Управление производственным развитием текстильных предприятий

После решения вопросов обучения и расстановки кадров, важной задачей является вопрос мотивации, так как на сегодняшний день подготовка сильного управленца стоит достаточно дорого, в связи с чем, растет финансовый риск его «переманивания». Поэтому, очевидной является задача определения оптимальных уровней оплаты труда промышленных инженерных и управленческих кадров таким образом, чтобы предотвратить их перетекание в другие секторы экономики. Это позволит также рассчитывать на большую отдачу от специалистов.

Касательно вопроса распределения полномочий - однозначно необходимо в большей мере делегировать технологическому уровню управления, в том числе и финансовые полномочия (наравне с ответственностью), в частности - возможность самостоятельного определения бюджетов инвестиций в технику и технологию. Тем не менее, решение данного вопроса скорее всего, сопряжено с вышеназванной темой компетенции кадров, так как в этом случае руководители производства должны уметь понимать и руководствоваться требованиями рынка и клиентов и оценивать (и обосновывать) экономический эффект принимаемых решений.

Рассмотрим некоторые типовые ошибки при планировании инновационных проектов в промышленности.

Отметим, что в каждом имевшем место проблемном случае сложности носили комплексный характер. Однако их можно их систематизировать по типовым элементам.

1. Первая группа проблем является одной из наиболее серьезных. Она связана с отклонением полученного результата на смонтированной производственной установке по качественным, техническим и эстетическим характеристикам продукта от ожиданий конечного пользователя. Данные проблемы обуславливаются тем, что в технологической сфере до сих пор не решена в полной мере проблема прогнозирования конечного результата в зависимости от параметров входного сырья, конфигурации оборудования и параметров технологического процесса. Число факторов, оказывающих здесь влияние на самом деле настолько велико, что во многих случаях даже не удается установить размерность задачи. До сих пор случаются и парадоксальные ситуации. Например, известно, в России существуют 2 японские установки по синтезу полистирола: одна - в Узловой (Тульской области), вторая - в Пермском крае. Обе установки имеют одинаковую конфигурацию, произведены одной и той же фирмой в один и тот же период, используется одно и то же сырье, однако, результат по степени полимеризации на них отличается практически на порядок. Таким образом, в значительном числе случаев конечный результат установки оборудования можно спрогнозировать только при проведении тестов с сырьем клиента на лабораторной установке поставщика, показательных предприятиях. Поэтому, мы настоятельно рекомендуем проводить подобные испытания при начале реализации всех проектов в промышленности. Тем не менее, не во всех случаях подобные испытания возможны или могут дать релевантный результат. Среди причин отметим: административные проблемы (экспорт-импорт сырья на испытания), отсутствие необходимых лабораторных установок в нужной конфигурации (строится уникальная линия по специальному заказу), недоступность сырья и полуфабрикатов момент начала проекта по данному технологическому переходу, организационные проблемы у потребителя или поставщика (ведущие к недостаточному вниманию к деталям проекта).

Рассмотрим примеры.

1.1 В процессе монтажа и запуска одной из первых в России линий по производству полиэфирного волокна на основе вторичного сырья (т.н. «полиэфирные чипсы» - продукт вторичной переработки использованных пластиковых бутылок), расположенной в Северо-Кавказском Федеральном округе (объем инвестиций несколько миллионов Евро), ввод линии в эксплуатацию был сорван фактически более чем на 1,5 года. Причина: при проектировании линии не было в полной мере учтено состоянии входного сырья (загрязнение), что потребовало дополнительной установки на входе в технологический процесс устройств, позволяющих достичь работоспособности линии. При этом значительную часть затрат на оборудование вынуждена была взять на себя сторона поставщика согласно контрактных обязательств. Тем не менее, покупатель также понес значительные убытки, связанные с простоем оборудования и потерей производительности, не в полной мере скомпенсированные по обоюдному согласию.

1.2 При вводе в эксплуатацию установки по складыванию (дублированию) рулонного материала итальянского производства на одном из предприятий по производству нетканого материала типа «спанбонд» в Поволжском регионе выяснилось, что необходимый к переработке материал имеет гораздо большую поверхностную плотность (80 г/м²) чем, диапазон, под который была спроектирована установка (20 - 40 г/м²), в результате чего не мог быть достигнут требуемый уровень качества намотки рулон. При этом в контракт по требованию стороны клиента были заложены требования по весу перерабатываемого материала в диапазоне 20 - 80 г, что однако невозможно обеспечить на машине одного типа, так как установки для диапазонов 20-50 и 50-80 должны отличаться конструктивно. Тем не менее, поставщик, желавший иметь референцию в России, принял подобные условия, в надежде решить проблему «как-нибудь». Во время тестовой сборки машины перед отправкой к клиенту поставщик затребовал от клиента предоставить образцы для испытаний. Так как производство материала само по себе еще не было запущено, клиент передал материал иностранного производства, как он считал, имитирующий то, что будет производиться. Однако переданный материал был около 20 г/м², что предопределило применение ошибочного решения в поставленной линии. В конечном итоге, решение проблемы стоило обеим сторонам порядка 50 тысяч Евро при цене инвестиций в установку менее 100 тысяч.

