§1.1 Классическое понятие стратегии в менеджменте

В рамках настоящего исследования затрагиваются стратегии энергетических компаний, и для формирования единого подхода в рассмотрении стратегий по компаниям в следующих главах работ ы, необходимо определить понятия корпоративных и конкурентных (бизнес-уровня) стратегий.

Поскольку многие из исследований по четвёртому энергетическому переходу упускают аспект стратегий энергетических фирм, следует рассмотреть фундаментальные работы стратегического менеджмента и выбрать наиболее подходящие концепции для применения в исследовании.

Фундаментальные работы по стратегическому менеджменту и в особенности корпоративным и конкурентным стратегиям для определения используемых стратегий у рассматриваемых далее энергетических компаний. Само понятие стратегии за время развития исследований по стратегическому менеджменту часто претерпевало изменения и уточнения - многие мнения и концепции ученых развивались последователями, другие же оспаривались, предлагались новые направления. Не все постулаты ранних школ стратегического управления остаются актуальными, однако фундамент, заложенный в первоначальных работах, до сих пор остаётся важным в научном менеджменте и является опорой для современных исследователей и менеджеров многих компаний. Данные работы, а также более современные труды рассмотрены в текущей главе работы.

Хронологический порядок развития исследований по стратегическому управлению приведен в статье В. Катькало «Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка», где рассмотрены школы стратегического управления, их различия и сходства, выделены недостатки и преимущества школ и предложенных авторами концептов с опорой на текущую актуальность и условия конкуренции в современном бизнесе.

Основополагающими “пионерскими” трудами по стратегическому управлению являются 3 работы: “Стратегия и структура” А. Чендлера, труды К. Эндрюса в университетском учебнике Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса» и “Корпоративная стратегия” И. Ансоффа (Катькало, 2003). Все исходные концепции стратегического управления, изложенные в вышеназванных работах, носили прикладной характер и были представлены в виде комментариев к учебным кейсам, что в какой-то степени и обосновало их популярность и востребованность в 1960-х годах, однако это являлось и их недостатком - научная глубина определялась только лишь данными кейсами (что в большей степени характерно для работ А. Чендлера и К. Эндрюса, которые были профессорами) или опытом авторов (И. Ансофф имел опыт работы в топ-менеджменте).

Большой упор в начальных работах по стратегии делался на взаимоотношениях между организационной структурой компании и её стратегией. Чендлер первым определил понятия стратегии и структуры. Термин стратегии рассматривался в рамках сильной интеграции организационных функций, а решение о выборе и планировании стратегии осуществлялось до создания фирмой адекватной организационной структуры. Кроме этого, анализ проводился на основе четырех американских компаний DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears, что накладывало на выводы отпечаток, так как эти компании на момент анализа уже являлись крупными и имели множество департаментов, у них уже была и реализовывалась стратегия и на их рынках наблюдался взрыв и в целом проходил быстрый технологический рост (1850 - 1920 -е г.г.). Эти факторы служили толчком для децентрализации данных компаний и участия в новых несвязанных направлениях бизнеса.

Чендлер обратил внимание на изучение организационных альтернатив, предложив сравнительную методологию по линейно-штабной, функциональной, холдинговой, дивизиональной структурам, а также отделил управление операциями и стратегией, в то же время определяя высокую роль наёмных менеджеров в управлении дистрибуцией и координацией. Объектами критики работы Чендлера являлась концепция “стратегия определяет структуру”, соподчинение стратегии и структуры и универсальность выводов работы автора (в основном, ввиду специфики четырех анализируемых американских компаний и их условий рынков), позднее подвергшаяся критике в т.ч. сторонников ресурсного подхода.

Говоря о работах Эндрюса, в них рассматривалась стратегия компании в ключе соответствия организации её внешней среде. Стратегию была определена автором как соотношение того, что может сделать компания (т. е. сильные и слабые стороны организации) в условиях возможностей и угроз её окружения что и лежит в основе SWOT-анализа, автором которого также являлся Эндрюс.

Ученый также одним из первых чётко разделил стратегии корпоративного и бизнес-уровня:

· Корпоративные стратегии отвечали за вопросы вертикальных границ фирмы в вопросах вертикальной интеграции и горизонтальных границ в форме присутствия фирмы на различных рынках;

· Бизнес-стратегии определяли, как конкурируют фирмы в форме конкретных бизнесов и каким образом происходит позиционирование самих фирм и продуктов.

