенным стимулом к непрерывной рационализации труда и одновременно к поддержанию стабильно высокого уровня его интенсивности. Сама стабильность оклада является для работника гарантией того, что процесс рационализации никоим образом не приведет к ущемлению его интересов. Окладная система оплаты, являющаяся только мерой стоимости рабочей силы, в целом не противоречит рационализации.

Условно выразим следующим образом:

(Зс) «+» (Р)

где Зс -- оклад (тариф) как мера стоимости рабочей силы; Р -

рационализация.

Стабильность оклада фактически «стимулирует» работника к значительному снижению уровня интенсивности труда, тем самым окладная система противоречит самому процессу интенсификации. Условно представим это как

(Зс) «-» (И),

где И -- высокий уровень интенсивности.

Вывод: з/п, выплачиваемая по окладной системе, в общем и целом не соответствует истинному назначению з/п, а значит, сама окладная система фактически сдерживает рост производительности.

Премиальные выплаты в целях устранения противоречия (Зс) «-» (И) позволяют до некоторой степени повысить уровень интенсивности труда работников, что в свою очередь положительно сказывается на их индивидуальной производительности с точки зрения количественных результатов. Экономический же эффект от произведенных премиальных выплат в целом практически не повышается. Дополнительные выплаты непосредственно сказываются на росте себестоимости. Что касается факторной производительности как меры общей эффективности, то она также остается неизменной. Следовательно, все усилия повысить индивидуальную производительность труда в рамках окладно-премиальной системы сводятся на нет неоправданным увеличением количества средств на оплату труда.

З/п в рамках окладно-премиальной системы оплаты не способна стат для работника действенным стимулом увеличению темпов роста производительности труда. Ведь стабильный оклад (тариф) не стимулирует работника к постоянной рационализации труда. Эту функцию приходится возлагать на премию, что автоматически приводит к ослаблению ее стимурующего воздействия на работника в деле интенсификации труда. Именно эти два негативных явления и свидетельствуют о противоречивости окладно-премиальной системы оплаты.

Существующая тенденция к уменьшению фиксированной и увеличению переменной доли в общей з/п является неосознанной попыткой избежать дестимулирующего воздействия стабильного оклада (тарифа). Нет смысла в стремлении вычислит оптимальную пропорцию между обеими частями з/п. До тех пор пока существует стабильный оклад (тариф), он будет оставаться исключительно дестимулирующим фактором.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работнику начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по определенным расценкам, которые рассчитываются исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду данного вида работ, и установленной нормы выработки.

В отличие от повременной сдельная форма оплаты изначально направлена на стимулирование работника к достижению определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда. Для сдельной оплаты можно принять: всегда Зр --> 1.

Но вот характерная ситуация: работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой заведомо ниже иуровня его квалификации. Ведь расценки за эту работу расчитываются исходя из более низкой тарифной ставки и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость дополнительных согласований, доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими расценками. Тем самым страдает гибкость и мобильность производства.

Таким образом, вероятность неадекватной оценки стоимости рабочей силы при сдельной оплате чрезвычайно велика. Поэтому примем, что Зс < 1, а отсюда:

Зт = (Зс х Зр) < 1.

Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы произ-водилась адекватная оценка стоимости рабочей силы конкретного работника. Разумеется, работника это ни в коей мере не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства.

Вакуум, возникающий из-за несоответствия з/п стоимости рабочей силы, при сдельной форме оплаты заполняется браком, что приводит, как ни странно, к относительному соответствию з/п общему трудовому вкладу. Отсюда следует, что брак при сдельной форме оплаты труда -- объективная закономерность. Но если начинает страдать качество, то понижается и степень соответствия з/п результатам труда, т.е. фактически Зр < 1, что в общем приводит к резкому понижению степени соответствия з/п общему трудовому вкладу:

Зт = Зс х Зр «1».