1.3. При реализации проекта перевооружения ткацкого цеха по производству технических материалов в Центрально-Черноземном районе с использованием оборудования мирового лидера в оборудовании данного типа (объем инвестиций порядка 20 миллионов рублей) на этапе ввода в эксплуатацию была выявлена следующая проблема. Стороны проявили некоторое внимание к вопросам спецификации машин и качественных параметров продукции на этапе оформления контрактной документации. В частности, клиентом было высказано пожелание максимального устранения деформации лицевой стороны такни на станке в области шпаруток (один из рабочих органов ткацкого станка, обеспечивающий продольное и поперечное натяжение ткани в процессе выработки и участвующий в отводе опушки ткани из зоны зевообразования), возникающего из-за контакта игольчатой поверхности шпаруток с высокоплотным материалом, которое имело место в предыдущем опыте клиента с импортным оборудованием другой фирмы. Для устранения проблемы поставщиком было предложено решение: использование варианта станка (доступного только у данного производителя машин) с расположением шпаруток снизу ткани. Однако, ни стороной поставщика (являющегося в большей степени машиностроителем, не в достаточной степени компетентным в вопросах технологии) ни стороной клиента (не знакомого с особенностями машин данного производителя) не был учтен один важный факт. Станки данного поставщика, в отличие от абсолютного большинства отечественных и импортных станков, имеющих шпарутки с возможностью регулирования положения по высоте, имеют шпарутки жестко зафиксированные в одной позиции при изготовлении. При этом ни клиент, просто не предполагавший о такой особенности, ни поставщик, не имеющий возможности смоделировать результат, не внесли в спецификацию станка условий по высоте шпаруток, в результате чего, на поставленных машинах шпарутки находились в таком высоком (для данной задачи) положении, что приводили к неприемлемой деформации материала данной специальной структуры. Решение проблемы лежало в области серьезной механической переделки деталей машин, что привело к задержке приемки производства в эксплуатацию, конфликтной ситуации и финансовым потерям сторон.

2. Ситуация 1.3 связана также еще с одной значительной проблемой. Как мы уже говорили, российские производители материалов, как и вся промышленность, отстали по технологическому уровню и ассортименту выпускаемой продукции от своих не только западных, но и азиатских конкурентов. При этом, закупая оборудование ведущих фирм-машиностроителей, они рассчитывают получить через них доступ и к современным технологическим ноу-хау в области производства конечного материала, что, объективно, не вполне обоснованно, и приводит к результатам неудовлетворенности. Дело в том, что на развитых рынках достаточно давно существует разделение компетенций: производители «железа», основная задача которых строить эффективные машины, и технологические компании, задача которых искать способы эксплуатации машин с целью выпуска продукта требуемых характеристик. Несомненно, данные компетенции имеют точки соприкосновения, но разделение все же достаточно четкое и при этом тем сильнее, чем более высокотехнологичный продукт выпускает технологическая компания. При этом «технологи» стараются максимально оградить распространение своих ноу-хау среди конкурентов для сохранения собственных конкурентных преимуществ. Как правило, производства действительно ведущих и уникальных компаний закрыты не только от конкурентов и клиентов, но и от поставщиков оборудования. Например, ряд технологических компаний (например, как ведущие производители стеклотканей в Европе, фирмы Interglass, San-Goben, Porche) допускают сервисных инженеров фирм-производителей оборудования только на этапе механического монтажа, проводя электрический монтаж и пусконаладку самостоятельно. Ряд компаний (например, ведущий производителей флоковых обивочных материалов Microfibres, США, или ведущие производители рулонных нетканых конструкционных материалов: Johns Manville, Ahlstrom) самостоятельно забирают элементы технологических линий у производителей отдельных машин, производя самостоятельно не только монтаж и пусконаладку, но и доработку оборудования под свою технологию, не допуская на свои заводы никого. В подобных условиях трудно надеться на получение необходимых технологических но-хау от машиностроителей, которые ими заведомо не обладают. Тем не менее, отечественные производственные компании продолжают испытывать иллюзии в данном отношении, которые часто заканчиваются довольно плачевно (как в случае 1.3). Таким образом, можно рекомендовать в данном случае более объективно смотреть на вещи и в качестве технологических партнеров привлекать именно зарубежные технологические компании, либо (в довольно частых ситуациях), когда те не заинтересованы в подобном сотрудничестве, идти по пути найма иностранных высококвалифицированных специалистов ранее работавших на передовых зарубежных предприятиях данного сектора или приобретения зарубежных производственных активов.

2.1 Однако есть и обратные положительные примеры, когда отечественные производственные компании осознали данный факт и пошли по пути разработки технологий собственными силами с опорой на реальную и посильную помощь, которую им могут оказать западные машиностроители. Таким образом складывается ситуация в проекте по переоснащению производства стеклотканей не одном заводе в Нижнем Поволжье. Положительный опыт данного проекта в том, что там не стали сразу менять все производство, а взяли для начало всего несколько современных станков, попутно перестраивая весь сопряженный «хвост» технологического процесса, в результате чего была подготовлена база дальнейшего полного перевооружения.

3. Мы логически переходим к следующей группе проблем - связанных со сложностями обеспечения сопряженности начальных и конечных этапов технологического процесса и со вспомогательным оборудованием и техоснасткой.

3.1 Первая группа случаев связана с необеспечением сопряженности внутри рассматриваемого производства и предприятия. Тут могут иметь место как и несопряженность по объемам выпуска (недостаточный учет «узких мест» в технологической цепочке), что, отметим, случается значительно реже (технологический расчет производительности достаточно стандартен и известен большинству инженеров, так как подробно рассматривается в рамках вузовских образовательных программ), так и (значительно чаще) необеспечение производства необходимым сопряженным вспомогательным оборудованием, в первую очередь - систем кондиционирования. Дело в том, что современные методы осуществления технологических процессов высокоскоростным способом достаточно чувствительны к условиям цехового климата (чистота воздуха, температура, влажность, скорость движения - индивидуально в каждой рабочей зоне), с одной стороны, а с другой - современные высокоскоростные машины (в особенности в текстильной промышленности, в промышленности конструкционных и композитных материалов (стеклонити, стекловолокна), в переработке пластмасс) создают в процессе работы:

а) высокую тепловую эмиссию от работающих электродвигателей, которую необходимо контролировать,

б) большое количество пыли.