Этот классический подход является одной из отправных точек в описании стратегии фирмы. На рисунке 1 приведена конкурентная стратегия в виде комбинации целей фирмы и средств для их достижения и является сжатым отображением ключевых аспектов конкурентной стратегии фирмы. Схема основана на классическом подходе к формулированию конкурентной стратегии (в т. ч. работах Эндрюса) и отображает ключевые аспекты формулирования стратегии фирмы. Каждая из «спиц», выходящих из центральных целей, отражает направления деловой политики компании.

SWOT-анализ, автором которого также был Эндрюс, впервые помогал проанализировать факторы внутренней и внешней среды для определения способности компании адаптироваться к внешним условиям, однако обладал недостатком в виде субъективности оценок менеджеров компаний в оценке данных факторов: многие факторы могли быть упущены в SWOT-анализе или наверно отражены из-за субъективного понимания сильных и слабых сторон компании тем, кто проводит анализ. Тем не менее, данный инструмент является одним из классических инструментов стратегического менеджмента в некоторых исследованиях и служит скорее заключающим и суммирующим инструментом после более детального анализа внешней и внутренней среды. SWOT-матрица помогает выработать и предложить предварительные стратегические альтернативы для анализируемой компании. Сначала необходимо выявить внутренний потенциал компании и сценарий развития внешней среды, а затем проводить SWOT-анализ и делать итоговые выводы (Клейнер, 1998).

Эндрюс одним из первых выделил этапы формирования стратегии: а) формулирование, в которое входили шаги определения рыночных возможностей, системы ценностей, идеалов и устремления индивидов, б) осуществление, которое заключалось в реализации административных действий, и в) оценка стратегий.

В целом, в работах так называемого “доаналитического” периода ученые на основе кейсов компаний пытались создать теорию по стратегическому управлению, которая на тот момент практически отсутствовала. Ранние труды не слишком хорошо выдержали проверку временем, хотя и являлись востребованными в периоде, когда были созданы, так как предоставляли практические рекомендации с опорой на кейсы с реальными компаниями. SWOT-анализ из работы Эндрюса и по сей день является одним из наиболее частых инструментов в стратегическом менеджменте. Данный инструмент применяется в главе IV настоящей работы, учитывая результаты анализа внешней и внутренней среды компаний.

§1.2 Корпоративная стратегия по И. Ансоффу

Игорь Ансофф, ресу представитель школы планирования, в своей работе “Corporate Strategy” разделил все решения менеджмента на стратегические, административные и оперативные, а также расширил определение стратегии. Автор ставил акцент скорее на корпоративную, чем конкурентную (или бизнес-стратегию), то есть решения о рынках и продуктах, на которых присутствует компании (а не условиях и подходах конкуренции на них). Автор определял стратегию как несколько управленческих выборов:

1) разнообразие продуктов и рынков;

2) направления роста корпорации (старые/новые продукты и рынки);

3) конкурентные преимущества (возможности с точки зрения характеристик продуктов и рынков компании);

4) синергия (эффект, получаемый от комбинации компетенций компании);

5) собственное производство или внешние закупки;

Ещё одной из наиболее известных работ Ансоффа является труд «Strategies for Diversification» 1957 года (Ansoff, 1957). Его необходимо рассмотреть по причине того, что при анализе непосредственно компаний необходимо будет классифицировать корпоративные стратегии к какой-либо типологии для некоторой ясности и понимания, и при необходимости раскрыть их более подробно. По причине отсутствия такого подхода в существующих исследованиях по «энергетике перехода», и в целом малому вниманию к стратегиям ввиду, в том числе, новизны темы, рассмотрение «классических» трудов по стратегии кажется наиболее подходящим и применимым подходом в настоящей работе, хотя может показаться несколько архаичным.

Продуктово-рыночная стратегия компании согласно автору - линия продуктов компании и соответствующий ее список миссий. Продуктовая миссия - описание того, что продукт предназначен делать. Концепт миссии более полезен при описании рыночных альтернатив, так как покупателю нужны разные продукты для разных миссий.

«Типичные» корпоративные стратегии для роста бизнеса, предложенные И. Ансоффом:

· Проникновение на рынок (Market penetration): усилия фирмы к увеличению продаж без смены продуктово-рыночной стратегии. Или увеличение продаж среди текущих клиентов, или поиск новых клиентов с той же линией продуктов.