Если при сдельной форме оплаты оперирую с расценками, то любой работник при такой форме оплаты заинтересован интенсификации своего труда:

(Зр)«+» (И)\

Протестуя в скрытой либо явной форме против урезания расценок, работники тем самым начинают препятствовать процессу рационализации. Значит, можно смело утверждать, что

(Зр) «+» (Р),

т.е. при сдельной форме оплаты з/п как мера результативности jf/i;i препятствуют рационализации.

Вывод: сдельная форма оплаты труда оказывает на работников активное дестимулирующее воздействие и все попытки руководства организации достичь максимальных темпов роста производительности труда при данной системе оплаты наталкиваются на нежелание работников изменить статус-кво -- существующие расценки и нормы выработки.

Не случайно родоначальник школы научного управления Ф. Тэйлор, ратуя за повсеместное внедрение методов НОТ, при этом категорически отвергал сдельную форму оплаты, считая ее несовместимой с понятием «рационализация труда». Предложенная им взамен повременно-премиальная форма оплаты, недостатки которой рассмотрены нами выше, свидетельствует только об одном -- отсутствии со времен Тейлора и по сей день действительно эффективной системы оплаты труда, которая не противоречила бы рационализации и интенсификации труда. Мечте Тейлора об однозначной связи з/п (в рамках эффективной системы оплаты) с производительностью суждено было осуществиться сначала в Японии.

Раскрыв природу з/п, а также показав недостатки основных форм оплаты труда, мы приходим к неутешительному для многих выводу: администрации современных компаний ратуют за повышение максимальными темпами производительности труда и его качества и прилагают массу усилий, чтобы изменить проблему с мертвой точки; они закупают современные технологии и оборудование, расходуют огромные средства на переобучение персонала, организовывают кружки качества и другие формы коллективного участия работников в совершенствовании производственного процесса... Но все эти мероприятия наталкиваются на мощную систему дестимулирования, систему дезориентации работников, основу которой составляют используемые в современных компаниях несовершенные виды и формы оплаты труда. Именно здесь кроется источник глубокого недовольства работников, их а отчужденности и недоверия к администрации. Невозможно добиться эффективного управления людьми, от которых в первую голову зависит повышение максимальными темпами производительности, пока существует противоречие между ярко выраженной динамичностью производственного процесса и современными формами оплаты труда, лишенными всякой динамики.

Основатель Центра производительности в США Дж. Грейсон и К. О'Делл подчеркивали: «Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования к повышению эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию» [46, с. 167]. Наконец настало время продемонстрировать суть эффективной формы оплаты труда, своего рода эталона з/п, которая соответствовала бы в полной мере ее истинной природе и являлась бы для всех без исключения работников действенным стимулом к непрерывной рационализации труда и одновременно к поддержанию ими высокого уровня интенсивности труда, в целом обеспечивала бы реальную возможность повышения максимальными темпами производительности.

Итак, выведенные нами соотношения повременной (как меры стоимости Зс) и сдельной (как меры результативности Зр) оплаты с рационализацией (Р) и интенсификацией (И) выглядят следующим образом:

для меры стоимости: (И) «-» (Зс) «+» (Р);

для меры результативности: (И) «+» (Зс) «-» (Р).

Очевидно, что для достижения однозначной связи з/п с производительностью необходимо добиться того, чтобы

*мера стоимости рабочей силы не противоречила интенсификации;

*мера результативности не противоречила рационализации. Таким образом, суть эффективной з/п при соотношении ее с обоими факторами увеличения темпов роста производительности можно было бы выразить как:

(Зс) <+> (И);

(Зр) <+> (Р)

Или в общем (Зс) «+» (П)

где Зт -- мера труда (трудового вклада);

П -- производительность труда.

Иными словами, заработная плата, стимулируя работника к высокоинтенсивному труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы. В то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. Но если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, суть эффективной системы оплаты заключается в наличии двух взаимосвязанных подсистем:

а) гибкой тарифной системы;

б) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система олаты труда объективно отражает двойственную природу заработной платы.

Назначение тарифной системы в этом случае заключается в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначeние результирующей системы -- стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда. В общем случае назначение эффективной системы оплаты состоит в стимулировании работника к повышению максимальными темпами производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада.