Оба данных фактора напрямую влияют на успешность протекания технологического процесса (климат), но и являются важным фактором пожароопасности. Поэтому все производители технологического оборудования настоятельно рекомендуют использовать их машины в сочетании с современными комплектными промышленными системами кондиционирования, вентиляции, увлажнения воздуха, комбинированными с системой пыле-, отходо- и угароудаления, пухообдувателями (traveling dust cleaners with suction). Примером системного поставщика подобных промышленным систем является швейцарская фирма Luwa.

К сожалению, очень часто, отечественные предприятия, осуществляющие свои инвестиционные программы в условиях дефицита средств, «жертвуют» системой кондиционирования. В подобных условиях старая система кондиционирования не может обеспечить эффективное функционирование дорогостоящего и скоростного оборудования. В качестве примера назовем одно из предприятий по производству жаккардовых тканей для бытового применения во Владимирской области, в 2003 году начавшее проект по перевооружению производства современными импортными станками с производительность в 3-4 раза выше существовавших устаревших отечественных. При этом, была проигнорирована система кондиционирования, а также в порядке экономии для изготовления эстакад для размещения жаккардовых машин была выбрана российская организация, не имеющая практического опыта в данной сфере. Как результат была получена крайне заниженная производительность станков (450 оборотов главного вала в минуту против реально достижимых с данным оборудованием 600), повышенный износ механизмов жаккардовых машин, снижение качество ворса на изделиях. В итоге во время реализации второго этапа проекта пришлось дозаказывать импортную специализированную систему кондиционирования и очистки воздуха и импортные эстакады. При этом возникли расходы, связанные:

- с демонтажем станков и старых эстакад,

- полной переделкой полов с выемкой грунтов для подвода подпольных каналов для отвода угарного воздуха,

- строительством разводки коробов подачи подготовленного воздуха,

- повторным монтажом оборудования.

То есть реальные затраты оказались не несколько сотен тысяч Евро больше по сравнению со случаем своевременного приобретения и планирования системы кондиционирования. После этого эффективность (т.н. «operational performance») производства была доведена до уровня, достижимого на зарубежных предприятиях.

3.1.1 Второй похожий случай можно увидеть на ранее уже называвшемся предприятии по производству стекломатериалов (2.1). На самом раннем тапе процесса перевооружения во время консультаций с поставщиками ткацких станков было высказано однозначное понимание, что без полного перевооружение современным прецизионным приготовительным оборудованием от начала технологической цепочки, эксплуатация современных пневматических ткацких станков невозможна.

Следуя данной рекомендации, предприятие перевооружило всю последовательность технологических переходов современными импортными машинами:

- новыми намоточными аппаратами для формирования исходной паковки стеклонити под формованием (экструзией) стеклонити,

- новыми крутильно-размоточными машинами,

- новыми машинами второго крутильного перехода,

- современными ленточными сновальными машинами в сновальном переходе (ключевое требование поставщиков ткацких станков, так как старое оборудование не позволяло выпускать потребные современным станкам навои большого диаметра (800 - 900 мм, с достаточной прецизионностью намотки)).

В целом, как уже говорилось, развитие проекта можно назвать достаточно успешным, однако, выявились некоторые проблемные моменты. В частности - с ленточной сновкой. Принцип работы данной машины - перемотать отдельные нити с индивидуальных паковок (бобин) на общую паковку (навой), где нити ткацкой основы наматываются все вместе и параллельно, формирую, так называемую ткацкую основу, обеспечивая одинаковую длину всех нитей и равномерное натяжение намотки по ширине всей основы. При этом особенностью именно ленточной сновальной машины (в отличие от партионной (прямой) сновки) в том, что процесс формирования основы разбит а 2 стадии: последовательную намотку части основы (лент) на специальный барабан, после чего все ленты перематываются на перегонной установке собственно на ткацкий навой, формируя собственно основу. Преимущество данного процесса:

- отсутствие необходимости ставки на шпулярник машины полного количества бобин основной нити, то есть, можно ограничится только числом нитей в одной ленте. Например, при ставке в шпулярник 576 бобин с нитью для формирования основы из 2304 нити достаточно будет 4 лент, каждая из которых будет задействовать полную ставку шпулярника;

- возможность наработки комплексных основ, состоящих из нескольких типов нитей (разная линейная плотность, разные цвета) в определенном порядке.

В рассматриваемом проекте целью использования ленточной сновальной машины было как раз ограничение размера (и емкости) шпулярника в вязи с конфигурацией производственного помещения (сетка колонн, расстояния до стен и т.п.). Полная основа формируется из двух лент, формируемых последовательно. Обычно в мировой практике особое кондиционирование сновальных цехов не предусматривается, однако в процессе эксплуатации оборудования было выявлено, что из-за сильных колебаний климатических условий в данной местности (резко континентальный климат) и чувствительности нити возникали случаи разности удлинения и натяжения основы по ширине, что отражалось на качестве конечного материала.

В результате было принято решение установления специализированной системы кондиционирования и фильтрации воздуха в помещении для поддержания идентичных климатических условий в течение всего года.

3.2 Далее рассмотрим случаи ошибок реализации инвестиционных проектов в промышленности, связанных с неучетом сопряженности технологической цепочки, охватывающей смежные предприятия и отрасли промышленности.