· Развитие рынка (Market development): адаптация текущего продукта к новым миссиям (модификация характеристик продукта), обычно с некоторыми новыми характеристиками, которые не столь значительно меняют его суть. Классическим примером является McDonald's, которые адаптировали свою продукцию из говядины к рынку Индии.

· Развитие продукта (Product development): сохраняет текущую миссию, создает новые продукты с характеристиками, которые улучшат выполнение миссии продукта. Примером использования данной стратегии является введение Coca-Cola Cherry на американском рынке.

· Диверсификация (Diversification) предполагает одновременный отход от текущей продуктовой линии и текущей структуры рынка. Пример - открытие «Сбербанком» онлайн-кинотеатров, сервисов доставки, предоставление услуг публичного облака и т. д.

Рисунок 2. Корпоративные стратегии И. Ансоффа Источник: (Ansoff, 1957)

Диверсификация, согласно, Ансоффу является «крайней мерой» для компании, так как несёт дополнительные проблемы, и требует отстранения от старых шаблонов и традиций для получения новых неизвестных путей, в отличие от трех других «шаблонных» стратегий. Лучше рассматривать их до того, как рассматривать диверсификацию в качестве перспективы компании (Ansoff, 1957). Для диверсификации требуются новые навыки и предприятия, она ведет к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса и отход от прошлого опыта.

Существует 3 типа диверсификации:

1) Вертикальная диверсификация - компания начинает производить части, материалы, компоненты для готового продукта (предшествующая или следующая стадия производства) (например, компания, производящая карандаши, начинает заниматься деревообработкой). Может повысить технологические компетенции компании и улучшить текущую продуктовую линию. Не подходит, если у компании наблюдается спад спроса на продукцию или нет стабильности.

2) Горизонтальная диверсификация - новые продукты, которые не приводят к текущей линейке продуктов, но удовлетворяют миссии , которые лежат внутри опыта компании в финансах, маркетинге и др. И компетенции в чем-то; Компания остается в рамках прежней отрасли/существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга. Не подходит компании, если нет должного уровня стабильности. Подходит, чтобы занять большую долю рынка (рост) и увеличить стабильность компании, а также использовать текущие компетенций.

3) Боковая диверсификация - выход за границы отрасли, к которой принадлежит фирма. Новое направление деятельности никак не связано с текущим. Подразумевает выход за текущую структуру. Боковая - диверсификация рисков, гибкость - защита от непредвиденных обстоятельств на старом рынке, также может расширить технологическую базу компании.

Финансовые, экономические цели могут стать причиной боковой диверсификации, а также возможность более полного использования излишних мощностей маркетинга и R&D.

Целями диверсификации могут являться:

1) цели роста, которые обеспечивают баланс в выгодных трендах рынка;

2) цели стабильности - защита от неблагоприятных трендов и предсказуемых обстоятельств;

3) цели гибкости - усиление стойкости фирмы против непредвиденных обстоятельств.

Компании могут применять и несколько стратегий одновременно: обычно, если применяется проникновение, развитие рынка и продукта -- это признак хорошего роста бизнеса в условиях сильной конкуренции (Ansoff, 1957).

Причинами диверсификации могут являться:

· компенсировать технологическое устаревание;

· распределить риски;

· реинвестировать доходы;

· получить топ-менеджмент;

· использовать избыточные мощности;

· нивелировать влияние неблагоприятных трендов текущего рынка.

В целом, описанные выше тезисы являются основными идеями Ансоффа касательно корпоративной стратегии, если не брать расчёт ROI как денежную отдачу от капитала по диверсификации, который не рассмотрен в текущей работе. Матрица Ансоффа и по сей день применяется в маркетинге, но нами данные стратегии рассмотрены в рамках стратегического менеджмента как некая «точка отсчёта» в формулировании выводов и общей логике по определению корпоративных стратегий рассматриваемых компаний энергетической отрасли.