4.5 Рациональная модель трудовых отношений

Открытие закона оптимального поведения позволило выявить ту основную силу, которая движет любым человеком в любой ситуации. Эта сила -- интерес. Знание закона делает возможным эффективное управление поведением людей -- посредством введения унифицированных регулирующих условий, в рамках которых реализовывается однозначное соответствие между поступками и последствиями.

Проведя последовательный анализ существующих организационных проблем, мы смогли подойти к основной, узловой проблеме, без решения которой невозможно распутать клубок осталных. Оказалось, что корнем зла в сфере трудовых отношений является несовершенство существующих условий, которые регулируют эти отношения. Неразрешимость проблемы несовершенных регулирующих условий заключалась прежде всего в сложности обеспечения на практике однозначной связи между заработной платой и производительностью труда. Двойственная природа з/п, а также зависимость темпов роста производительности одновременно от двух факторов -- рационализации и интенсификации труда являлись тому причиной. В реальной практике управления, где требуется оперативно реагировать на все изменения в процессе производства, руководителю невозможно обеспечить однозначную связь з/п с производительностью, пока в его распоряжении не появятся простые и действенные методы оперативного решения всех задач, вытекающих из этой проблемы. Руководитель должен быть вооружен эффективным способом управления персоналом -- своего рода алгоритмом управления, созданным с учетом двойственной природы з/п и позволяющим стимулировать работников к постоянному совершенство-ванию труда и одновременно к поддержанию высокого уровня его интенсивности. Простые процедуры контроля и учета результатов труда, разработанные на основе единого комплекса стандартных правил, призванных регулировать трудовые отношения, и должны стать таким эффективным способом управления. При этом весь процесс управления персоналом переходит с уровня «искусства» на уровень технологии.

Предпосылкой к разрешению всех основных проблем управления, а значит -- к достижению организацией наивысшей внутренней эффективности служит рациональная модель трудовых отношений «Искусственный управленческий интеллект» (в дальнейшем по тексту -- Модель), в рамках которой реализуется подлинно научный подход к управлению персоналом.

Основным достоинством Модели является ее полная унификация. Отсюда простота и гибкость, т.е. способность учитывать специфику любых должностей и рабочих специализаций, а также гармонично вписываться в механизм внутрифирменного управления любой организации, что позволяет организовывать четкое и бесперебойное функционирование всех элементов управления, а именно планирования, организации, контроля и учета. Помимо этого единый комплекс стандартных правил, положенный в основу Модели, несет в себе источник всех необходимых стимулов для достижения каждым работником высокого уровня дисциплины, ответственности и исполнительности. Единый комплекс стандартных правил базируется на трех эффективных системах стимулирования труда -- тарифной и результирующей (представляющих собой в совокупности эффективную систему оплаты труда) и тесно связанной с ними системе участия в прибылях.

Унификация регулирующих условий, т.е. сведение их к комплексу единых унифицированных правил, естественным образом предполагает, что и все три системы стимулирования как основа этих унифицированных правил также унифицированы.

Каждая система состоит из набора стандартных регулирующих отношения правил, которые являются основой системы, а также включает ряд простых процедур, выполнение которых обеспечивает бесперебойное функционирование механизма эффективной мотивации. Все системы призваны выполнять специфические функции.

Функция тарифной системы -- приводить в соответствие интерес предпринимателя А1 (как работодателя) с интересом работника В1 (как специалиста) за счет периодически производимой адекватной оценки стоимости рабочей силы каждого работника с учетом уровня его квалификации и сложности выполняемых функций, проявленных им деловых качеств и обобщенных результатов труда.

Функция результирующей системы -- приводить в соответствие интерес предпринимателя А2 (как менеджера) с интересом работника В2 (как исполнителя) за счет адекватной оценки результативности труда работника на основе величины тарифной оплаты. При этом оценка результативности включает помимо оценки количественных результатов труда (объема выполненных работ) еще и оценку уровня трудовой, производственной и технологической дисциплины работника.