Данный пример относится к той же отрасли, рассмотренной нами в примерах 2.1 и 3.1.1: к данному предприятию и аналогичным ему заводам, например, в Башкортостане и Северо-Западном Федеральном Округе. Значительную группу продукции данных предприятий составляют стеклоткани, используемые в дальнейшем в производстве конструкционных композитных материалов, например в авиационной промышленности (детали планера, лопасти вертолетов и т.п.). Опустим в данном случае тот факт, что в данной сфере применения во всем мире кроме России доминируют давно материалы следующих поколений на основе карбоновых волокон, выпускаемых в России практически только в лабораторных количествах [353]. В 2003 - 2006 годах предприятия-потребители данной ткани осуществили перевооружение своего производства новым оборудованием, изготовленным по специальному заказу. При этом была допущена ошибка, поставившая всех партнеров в затруднительное положение.

Дело в том, что ранее подобные стеклоткани (как и вообще любые ткани) выпускались исключительно на челночных ткацких станках. Челночные станки характеризуются тем, что прокладчик утка на них является одновременно и носителем уточной паковки. Следствием этого является то, что единственным типом кромки ткани, вырабатываемой на челночном станке, является т.н. закладная кромка, когда уточная нить одной прокидки возвращается в следущий зев не прерываясь. Внешний вид такой кромки характеризуется отсутствием торчащих «концов» из кромки. Предприятия-изготовители композиционных материалов, осуществляя перевооружение, ориентировались на привычный им тип ткани с закладной кромкой. Однако, в настоящее время техника и технология ткачества ушли далеко вперед. Челночные станки заняли примерно то же место в истории, что и паровые машины, получив достойное место музеях. Был произведен повсеместный переход на бесчелночные ткацкие станки (современные типы: рапирные, пневматические, гидравлические, projectile). В ввиду того, что на них прокладчик утка уже не является носителем уточной паковки, каждая уточина отрезается от паковки при каждой прокидке (weft insertion), при этом структура кромки принципиально другая: появляются т.н. «обрезные» (cut) и «перевивочные» (leno) кромки, характеризующиеся «торчащими» концами. И хотя, выработка закладной (tucked-in) кромки на бесчелночных станках возможна (с помощью специальных закладчиков), она отлична от тканей с челночных станков по структуре, в частности, характеризуется удвоением плотности ткани по утку в зоне кромок. Тем не менее, из-за физио-механических особенностей стеклонитей выработка бесчелночной закладной кромки на стеклотканях невозможна.

Таким образом, производители стеклотканей, также планировавшие техническое перевооружение с 2005 года, столкнулись с требованием наличия закладной кромки, которое принципиально невыполнимо, так как старые челночные станки дорабатывали свои последние месяцы из-за сильного физического износа и более не выпускались, а ситуация с бесчелночными станками описана выше. В тоже время, у потребителей стеклоткани сложилась ситуация невозможности адаптации производственных линий под перспективные ткани с обрезными и перевивочными кромками, а постройка новых линий экономически им нецелесообразна, так как только что были введены в эксплуатацию линии стоимостью миллионы евро. Насколько нам известно - проблема не решена до сих пор. Производители ткани вынуждены поддерживать морально и физически устаревшее производство (полное перевооружение было приостановлено). Есть попытки решения проблемы путем закупки новых челночных станков (тем не менее, не перестающих при этом быть морально устаревшими) у полукустарных производителей в «не самых технологически развитых странах», где подобные станки еще производятся для нужд внутреннего рынка.

Данная ситуация иллюстрирует необходимость поверки сопряженности внедряемых технологий не только с собственной технологической цепочкой, но и с технологической цепочкой отрасли и рынком сырья и материалов, а также и смежных технологий не только в текущем, но и в перспективном аспекте.

Таким образом, данная проблема должна непременно учитываться при планировании осуществления инновационных проектов в промышленности.

Выводы по главе 5

1. Процесс разработки решения о начале реализации проекта создания нового технологического подразделения среднего промышленного предприятия и в рамках него - формирования товарного портфеля на основе новой технологии является сложным и многоступенчатым.

2. Он предполагает рассмотрение следующих этапов и анализ рисков, связанных с каждым из них:

- анализ технологических возможностей развития производства,

- анализ ассортиментных возможностей новой технологии,

- отбор базового ассортимента для формирования товарного портфеля новой СБЕ.

- определение затратной части проекта и возможного графика его реализации,

- определение доходной части проекта создания нового технологического подразделения,

- определение финансово-экономического результата проекта на основе показателей чистого денежного потока, и проведение мероприятий технико-экономического обоснования.

3. В рамках проекта особому вниманию должны подвергаться риски жизненного цикла проекта, как в технической его составляющей (и связанные с ней «затратные» показатели бюджета проекта), а также, в еще большей мере, в рыночной составляющей, которая определяет доходную часть.

4. Для учета риска и неопределенности вариантов проекта предлагается использовать нечеткие описания и аппарат нечетких вычислений (теории нечетких множеств), и вычисление значения NPV по нечеткой форме.

5. Разработка решения основывается на межфункциональном взаимодействии большого числа подразделений предприятия, для организации которого предлагается шаблон модели бизнес-процесса.

6. осуществление технологических проектов в промышленности на данном этапе развития экономики Росси невозможно без привлечения иностранных технология и, главным образом, современного импортного оборудования.

7. Успешность реализации инновационных проектов зависит от эффективности работ всех сторон, вовлеченных в них.

8. Ключевым этапом каждого проекта, планируемого к внедрению, является проведение экспертизы на предмет наличия ошибок и узких мест, которые в дальнейшем могли бы привести к удлинению сроков реализации, затратам и срывам (неполучение ожидаемых результатов) проектов.