Выводы школы планирования носили предписывающий характер - аналитическая модель применялась к любой компании. Сложные модели планирования не были пригодны для определения и понимания конкурентных преимуществ, которые фирмы могли получить индивидуально, что подверглось критике со стороны последователей в исследованиях по менеджменту. К примеру, со стороны Г. Минцберга, который был сторонником “спонтанных стратегий”. Минцберг заявлял, что планирование само по себе не может быть конкурентным преимуществом компании, а только средством реализации уже имеющейся стратегии и получения среднего уровня прибыли, так как рекомендации и выводы делались для всех компаний, и все могли реализовать одну и ту же стратегию, что соответственно не могло давать устойчивые и долгосрочные конкурентные преимущества только одной из фирм. Стратегия же сама по себе по Минцбергу является «”спонтанно” выработанной моделью поведения фирмы либо обдуманной её “перспективой”» [Катькало, 2003, с. 22]. Также Минцберг указал на важность «легких» элементов менеджмента, таких как организационная культура, структура и системы управления. Ещё одно мнение выразили сторонники ресурсного подхода - Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери. Они отмечают, что к середине 1995-х годов ряды ранее многочисленных сторонников школы планирования сильно поредели в течение 80-х и начала 90-х годов, и понимание стратегии эволюционировало под влиянием новых исследовательских выводов (Collis, Montgomery, 1995). Ввиду того, что рынки стали развиваться быстрее, обострялась международная конкуренция в глобальной экономике, выводы и подходы школы планирования стали казаться менеджерам ещё более статичными и медленными в реакции на изменения и потеряли свою прежнюю актуальность и популярность. Названные обстоятельства привели к возникновению так называемого Resource Based View (RBV), или ресурсного подхода к фирме, который объединяет перспективы внутреннего анализа компетенций фирмы и внешнего анализа отрасли и конкурентных условий, предоставляя более взвешенные стратегические решения и альтернативы.

§1.3 Портфельный анализ - матрицы бизнес-портфелей

Кроме работ Эндрюса, Ансоффа и Чендлера в 1960-е развивалось направление стратегического консалтинга. Инструментами консультационных компаний стали матрицы портфельного анализа BCG, McKinsey, разработанные для компаний Shell и General Electric.

BCG известна своими разработками 1960-х годов: «кривая опыта» и матрица «Рост - доля рынка». Последний показывает роль каждого из бизнесов в общем портфеле стратегических бизнес-единиц в терминологии «звёзды - дойные коровы - собаки - трудные дети» и позволяет оценить их привлекательность и перспективы и наглядно сравнить все имеющиеся у компании продукты. Портфелем в таких матрицах называется определенный набор изменяемых по желанию компании объектов, то есть вся совокупность продукции предприятия. Матрица разработана для оценки инвестиционных возможностей и факторов в долгосрочной перспективе для достижения определенных результатов. Инструмент BCG представляет собой матрицу с осями темпов роста отрасли (потребность продукта в инвестициях) и доля рынка каждого продукта (обобщённо: показатель конкурентной силы продукта), применяется к диверсифицированным компаниям (по терминологии корпоративных стратегий диверсификации (Ansoff, 1957)). Когда управление диверсифицированными компаниями стало наиболее присуще компаниям США и Европы в 1980-х годах (Haspeslagh, 1982), матрица набрала наибольшую популярность из-за наличия в ней примеров опциональных подходов в зависимости от каждой конкретной стратегической бизнес-единицы (СБЕ) на основании её положения на рынке. Решения о выборе корпоративной стратегии для каждой СБЕ было сложно найти на основании работ Чендлера, Ансоффа и Эндрюса, которые делали упор, как правило, на общую корпоративную стратегию предприятия. Модель портфельного анализа BCG, вследствие этого, являлась хорошим средством для определения инвестиционных возможностей и перспектив роста каждой отдельной СБЕ в диверсифицированной компании.

Рост и последующая прибыльность стратегических бизнес-единиц могут быть оценены посредством построения матрицы. Простые рекомендации были предписаны для каждого из секторов матрицы: поддерживать прибыльных «дойных коров», ликвидировать или производить «сбор урожая» «собак», брать деньги у коров и вкладывать их в «вопросительные знаки», чтобы сделать их «звездами», и увеличивать рыночную долю «звезд», пока их отраслевой рост не замедлится, и они не станут следующим поколением Дойных коровы. Тем самым, предоставлялась возможность для менеджмента увеличивать «сбалансированность» портфеля продукции компании, которые во время особой популярности матрицы BCG были представленными децентрализованными конгломератами, имеющими низкий контроль над своими дивизионами.