Функция системы участия в прибылях -- приводить в соответствие интерес предпринимателя A3 (как собственника) с интересом работника ВЗ (как члена организации), заинтересовать каждого работника в успехе организации в целом и выработать у него чувство хозяина к конечным результатам своего труда.

Каждая система функционирует в своем режиме, что обусловлено регламентом проведения соответствующих процедур. Тесная взаимосвязь регулирующих правил в каждой из систем является залогом адекватной оценки общего трудового вклада каждого работника в организации.

Унификация трех систем, на которых базируется Модель, приводит к полной деперсонализации трудовых отношений, что в итоге и позволяет производить исключительно персональную, а значит, адекватную оценку трудового вклада каждого работника в рамках любой организационной структуры независимо от размеров этой структуры.

Процесс мотивации зависит теперь уже не от «искусства» конкретных людей, а от совокупности единых безличных (формальных) правил. Тем самым полностью устраняется произвол при управлении людьми.

Важное замечание. Рациональную Модель трудовых отношений нельзя создать без учета действующего трудового законодательства. Положения Модели являются локальными нормативными актами организации, а поэтому необходимо, чтобы все положения Модели и порядок их внедрения соответствовали требованиям Трудового кодекса.

Рассмотрим по порядку все три системы, являющиеся основой рациональной модели трудовых отношений.

Унифицированная тарифная система (в дальнейшем -- ТС) -- первая составная часть Модели. Она призвана разрешить проблему адекватной оценки стоимости рабочей силы каждого работника в организации, а также стимулировать работников к высокоинтенсивному труду и раскрытию всего заложенного в них творческого и производственного потенциала.ТС достаточно проста, однако существенно отличается от всех используемых сегодня тарифных систем. Основное отличие ТС заключается в том, что, будучи легкоадаптируемой (практически без изменений) при внедрении на любых предприятиях (являясь по сути замкнутой системой), она в то же время имеет и свойство открытой системы, -- системы, способной быстро реагировать на изменение стоимости рабочей силы каждого работника, стимулируя его к высокоинтенсивному труду. Как и в любой другой тарифной системе, в ТС учитывается занимаемое работником место в иерархической структуре организации, что, безусловно, влияет на величину тарифа (оклада). Однако в отличие от прочих систем на величину тарифной оплаты влияет еще степень раскрытия работником заложенного в нем потенциала, иначе говоря, проявленных им деловых качеств, таких, как гибкость (умение находить взаимопонимание со своим руководителем), способность справляться со своими обязанностями, заинтересованность и инициативность в вопросах повышения качества и производительности труда и т.п.

В основе ТС лежит Положение о тарифах (окладах), Положение о надбавках к тарифам (окладам) и Положение о системе стимулирующих доплат.

Данные документы:

определяют порядок расчета величины тарифов (окладов) в зависимости от разрядов (категорий) оплаты труда, тем самым задают начальную дифференциацию заработной платы;

задают систему стимулирования персонала к росту профессионально-квалификационного уровня;

определяют порядок изменения тарифной оплаты (в сторону повышения или понижения в зависимости от комплексной оценки качества труда на основе оценки деловых качеств и обобщенных результатов труда, позволяя обоснованно производить дифференциацию тарифной оплаты.

Комплексная оценка качества труда является результатом оценки, периодически проводимой в организации по принципу: последовательно по иерархической лестнице «сверху вниз». Каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников по характеристикам, отраженным в едином оценочном листе. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает только со своим непосредственным руководителем и доводит до сведения подчиненных ему работников.

Комплексные оценки качества труда выражаются в баллах. Для их количественного выражения предусмотрены простые правила, позволяющие быстро производить необходимые расчеты. Тем самым достигается обоснованная дифференциация тарифной оплаты с учетом стоимости рабочей силы и общего трудового вклада каждого работника.

Таким образом, величина тарифной оплаты для каждого работника зависит прежде всего от него самого и его собственных усилий.