9. В процессе экспертизы необходимо уделять внимание следующим проблемным моментам каждого проекта:

- соответствию и комплектности приобретаемого оборудования и технологий решаемым задачам,

- наличию у участников проекта необходимых компетенций для реализации и разработки решений,

- обеспечению сопряженности привлекаемых решений с технологическим процессом и его элементам внутри организации,

- обеспечению сопряженности внедряемых решений с технологическими цепочками отрасли и групп смежных предприятий, с рынками сырья, материалов и готового продукта (в том числе по объемам и структуре ассортимента).

ГЛАВА 6. Совершенствование систем производственного сервиса в рамках стратегии развития современного производства

6.1 Роль систем производственного сервиса в развитии промышленных предприятий

В рамках разработанной в разделе 1.2 концепции производственного развития показана высокая значимость совершенствования систем производственно-логистического (производственного сервиса), что частично уже развито в дущих разделах настоящей работы.

Напомним, в настоящее время проблема систем производства, производственного сервиса достаточно широко обсуждается в литературе, научной и управленческой среде. В определенной мере катализатором данного процесса выступает ставшая в последнее время популярной производственная система «Тойоты» (Toyota Production System, TPS). Она начала широко применяться в мировой практике после появления известных работ Т. Оно [209].

Следует отметить, что рассмотрение TPS и подобных систем других японских корпораций в чистом виде невозможно в отрыве от организационно-экономического контекста мировой промышленности, связанного с разделением производственного и торгового капитала, что наиболее ярко проявилось в работе японского бизнеса. Поэтому, по нашему мнению, существующая сегодня практика неадаптированного применения рекомендаций, предложенных, в частности, в работах Т. Оно, российскими компаниями (cм. например, работу Д. Дьяконова и О. Давидовича «Бережливое преодоление: кризис как повод для улучшений» [108]) является ошибочной и может приводить к результатам, противоположным целям улучшения деятельности предприятий.

Итак, отметим некоторые основные положения TPS, получившие широкую популярность в настоящее время.

1. Бережливое производство (lean production) -- концентрация на исключении текущих и будущих потерь на основе эволюционного подхода и самоорганизации (кайдзен). Среди потерь в производственной деятельности отмечаются, в частности:

¦ потери от простоя;

¦ потери от перепроизводства;

¦ потери от создания излишних запасов;

¦ потери от ожидания и пр.

2. Система «точно в срок» (just-in-time, JIT), реализация которой для предприятий в сфере производства материалов высоких потребительских свойств нами именуется системой «прямо на месте» -- организация поставки необходимого объема продукции в нужное время в соответствии с потребностью следующего этапа цепочки создания ценности, а в конечном случае -- с заказом клиента. Проявлением данной системы является обеспечение каждой стадии производственного процесса требуемым количеством сырья и материалов в момент возникновения данной потребности (исключение потерь от простоя и ожидания) при строгом контроле и ограничении запасов.

3. «Канбан» -- автоматизированное управление производительностью на предыдущих этапах цепочки создания ценности в соответствии с потребностью последующих этапов. Данный принцип тесно связан с системой «точно в срок». Его непосредственной реализацией является выравнивание объемов производства по этапам технологической цепочки и нормирование запасов незавершенного производства.

Коротко отметим, что сама по себе TPS (если отвлечься от необычной терминологии), как признает сам Т. Оно, развивает идеи американской школы научных подходов к управлению 1920-1930-х гг., и в этом отношении она «состоит в родстве» и с отечественной школой производственного управления, организации труда и производства. В частности, прослеживаются аналогии следующих категорий:

¦ «цепочка создания ценности» -- «технологическая цепочка»;

¦ «выравнивание объемов производства» -- «обеспечение сопряженности объемов выпуска и установленной мощности по технологическим переходам»;

¦ «стандартные операции» -- «рациональные рабочие приемы».

Здесь мы только хотели бы отметить необходимость внедрения, в частности, принципов TPS с учетом достижений отечественной инженерно-экономической школы.

Итак, следует сказать, что TPS очень тесно связана с производственной логистикой, или, как мы предлагаем ее называть, системой производственно-логистического сервиса / системой производственного сервиса.

К сожалению, как уже отмечалось, многие труды, посвященные внедрению TPS в России, отличаются несколько тенденциозным подходом, выражающимся в стремлении «все сделать как в Японии». Это отражается и в рекомендациях для системы производственно-логистического сервиса, в частности предприятиям предлагается отходить от формирования как стоков готовой продукции на складах, так и длительных запасов сырья [108]. К сожалению, этот подход является односторонним (от чего предостерегает Ф. Уэбстер [328]), учитывает только оптимизацию производства (т.е. стремление к сокращению издержек), и, как уже принято представителями отечественного сообщества предпринимателей и менеджеров в сфере среднего производственного бизнеса не может быть в полной мере реализован в организационно-экономических условиях отечественных промышленных рынков [161]. В названном подходе отдельных специалистов в сфере бизнес-консалтинга [108], касающемся современных производственных предприятий России (напомним, в настоящей работе речь идет прежде всего о средних предприятиях текстильной, химической, легкой, мебельной, деревообрабатывающей индустрии, производящих материалы высокого качества и потребительские товары), отсутствует комплексность. В частности, не учитывается значимость различных факторов производственно-логистического сервиса для потребителей, а также факт взаимозависимости между цепочкой создания ценности предприятия и цепочкой создания ценности отрасли, структурой и конъюнктурой рынка в целом.

Вернемся к вопросу организации промышленных рынков в западной и прежде всего в японской экономике. На рис. 16 показана схема промышленной цепочки создания ценности, используемая в Японии.