Однако, у применения матрицы BCG в первоначальном виде есть ряд минусов, среди которых:

· наличие только одного параметра у осей матрицы;

· не всегда адекватное отражение результатов по параметру «рыночная доля» (из-за того, что доля не всегда может показывать финансовую эффективность и прибыльность, а также игнорируется возможность лидерства компании в определенном сегменте согласно стратегиям сфокусированного лидерства в издержках и сфокусированной дифференциации по М. Портеру (Портер, 2011));

· модель не показывает значения своих показателей (осей) в динамике и соответственно положения продуктов, что не позволяет отследить/спрогнозировать их развитие;

· рост отрасли не является показателем, всегда отражающим её привлекательность, так как существуют отрасли с высокими темпами роста и низким уровнем прибылей;

· Кроме этого, продукты не всегда можно определить в одну из четырех предложенных категорий матрицы («дойные коровы», «собаки», «трудные дети» и «звёзды»).

Кроме названных выше ограничений и недостатков, есть и другая критика матрицы BCG. Согласно Коллису и Монтгомери (приведено в статье «Competing on Resources: Strategy in 1990s»), можно привести такие проблемы матрицы, как тот факт, что в 1960-х и 70-х гг. основной «мудростью» в управлении корпорацией являлась способность владеть большим количеством разных направлений бизнеса в рамках одной корпорации. Множество компании стало диверсифицированными в большое количество связанных и несвязанных дивизионов по разным направлениям бизнеса, в основном путём приобретения других компаний, и представляли собой настолько большие конгломераты, что стали являться чем-то вроде собственных внутренних экономик внутри одной корпорации, так как структуры были децентрализованными. Компании начали затем терять в производительности, примером чему может являться первый нефтяной кризис 1973-го года. (Collis, Montgomery, 1995). Матрица BCG, появившаяся в тот момент, позволила менеджменту восстановить контроль над многочисленными дивизионами, поэтому стала настолько популярной и являлась «панацеей» для множества ухудшающихся в доходах конгломератов.

Проблема матрицы была в том, что она не захватывала вопросы создания ценности между дивизионами, которые могли быть представлены производителями абсолютно несвязанных продуктов. В ресурсном подходе концепция ключевых компетенций ставит большой упор на взаимосвязь и выгоды совместного использования этих компетенций и ресурсов между СБЕ, что и является источником конкурентных преимуществ. Один из таких примеров рассмотрен во время анализа компании Equinor в текущей работе.

Ещё одним минусом матрицы BCG выступает предположение того, что компании всегда самодостаточны в капитале, и должны использовать только сгенерированные от своего бизнеса свободные потоки, что также является особенностью конгломератов того времени, на которые и была рассчитана матрица. Игнорировалась роль внешних инвестиций и других способов привлечения средств. Матрица также не обращала внимание на соотношение затрат на владение СБЕ и получаемыми от него конкурентными преимуществами и доходами. (Collis, Montgomery, 1995). Большой объем инвестиций не всегда гарантирует соответствующие уровни возврата их от бизнеса, что в том числе зависит от условий конкуренции в отрасли, ёмкости рынка и др.

Если говорить об энергетических компаниях, множество из них, в том числе и из-за влияния «энергетического перехода», становятся диверсифицированными, наблюдается наличие нескольких нетрадиционных для основной деятельности продуктов в их портфеле. Одним из самых значимых характеристик четвертого «энергетического перехода» является переход на возобновляемые и альтернативные источники энергии в энергообеспечении, и многие энергетические корпорации, долгое время специализировавшиеся исключительно на генерации энергии на основе топлив из полезных ископаемых, в настоящее время (и, предположительно, в будущем), вынуждены, либо считают эффективным, инвестировать в направления возобновляемых источников энергии в рамках ведения своего традиционного бизнеса. С данными обстоятельствами связаны проблемы и корпоративной стратегии этих компаний (общей и по отдельным продуктам), и инвестиций в стратегические бизнес-единицы внутри всего портфеля продуктов. Примером полного изменения корпоративной стратегии может служить бывшая StatOil - ныне Equinor, в прошлом лидирующая норвежская компания в нефтегазовой отрасли, а теперь компания, нацеленная на мировое лидерство в оффшорной ветряной генерации. о данной компании и её инициативах и портфеле возобновляемых источников также подробнее рассказано во четвертой главе настоящей работы.

В соответствии с вышесказанным, портфельные матрицы предоставляют некую логику для диверсифицированных компаний, однако их выводы могут быть не всего уместными, и необходимо более серьезное изучение специфики дивизионов.