Периодическая оценка качества труда и возможность периодического изменения величины тарифной оплаты на основе результатов оценки качества труда в сторону повышения либо понижения являются залогом действенного стимулирования работников к высокопроизводительному труду, овладению смежными специальностями, наиболее полному раскрытию их творческого и производственного потенциала. Более того, оценка работника по характеристикам, отраженным в оценочном листе, построена таким образом, что ему становится выгодным во всех отношениях достигать максимальных показателей трудовой деятельности. В ограниченные рамки тарифной системы удалось вместить действенный механизм активизации человеческого фактора на производстве. Мы уже подчеркивали, что каждый линейный руководитель, так же как и предприниматель, в силу возложенной на него ответственности заинтересован в рациональном управлении подчиненным ему подразделением. А значит, у каждого наемного работника в ситуации «линейный руководитель» помимо личных интересов появляются еще и производственные, подобные производственным интересам предпринимателя. Проводя оценку качества труда подчиненных работников, каждый руководитель лишь отражает в оценочном листе степень удовлетворения своих производственных интересов. Тем самым в первозданном виде жестко реализуется принцип единоначалия -- у каждого работника только один начальник. ТС позволяет четко урегулировать все вопросы, связанные вынужденным сокращением персонала вследствие резких изменений рыночной конъюнктуры и ухудшением финансового положения организации. Как известно, от этого не застрахован никто.

Принцип сокращения является простым и заведомо определен для всех: в рамках специальностей, подпадающих под сокращение в первую очередь подлежат сокращению работники с более низкими категориями и оценками качества труда, владеющие меньшим количеством смежных профессий и т.д.

Тем самым всегда присутствует элемент дополнительного стимулирования к овладению смежными профессиями, повышению профессионально-квалификационного уровня, каждодневному интенсивному труду. Более высокие показатели фактически укрепляют гарантию занятости при вынужденном сокращении. Немаловажным достоинством ТС является то, что она позволяет регулировать фонд оплаты труда в автоматическом режиме, а тем самым избегать резких его колебаний. Данное свойство ТС делает возможным планировать расход средств на оплату труда с большой точностью. При этом ТС «принимает на себя» всю нагрузку по контролю за фондом оплаты труда с учетом интересов предпринимателя за счет реализации следующего правила: независимо от результатов оценки качества труда диапазон изменения тарифной оплаты остается относительно узким и строго определенным. Благодаря тому, что при высоком уровне производительности труда того или иного работника возникает тенденция к периодическому повышению его тарифной оплаты до величины, соответствующей максимальному уровню качества труда, -- причем сам работник прекрасно осознает эту тенденцию и, более того, всегда видит это соответствие, -- благодаря этому интересы работника никоим образом не ущемляются. И еще одна существенная деталь. До сих пор положение линейного руководителя характеризовалось как положение «между молотом и наковальней»: между проводимой финансовыми органами жесткой политикой экономии средств на оплату труда и необходимостью иметь в распоряжении достаточно средств для стимулирования работников на выполнение задач подразделения. Отныне такое положение дел в корне изменяется. Фактически каждый линейный руководитель становится распорядителем средств на оплату труда непосредственно подчиненных ему работников. Размер этих средств регулируется, как мы сказали, самой ТС. Отныне линейный руководитель избавлен от финансового давления сверху, приобретая большую свободу в принятии решений по стимулированию труда в рамках своего подразделения. А благодаря этому и функция жесткого всестороннего контроля за проведением оценки качества труда снимается с администрации предприятия. В своем преобразованном виде эта функция будет заключаться лишь в контроле со стороны администрации сроков проведения очередной оценки. ТС, как мы подчеркивали, сама «заботится» об интересах предпринимателя (величина тарифной оплаты любого работника не будет превышать стоимости его рабочей силы).

ТС включает пакет следующих документов:

Положение о тарифах (окладах);

Положение о надбавках к тарифам (окладам);

Положение о системе стимулирующих доплат;

Инструкция линейному руководителю по проведению оценки качества труда (включая типовой оценочный лист);

Инструкция кадровой службе по учету и обработке результатов оценки качества труда.