Как отмечено еще в работе Т. Оно, система JIT (снабжение по принципу «канбан» -- строго в момент возникновения потребности) содержит в себе определенное противоречие. Данная система является выгодной для последующих этапов технологической цепочки (цепочки создания ценности), освобождая их от лишних затрат на формирование запаса сырья и полуфабрикатов и потерь времени на получение необходимых материалов с длительным сроком изготовления (если бы они поставлялись под заказ), но она становится обременительной для предыдущих этапов, т. к. они фактически должны брать эти расходы и связанные с ними риски на себя.

Большинство промышленных предприятий выпускают не конечный товар, а сырье, полуфабрикаты или иную продукцию, используемую в последующих технологических переделах. Поэтому на развитых промышленных рынках, в особенности на японском рынке, где данная система применяется наиболее активно, существует четкое разделение функций производства и сервиса между промышленными и различными коммерческими (маркетинговыми, торговыми, логистическими, посредническими, сервисными и т.п.) организациями.

Функции сервиса, в частности составляющие логистического сервиса, переложены на коммерческие организации, более приспособленные для их выполнения ввиду структуры активов (отсутствие обременения баланса дорогостоящими основными фондами производственного назначения) и прочих особенностей. Отметим, что на данном рисунке тонкими двусторонними стрелками показаны направления организации взаимодействия и формирования заказов, а жирными односторонними -- направления товарно-материальных потоков.

По описанной нами схеме до начала 2000-х гг. работала (да и сегодня продолжает ее использовать в несколько модифицированной форме) Toyota Group (обе производственные корпорации группы: Toyota Motors Corporation и Toyota Industries Corporation). Она фактически не продавала и не поставляла свою продукцию конечным потребителям (равно как и не закупала сырье у исходных производителей), сведя все коммерческие трансакции к взаимодействию с ограниченной группой коммерческих партнеров (ведущими среди которых всегда были Itochu Corporation и Marubeni Corporation). Уже коммерческие партнеры брали на себя ответственность за прогнозирование и консолидацию заказов разрозненных клиентов и рынков, размещение их на производстве по системе долгосрочных заявок, накопление запасов товарной продукции и организацию системы производственно-логистического сервиса как для конечных потребителей, так и для самого производителя в отношении поставок сырья, материалов и комплектующих.

И хотя после 2001 г. схема была несколько модифицирована -- часть коммерческих операций была переложена на собственные подразделения Toyota (например, на активно развивающийся в последние годы торговый дом Toyota Tsusho Corporation, коммерческие структуры Toyota Motors и Toyota Industries), по сути изменений было мало, а принцип разделения торгового и производственного капитала был сохранен. Дело в том, что к тому времени Toyota смогла достигнуть достаточного уровня капитализации, в результате чего часть активов можно было перепрофилировать в торговый капитал и ассигновать на создание собственных коммерческих подразделений. Однако при этом функции традиционных коммерческих партнеров и в настоящее время остаются достаточно широкими и важными .

Отметим, что и на других развитых промышленных рынках активно используется похожее разделение торгового и промышленного капитала. Например, только через коммерческих партнеров (крупные специализированные оптовые организации) работают на российском и прочих зарубежных рынках ведущие мировые производители материалов (текстильных, мебельных, строительных) и потребительских товаров (например, мягкой мебели, бытовой техники, электроники). В частности, в России на данных партнеров, сформировавшихся в основном после 1992 г. и прошедших все стадии развития вместе со становлением рынка, помимо естественных логистических функций (доставка, таможенная очистка, складирование, дистрибуция) возлагаются также важнейшие функции прогнозирования, консолидации разрозненных заказов и обеспечения сервиса как для потребителей, так и для производителей материалов.

Важность функции консолидации разрозненных заказов объясняется резким снижением степени концентрации промышленных рынков в России в постсоветское время и с общемировой тенденцией сильнейшей дискретизации товарно-материальных потоков, связанной с увеличением доли мелких клиентов. Многие крупные промышленные предприятия в разных отраслях (речь идет главным образом о высоких технологических переделах и сфере, близкой к конечному потреблению) перестали существовать: распались или были вытеснены множеством мелких производителей (как было рассмотрено в разделе 2.1). Этот факт имеет как сугубо национальные субъективные (ограничения кредитования промышленности, недостаточно благоприятный инвестиционный климат), так и глобальные объективные причины, обусловленные состоянием современной мировой промышленности и рынка (тенденции к чрезвычайному расширению ассортимента товаров и гибкости производств, что легче реализовать при небольшом масштабе бизнеса).

Так, по оценкам руководителей текстильных производственных компаний (сфера производства трикотажной пряжи хлопчатобумажной), если до 1995 г. при производственной мощности типовой фабрики в 250 тонн в месяц 80% продукции «выбирали» клиенты с месячной потребностью около 10 тонн материала (около 20 основных потребителей), то сейчас средний размер месячной поставки одному заказчику составляет не более 1 тонны при десятикратном увеличении числа покупателей. Очевидно, что такие мелкие потребители, ввиду незначительного масштаба их деятельности и сильного влияния на нее случайных факторов, просто не способны прогнозировать свои потребности в долговременной перспективе (система долгосрочных заказов в данном случае неприменима) и предпочитают закупать продукцию по системе «точно в срок», выбирая непосредственно из того, что есть на складе.

С учетом того, что сами зарубежные производители требуют от своих партнеров формирования долгосрочных заблаговременных заказов (при этом используются механизмы ценового стимулирования), становится очевидным, что функция консолидации подобного разрозненного спроса и его прогнозирования является важнейшей для оптово-торговых организаций. Она связана с необходимостью аккумуляции значительных оборотных активов, что является следствием принципа разделения производственного и коммерческого капитала.