§1.4 Выводы по основополагающим работам стратегического менеджмента

Не все основополагающие работы по стратегии актуальны в настоящее время, однако данные работы положили фундамент для дальнейших исследований, сформулированы основные концепции и определения, далее используемые учеными и по сей день. Кроме этого, был сделан акцент на внутренние источники конкурентных преимуществ компании, тема которых затем была развита в более современном виде многими авторами по стратегическому менеджменту, такими как Г. Хамел и К.К. Прахалад, Д. Барни, Р. Грант и другими сторонниками ресурсного подхода к фирме.

Основополагающие работы по стратегии компании акцентировали внимание на важность не только внутренней, но и внешней среды в понимании стратегии, что представлено в инструменте SWOT-анализа Эндрюса, который применяется далее в настоящей работе, так как учёт внешних и внутренних источников конкурентных преимуществ часто считается современной идеей в оценке конкурентных преимуществ компаний (Катькало, 2003). В работе Эндрюса также сделан вывод о том, что необходимо разделять корпоративный и конкурентный уровни в общем понимании стратегии компании, в текущем исследовании, соответственно, в исследовании будут рассмотрены стратегии энергетических компаний на обоих уровнях.

В первоначальных работах по стратегическому менеджменту также использовался анализ case-study по реальным компаниям, который также представлен в настоящей работы. Как правильно, данный инструмент повышает практическую глубину и актуальность исследований, а также позволяет подтвердить теоретические тезисы путем сопоставления их с реально применяемыми практиками в современных компаниях. Кроме этого, применение анализа кейсов компаний необходимо для получения адекватного представления о стратегиях энергетических компаний, затрагиваемых в настоящей работе.

1.5 Конкурентная стратегия по М. Портеру

Значимый шаг в формировании современного понятия конкурентных стратегий был сделан М. Портером в книге Competitive Strategy (Porter, 1980), поэтому следует рассмотреть данную работу в рамках текущего исследования.

Суть модели М. Портера заключается в том, что структура конкретной отрасли определяет конкуренцию в ней и устанавливает обстоятельства для поведения компаний, что и формирует их дальнейшие реализуемые стратегии. Особенность модели М. Портера заключается в её “индустриальном подходе”: отмечено, что «возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды» [Портер, 2011, с. 31], поэтому автор предлагает структурный анализ отрасли (как один из необходимых этапов процесса формулирования конкурентной стратегии) в виде методики исследования пяти основополагающих конкурентных сил, также известную как Porter's Five Forces analysis (см. рисунок 3). «Задача конкурентной стратегии любой бизнес-единицы…» по словам автора, «…состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя» [Портер, 2011, с. 31-32].

Портер также рассматривал глобальные стратегии в международной конкуренции, наряду с внутренними на национальных рынках. По причине того, что рассматриваемые в текущей работе компании являются транснациональными или осуществляют деятельность на глобальных рынках, необходимо обратить внимание на предложенные Портером «типовые» глобальные стратегии.

Стратегии, основанные на рыночных силах М. Портера для внутренних рынков, применимы и для глобальных, но при этом должны охватывать более сложный контекст:

· Действующих иностранных конкурентов;

· Более широкий список потенциальных конкурентов;

· Более широкий список возможных товаров-заменителей;

· Различие стратегий и целей менеджмента фирм.

Для разработки эффективной глобальной стратегии, согласно Портеру, фирма должна извлекать стратегическое преимущество из глобальной конкуренции, преодолевая при этом те препятствия, перед которыми оказывается международная компания.

По его словам, «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил…» [Портер, 2011, С.336-337].

Основная идея модели Портера в том, что структура отраслей определяет состояние конкуренции в ней и создает, тем самым, условия для создания стратегий компаний в отрасли.

Конкурентные силы в отрасли определяют среднюю по отрасли рентабельность и имеют сильное влияние на успех корпоративных стратегий отдельно взятых компаний.

На основании анализа пяти конкурентных сил, фирма получает возможность к выявлению конкурентных преимуществ, сильных сторон и своих слабостей в отрасли (Porter, 1989).

Для эффективной стратегии на глобальной основе, согласно Портеру, фирма должна извлекать стратегическое преимущество за счёт конкуренции на глобальной основе, преодолевая при этом те препятствия, перед которыми оказывается международная компания. «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил» [Портер, 2011, С. 336].