Основную эксплуатационную нагрузку в ТС несут Положение о тарифах, Положение о надбавках и Положение о системе стимулирующих доплат, которые базируются на наборе стандартных правил. Благодаря этому процедуры оценки качества труда и расчета величины тарифной оплаты являются предельно простыми и практичными, а также понятными любому работнику в организации (что является очень важным). Весь документооборот в рамках ТС сводится до минимума, и при этом практически реализуется однозначное соответствие между поступками работника (как специалиста) и их последствиями (последние четко определены в ТС).

Унифицированная результирующая система (в дальнейшем PC) --вторая составная часть Модели. Она призвана разрешить проблему адекватной оценки результатов труда на каждом paбочем месте, а также стимулировать каждого без исключения работника к неукоснительному соблюдению трудовой, производственной и технологической дисциплины. PC полностью соответствует всем принципам классического управления.

Как и в случае с ТС, здесь мы также имеем дело с открытой системой, способной в силу унификации адаптироваться к любиым производственным ситуациям и в то же время, как и ТС, являющейся завершенной и не требующей каких-либо изменений при внедрении на любых предприятиях (т.е. замкнутой системой). РС позволяет предпринимателю эффективно использовать весь потенциал имеющихся в наличии трудовых ресурсов, а также дает ему возможность любых быстрых преобразований организационной структуры без потери управляемости.

Среди основных целей внедрения и эксплуатации PC можно назвать такие:

создание действенных рычагов и стимулов, необходимых каждому линейному руководителю для поддержания высокого уровня дисциплины, ответственности и исполнительности среди подчиненных ему работников;

упрощение процесса создания новых организационных структур, легко поддающихся управлению;

создание у наемного персонала заинтересованности в конечных результатах своего труда;

регулирование трудовых отношений на четкой правовой

основе;

обеспечение линейных руководителей простым и четким методом оценки и учета результатов труда подчиненных работников;

сведение до минимума возможных конфликтов и недоразумений в отношении оценки и оплаты труда работников.

Ядром PC являются два унифицированных положения о системе оплаты труда: Положение для руководителей, специалистов и служащих, Положение для работников рабочих профессий и единая Инструкция для линейных руководителей. Данные документы позволяют четко формализовать иерархическую структуру организации, сведя все многообразие отношений в цепи линейного подчинения до однородных отношений между руководителем и исполнителем.

PC применима к любым должностям и рабочим специальностям и соответствует самым различным функциям и задачам. Следует учитывать, что наемными являются и рядовые работники, и линейные руководители, которые также занимают определенное место в иерархии.

Положения о системе оплаты труда в PC являются детальной правовой основой для налаживания и последующего регулирования вопросов, связанных с оплатой труда, -- предельно ясно, с учетом величины тарифной оплаты оценивать как количественные результаты труда каждого работника, так и уровень его дисциплины (трудовой, производственной, технологической).

РС построена с учетом следующих принципов:

единоначалия;

равенства управленческих полномочий, предоставляемых линейным руководителям;

равных условий сотрудничества для всех категорий работников -- как управленческого, так и исполнительского уровней;

экономии рабочего времени;

*соответствия денежного вознаграждения затратам труда: за полноценный труд -- полноценное вознаграждение (заработная плата в полном объеме выплачивается только в случае строгого своевременного выполнения им своих обязанностей, выданных заданий, а также приказов и распоряжений руководства);

* принципа «что не разрешено -- запрещено» (для совершения какого-либо действия, не предписанного приказом, инструкцией производственным заданием, любой работник обязан получит разрешение от непосредственного руководителя.) Последний принцип является обратным так называемо му демократическому принципу «что не запрещено -- разрешено».Однако, следуя принципу «демократии» на производстве, невозможно гарантировать рационального поведения со стороны работников, а значит, дисциплины и порядка, без чего самые прекрасные планы, самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла. Более того, такой принцип предполагает необходимость наложения большого числа запретов, что само по себе никоим образом не является действенным методом управления. Руководитель, стремясь защититься от непредсказуемости поведения людей, вынужден вновь и вновь прибегать к помощи циркуляров и предписаний, тем самым сковывая инициативу подчиненных. Все это в корне противоречит принципу централизации. Лишь полная централизация, обусловленная необходимостью управления трудом, и наличие в организации всесторонне мотивированного, а значит, инициативного персонала рождает объективные предпосылки к оправданному делегированию полномочий. Руководителю остается только очертить границы свободы действий -- разрешить каждому работнику проявлять инициативу в рамках строго определенных полномочий. В этом случае инициатива всегда будет носить конструктивный характер и появляется возможность наладить эффективную коммуникацию «снизу вверх». Налицо действие принципа «что не разрешено -- запрещено» в композиции с эффективной мотивации.