К сожалению, большинство отечественных производственных компаний находятся в иных условиях. Главной проблемой является то, что российский промышленный рынок еще слабо развит, работающие на нем компании пока не могут использовать вышеназванный принцип разделения капитала и в конечном итоге вынуждены напрямую действовать на рынке конечного потребителя, обременяя себя полным набором несвойственных производственному сектору сервисных функций.

Такая ситуация во многом исторически обусловлена. К сожалению, еще с советских времен наиболее слабым местом отечественной, как отмечалось, промышленности был ассортимент, или так называемая номенклатура. Это выражалось в том, что советская индустрия специализировалась на крупных многотоннажных производствах, при этом отсутствовали или были недостаточно развиты производства, способные выпускать продукцию с достаточно высокими потребительскими свойствами в широком ассортименте, но малыми партиями. Именно поэтому до сегодняшнего времени в России практически отсутствует: в химической промышленности производство малотоннажных полимеров и сополимеров (так называемых мастербатчей); в деревообрабатывающей -- только в последние годы появляется производство материалов (плит), пригодных для выпуска качественной мебели, и отделочных материалов; в текстильной -- производство малотоннажных волокон, волокон и нитей в широкой цветовой гамме, отделочные производства и т.п.

В связи с этим при открытии внешнеэкономической границы в 1992 г. для бурно развивавшихся тогда оптово-торговых структур не было альтернативы иностранным производителям, что исторически предопределило и сегодняшнее тяготение к ним. В то же время отечественная промышленность, несмотря не некоторые инвестиции и реализованные в 2000-х гг. проекты по техническому перевооружению, и к настоящему моменту не достигла того уровня ассортиментных возможностей, который могут обеспечить зарубежные предприятия. Т.е. продукция, выпускаемая в России, в лучшем случае соответствует части импортной линейки, а в основном она не способна «закрыть» тот ассортиментный ряд, который обеспечивает конкурентные преимущества оптовиков-импортеров. Поэтому в подавляющем большинстве случаев в сфере производства материалов российские предприятия не способны привлечь к сотрудничеству отечественные оптово-торговые структуры, которые могут фактически закупить весь ассортимент, выпускаемый в нашей стране, у своих традиционных зарубежных партнеров, при этом получив дополнительные скидки на весь объем за счет закупки товаров-аналогов отечественной продукции. Кроме того, за счет совершения закупок у одного поставщика снижаются затраты на логистику. Т.е. до сегодняшнего дня экономическая мотивация отечественных оптовых организаций к сотрудничеству с российской промышленностью отсутствует.

Это заставляет российские производственные компании напрямую выходить на рынок конечных потребителей, обременяя себя полным набором сервисных обязательств, консолидацией мелких заказов и в конечном итоге перегружая себя оборотными активами в ситуации, когда, естественным образом тяготеющие к коопеации (на других рынках) коммерческие партнеры фактически являются конкурентами с высоким уровнем рыночной власти. Кроме того, в этом случае промышленные предприятия вынуждены брать на себя совсем нехарактерную и крайне обременительную для производственного сектора функцию кредитного обеспечения сбыта (схемы оплаты поставок продукции с рассрочкой, консигнация и т.п.).

Если рассматривать непосредственно сферу конечных товаров (а не материалов), то там ситуация похожая, т.к. в России фактически отсутствует звено оптово-розничной торговли. Это заставляет производителей выходить непосредственно на рынок розничных продаж, что связано и с превышением лимитов оборотных средств и с дополнительными непроизводственными расходами.

Кроме того, пока еще достаточно низкие объемы промышленного производства в России обусловливают недостаток предложений услуг в сфере поставок сырья и полуфабрикатов, технического сервиса, инжиниринговых и прочих услуг. Поэтому в большинстве случаев российские промышленные предприятия вынуждены самостоятельно искать производителей исходных материалов (зачастую зарубежных), обременяя себя долгосрочными гарантированными закупками, необходимостью формирования избыточных заказов, организации системы логистики сырья и т.п.

Мало повлиял на ситуацию процесс консолидации промышленных активов в холдинговые группы, имевший место после 2000 г. (можно отметить работы следующих авторов по данной проблематике: Голубева М.П. [94], [95]; Масюк Н.Н., Брагиной З.В., Этезова А.Х. [175]). Хотя очень часто центром консолидации отраслевых холдингов были именно оптово-торговые компании (торговые дома), в конечном итоге все сводилось к одной из двух неблагоприятных ситуаций.

1) Холдинговые организации «уходили» в производственную деятельность, инвестируя значительные средства в технологии и оборудование, в результате чего объем имеющихся оборотных активов для коммерческой деятельности был сильно ограничен. Т.е. структура холдинга становилась больше производственной со всеми вытекающими отсюда последствиями.

2) Управляющие компании холдингов продолжали уделять больше внимания коммерческой составляющей, инвестируя в основном в оборотные активы (товарные запасы), торговую и логистическую инфраструктуру, при этом уровень вложений в производственную деятельность оставался крайне низким. Это, в свою очередь, вело к вырождению производственной функции и постепенному превращению структур в чисто торговые с прекращением или снижением производственной активности.

Автору практически неизвестны случаи симбиоза торговых и производственных активов в рамках одной структуры, т.е. отмеченное выше противоречие не было разрешено. Отметим все же, что процесс скупки производственных активов для образования холдинговых структур осуществляли в основном не ведущие торговые компании, занимающие лидирующие позиции на рынке импортной продукции, а фирмы, фактически проигравшее в борьбе за лучших зарубежных поставщиков и вынужденные решать данную проблему путем получения контроля над отечественным производством.