Наилучшей стратегией для конкретной фирмы является уникальное построение, отражающее её внутреннюю и внешнюю среду, условия отрасли, однако Портер выделил четыре базовых («генерических») конкурентных стратегий, которые в дальнейшем могут быть преобразованы согласно индивидуальным особенностям фирм и преобразованы в более детальные стратегии, однако следующие примерно той же логике, заложенной в базовых стратегиях (см. рисунок 4).

Рисунок 4. Базовые конкурентные стратегии по М. ПортеруИсточник: [Портер, 2011, С. 75-80] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.: Пер. с. Англ. - 4-е изд. - М.:Альпина Паблишер, 2011., стр. 75-80, построено авторами

1. Лидерство в издержках (Cost Leadership - абсолютное отраслевое лидерство в издержках с применением специальных экономических мер, направленных строго на снижение издержек: 1) Увеличение прибыли через одновременное снижение издержек и предоставление продукта за средние цены на рынке; 2) Предоставление продукта по низшим ценам на рынке, однако сниженные издержки позволяют приносить продажам достаточный уровень прибыли).

2. Дифференциация (Differentiation - создание продукта/услуги, который воспринимается покупателями в рамках отрасли как уникальный/более привлекательный, чем продукт конкурентов, чаще всего посредством расширения функциональности/долговечности/поддержки и улучшения сервиса продукции/репутации бренда; каждая из этих характеристик ценна для того или иного типа потребителя).

3. Фокусирование (фокусирование на определенной группе покупателей («нише»), виде продукции или географическом сегменте рынка):

· Фокус на издержках (Cost Focus - концентрация на минимизацию издержек при конкуренции на нишевом рынке);

· Фокус на дифференциации (Differentiation Focus - преследование дифференциации продукта на нишевом рынке).

Некоторые фирмы могут применять более чем один подход, при этом эффективная реализация каждого из них требует всеобщих организационных усилий и целенаправленных мер (Портер, 2011). Результативность и успех реализации стратегии зависит от отраслевых условий - в одной отраслевой структуре может быть высокий уровень прибыльности всех фирм, а в других же отраслях, напротив, успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли.

Что касается энергетики, компании которой анализируются в работе, будет проведен анализ 5 сил Портера для нефтегазовой отрасли, так как она предположительно является наиболее подверженной изменениям, связанным с характеристиками четвёртого «энергетического перехода».

В отличие от, к примеру, Эндрюса, который акцентировал внимание на внутренние источники конкурентных преимуществ компании, в книге Майкла Портера «Competitive strategy» большее внимание уделяется внешней среде, условиям и конкурентным силам в отрасли, которые в свою очередь определяют стратегию, что было отмечено Коллисом и Монтгомери в статье «Competing on Resources: Strategy in the 1990s» (Collis, Montgomery, 1995).

1.6 Ресурсный подход. Конкурентные преимущества и ключевые компетенции компаний

В предпринимательстве, в целом, конкурентным преимуществом является атрибут (качество), позволяющий компании превзойти конкурентов. Ещё одно определение конкурентного преимущества звучит как «умение компании создавать бОльшие ценности (чем её конкуренты) для потребителя от своих товаров/услуг». В настоящей работе затронуты несколько основных работ ресурсного подхода для освещения термина конкурентных преимуществ и ключевых компетенций, с опорой на которые в дальнейшем будут рассмотрены данные характеристики рассматриваемых энергетических компаний (глава 3).

Ключевые ученые, которые внесли свой вклад в развитие основы литературы ресурсного подхода к фирме, включают Г. Хамела, К.К. Прахалада, Дж. Б. Барни, Р. Гранта и других исследователей, самые важные идеи из работ которых рассмотрены далее.

Г. Хамел и К.К. Прахалад предлагают модель ключевых («корневых») компетенций (core competence) и ключевых продуктов (core products) в статье «The core competence of the corporation». Авторы рассматривают организацию как модель дерева: ствол и главные его ветви - ключевые продукты, ветви поменьше символизируют бизнес-единицы; листья, цветы и фрукты представлены конечными продуктами. «Корневыми» или ключевыми компетенциями являются корни дерева. (Hamel, Prahalad, 1997). «Вы можете упустить силу конкурентов, глядя только на их конечные продукты так же, как вы упускаете силу всего дерева, если вы посмотрите только на его листья.» «You can miss the strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves. » - авт. пер. [Hamel, Prahalad, 1997, C. 44] - так описывают концепцию компании-дерева и ключевых компетенций Хамел и Прахалад.