Оценка результатов труда производится, как мы говорили, с учетом величины тарифной оплаты, определяемой благодаря функционированию ТС. При строгом соблюдении работником в течение месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при полной его загруженности и выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех порученных ему работ работнику выплачивается з/п в размере тарифной оплаты и премия в размере определенного процента к тарифной оплате.

Стимулирующая функция PC реализуется благодаря принципу учета отклонений от нормы. Досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы и все прочие «положительные» отклонения (предусмотрены в PC) приводят к определенным доплатам -- положительным последствиям для работника. Нарушение дисциплины, невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок (весь спектр «негативных» отклонений также предусмотрен в PC) приводят к определенному снижению начисляемой премии, определенным отрицательным последствиям.

Учет всех отклонений производится с помощью единого табеля учета труда, в котором строго определенным образом указываются факты отклонений от установленных норм трудовой, производственной и технологической дисциплины. Достигается однозначное соответствие между поступками работника (как исполнителя) и последствиями с возможностью для руководителя оперативно реагировать на любые отклонения от трудовых условий. При этом любой работник всегда осознает прямую связь между результатами своего труда и размерами з/п.

PC состоит из правовой и инструктивной документации. Полный пакет документов включает следующие:

а) стационарные:

Положение о системе оплаты труда;

Положение о системе премирования;

Унифицированная инструкция линейному руководителю по управлению персоналом;

Инструкция экономисту по труду;

Инструкция главному бухгалтеру;

б) оборотные (для выполнения процедур, предусмотренных PC):

формуляры наряд-заданий для рабочих-сдельщиков (с инструкцией по применению);

единый табель учета труда (с инструкцией по применению).

Вся документация PC является необходимой для организации эффективного контроля и учета труда, а также для достижения и соблюдения персоналом строгой дисциплины за счет реализации на практике однозначного соответствия между поступками и последствиями, определенными в Положении о системе оплаты труда. В инструкциях определены сроки отчета и порядок передачи документации. Указанные сроки носят рекомендательный характер и могут быть изменены с учетом принятого в той или иной организации порядка выплаты з/п. Фактически вся документация PC представляет собой механизм практической реализации Положения о системе оплаты труда и Положения о премировании.

Для того чтобы условия Модели выполнялись во всех подразделениях каждым работником, на линейных руководителей возлагается обязанность строго следовать Инструкции по управлению персоналом. Гарантом того, что руководитель поступит именно так, как предписано Инструкцией, является (помимо того, что этот способ управления построен с учетом его интересов) то же унифицированное Положение о системе оплаты труда, в котором для любого наемного работника изначально определена мера ответственности за нарушение своих обязанностей. В Инструкции четко отражены права, обязанности и ответственность руководителя. Она включает Положение о порядке управления персоналом -- принципы и методы оперативного управления, контроля и учета результатов труда работников, построенные в строгом соответствии с условиями, регулирующими трудовые отношения в Модели.

Унификация Положения о системе оплаты труда и Инструкции линейному руководителю позволяет добиться однородности в управлении персоналом во всей организации при выполнении неоднородных задач различными по профилю и специфике подразделениями. Та же унификация дает возможность быстрого преобразования существующих организационных структур без потери делового ритма, а также возможность быстрого создания новых организационных структур, легко поддающихся управлению. Благодаря этому организация перед предпринимателем и подразделение перед линейным руководителем всегда предстают как единое целое. (Как бы ни перемещался работник в организационной структуре, его отношения с новым для него руководителем всегда остаются четко определенными.) Назначение документооборота, минимизированного до однотипного табеля учета труда и единого формуляра заданий, состоит в обеспечении по единому правилу ускоренной обработки всей необходимой информации в целях начисления з/п работникам в организации с учетом индивидуальных результатов труда каждого.