Все названные факторы отражают объективное состояние рынка, на которое в большинстве случаев сами компании повлиять не в состоянии. Поэтому все попытки прямого внедрения на российских предприятиях элементов той же TPS, по нашему мнению, заранее обречены на провал. Например, попытка выстроить систему сбыта «под заказ» с отказом от формирования запасов готовой продукции в ситуации, когда значительная часть рынка ориентирована на немедленные отгрузки со склада, может привести к потере предприятием существенной доли рынка. Попытка же организации поставок сырья по системе «точно в срок» в соответствии с принципом «канбан» при отсутствии данного сервиса на рынке либо ни к чему не приведет, либо -- к срыву снабжения сырьем. Поэтому, на наш взгляд, сегодня полномасштабное внедрение передовых зарубежных производственных систем возможно только в случае перестройки бизнес-процессов не только на уровне предприятия, но и на уровне рынка в целом, что, скорее всего, является уже задачей как минимум отраслевых ассоциаций, а возможно, и государства.

Если же говорить о решениях, которые можно принять сегодня на уровне отдельной компании, необходимо основываться на взвешенных, сбалансированных подходах, в рамках концепции сбалансированного производственного развития. В качестве реализации данной авторской концепции для вопросов управления развитием системами производственного сервиса предприятий предлагается внедрение разделения систем производственного сервиса. Мы исходим из того, что промышленное предприятие работает фактически в двух сегментах рынка, граница между которыми носит достаточно нечеткий (с позиции теории нечетких множеств) характер.

Первый сегмент осуществляет закупки товаров только при условии их гарантированного наличия для немедленной отгрузки по заявке («прямо на месте»), что обусловлено, с одной стороны, агрессивными предложениями со стороны импортеров-оптовиков, а с другой -- организационно-экономическими особенностями предприятий-потребителей (малый масштаб, размер разовой (месячной) закупки может быть меньше величины минимальной технически или экономически обоснованной производственной партии). Второй сегмент, также ввиду различных причин (больший масштаб деятельности, стремление к экономии за счет скидок, предоставляемых при заблаговременной подаче заявки), согласен или предпочитает закупать продукцию «под заказ».

При этом ни один из сегментов не способен полностью загрузить производственную мощность предприятия или потреблять достаточные для окупаемости инвестиций объемы продукции. Таким образом, предприятие вынуждено работать с обоими сегментами и предоставлять обе формы производственно-логистического сервиса: и «под заказ» и «прямо на месте». Т.е. производственная программа по каждому товару должна разделяться на две системы производственного сервиса. При этом выбор первой формы связан с риском снижения объемов продаж и доли рынка в будущем при отсутствии товара в наличии по заявке (при недооценке размера данного рынка), выбор второй -- с риском замораживания оборотных активов в стоках готовой продукции при переоценке общей величины спроса. Однако товар, выпущенный с целью формирования запасов для второго сегмента, все же может быть легко предложен и первому сегменту. Дополнительно степень риска повышают размытость границ и волатильность объемов двух сегментов.

В последующем разделе (6.2) сформулирована и в целом решена задача оптимизации разделения производственной программы по системам производственного сервиса. При этом основной целью является минимизация всех возможных потерь как от недо-, так и от перепроизводства продукции, что соответствует сути системы бережливого производства.

Другой причиной необходимости разделения производственной программы предприятия на составляющие является сезонность спроса в большинстве сегментов промышленных рынков. На рис. 18 приведен пример достаточно типичных для текстильной промышленности сезонных колебаний спроса на ткани для производства изделий бытового назначения и интерьера. График показывает распределение годового суммарного объема сбыта (1850 тыс. погонных метров) по месяцам. Как мы видим, сезонные колебания имеют в данном случае ярко выраженный характер: разница в объемах продаж между месяцем с самым высоким уровнем сбыта (декабрем) и самым низким (июнем) составляет порядка 4,5 раз.

Рисунок 18 - График сезонности сбыта

Подобная ситуация значительно осложняет управление производственной мощностью и производственной программой предприятия. На зарубежных рынках, как мы уже говорили, данная проблема решается путем сотрудничества промышленных предприятий с организациями коммерческого сектора, которые берут на себя функции перераспределения годовой загрузки мощности, используя свои складские мощности, где аккумулируются запасы, формируемые в период спада спроса в целях покрытия сезонных пиков спроса. При этом сами промышленные предприятия стимулируют своих партнеров к этому путем дифференцированного ценообразования с учетом сезонности спроса.

К сожалению, у отечественных предприятий гораздо меньше возможностей получить помощь от коммерческого сектора. Очевидно, что работа исключительно «под заказ» в этом случае не является оптимальной. Так, если предприятие установит свою производственную мощность строго на уровне годового спроса (1850 тыс. метров), это даст месячную мощность (на графике «среднегодовой месячный объем») порядка 154 тыс. метров. В этом случае в «низкий» сезон мощность будет недозагружена суммарно на 306 тыс. метров (потери), а в «высокий» сезон предприятие не сможет удовлетворить спрос клиентов на ту же величину (также потери, которые отразятся на будущих продажах за счет эффекта конкурентного замещения).

Если в вопросе выбора производственной мощности исходить из необходимости гарантированного удовлетворения спроса в любой месяц (в рамках системы сервиса «под заказ»), то нужно, чтобы месячная мощность была установлена как минимум на уровне месяца с самым высоким уровнем сбыта, т.е. в нашем случае это 230 тыс. метров, тогда годовая мощность составит 2760 тыс. метров. Это автоматически приводит к недозагруженности (избытку) мощностей на 910 тыс. метров в год, т.е. опять речь идет о потерях (неэффективное использование инвестиций в основные фонды).