Задача экономической службы заключается собственно в обработке полученных данных с учетом величин тарифов, задача финансовой службы (бухгалтерии) -- в произведении расчета с работниками. Заметим, что инструкции для функциональных служб являются узкоспециализированными и регламентируют работу этих служб только по расчету и начислению з/п. При этом на экономическую и кадровую службы дополнительно возлагается функция контроля: на экономическую службу -- за строгим выполнением установленных сроков сдачи менеджерами табелей учета и правильностью их заполнения; на кадровую службу -- контроля, касающегося оценочных листов. За счет именно такого распределения контролирующих функций ни один менеджер не остается «без внимания» описываемой Модели. А это гарантирует полное отсутствие произвола при управлении персоналом со стороны любого менеджера.

Благодаря унификации правил, регулирующих оплату труда, удастся сравнительно легко поставить программистам задачу по разработке автоматизированного рабочего места инспектора по кадрам и бухгалтера-расчетчика. Резко снизится объем работы по расчету зарплаты. Если уходит на этот расчет неделя, то с внедрением этой модели за одну рабочую смену обсчитывается наряды всей организации (более 600 человек). Удобно, быстро.

4.6 Предлагаемая модель мотивации труда и система стимулирования врачебного персонала

Следует иметь в виду, что преимущества за совмещенной моделью мотивации: индивидуальной и групповой. В Казахстане особое значение приобретает групповая мотивация с преимуществом нематериальных форм поощрения, что особенно важно в таких отраслях как образование, здравоохранение, где низкий уровень оплаты труда стал практически традиционным. Нематериальная мотивация должна базироваться на видении каждого человека как личности, работа должна соответствовать интересам и способностям работника. Большое значение имеет система льгот, причем как индивидуальных, так и групповых. Для эффективного управления коллективом необходимо соблюдение принципа балансирования индивидуальной и групповой мотивации. Его сущность заключается в следующем: по мере усиления групповой мотивации и укрепления (сплочения) группы происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого участника группы групповыми или даже организационными, при непременном условии справедливого распределения денежной части поощрения между членами группы.

Каковы же наиболее важные отличия модели мотивации образованных работников обусловленной не только особенностями казахстанской экономики, но и традициями и сильнейшим воздействием позитивных черт казахстанского работника -- в частности, стремления к сплоченности коллектива и поддержки высокоморальных отношений внутри группы. Это, и первую очередь, потребность в работе (в признании, уважении, причастности, успехе, общении), несмотря на низкую степень удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда.

Вторым отличием является практическая неприемлемость управления с помощью страха и угроз. Главное - наличие общей цели, при этом условии включаются внутренние стимулы, которые многократно сильнее внешних. Однако не следует совсем откачиваться от "кнута" с целью укрепления дисциплины, учитывая склонность индивида к лени и иждивенчеству.

Третьей особенностью являются условия появления (формирования) общих целей: если они будут достаточно высокими и, главное, если позволят достичь удовлетворения индивидуальных потребностей, в т.ч. духовных, высших. Политика поощрений должна быть максимально разнообразной, понятной, связанной с эффективностью труда и, желательно, отраженной в контракте.

Обозначим главные виды поощрений:

-- повышение в должности: действует практически на всех, но особый шанс продвинуться имеют творческие личности;

-- повышение заработной платы: оно не должно происходить автоматически, главное - этот метод позволяет выделить работника без повышения его в должности;

-- единовременные премии за достижение специфических целей;

-- участие в прибыли: это либо наличные выплаты, либо (в последнее время, применимо для частных ЛПУ) продажа сотруднику акций по преференциальным ценам ;

-- дополнительные выплаты нерегулярного характера: беспроцентные займы, личное страхование, пользование служебными автомашинами, снижение цен в столовых и буфетах, форменная бесплатная одежда;

...