Управление производственным развитием текстильных предприятий

В связи с высокой долей достаточно крупных предприятий статистика рынка матрацев 2008 года (прил. 4) выглядит несколько более адекватной, чем по мягкой мебели - 1,3 млн. штук. В тоже время, источники не отмечают столь высоких темпов роста матрацного производства в 2005 - 2007 годах, как это показывает официальная статистика (в 2 раза), что заставляет нас сделать выводы, аналогичные рынку диванов и кресел: динамика до 2007 года скорее отражает увеличение доли статистически учтенного производства, что могло быть связано или с увеличением доли крупных предприятий, в большей степени контролируемых в отношении статистической отчетности, или с повышением доли легального производства.

Можно сделать вывод о том, что дальнейшая реализация мероприятий «Стратегии развития легкой промышленности на период до 2020 года», прочих направлений государственной промышленной политики и реализуемых в рамках них мероприятий производственного развития отдельных предприятий, требует усиления статистической работы органов государственной статистики в части:

1. Совершенствования статистической методологии;

2. Повышения контроля полноты и адекватности статистической отчетности предприятий, возможно, внедрение мероприятий статистической проверки (в частности, используемых в Белоруссии) по аналогии с выездными и камеральными проверками налоговых органов;

3. Совершенствования и усиления законодательной базы деятельности статистических органов, в частности, в отношении повышения статистической отчетной дисциплины субъектов экономической деятельности;

4. Использования возможностей правоохранительных органов для формирования статистической базы принятия решений в рамках управления народным хозяйством и государственной промышленной политики.

Следует отметить, что в условиях неадекватности имеющихся данных, характеризующих национальную экономику, в частности, промышленное производство и товарные рынки, резко снижается степень управляемости экономических систем и промышленности в частности, падает эффективность разрабатываемых мероприятий производственного развития в части реальной оценки динамики целевых рынков и рисков. В связи с этим, восстановление информационно-статистического обеспечения системы стратегического управления является задачей государственного масштаба.

В текущих условиях, когда по многим направлением деятельности формирование адекватных массивов исходной статистики затруднено, в разработке решений необходимо использовать аппарат, позволяющий учитывать степень размытости и неопределенности данных. В качестве подобного аппарата диссертант предлагает, как показано далее в работе, использовать методологический аппарат теории нечетких множеств [192 - 197, 430].

2.2 Производственное развитие среднего предприятия как бизнес процесс

Анализ текущего положения состояния сферы промышленного производства в рамках предприятий среднего масштаба России, произведенный в разделе 2.1, выявил важность и актуальность практической постановки решения всех задач в рамках концепции производственного развития: развития и управления товарным портфелем, реализации технологических проектов производственного развития (создания новых технологических бизнес-единиц, что относится уже к сфере управления бизнес-портфелем предприятия), развития и управления системами производственного сервиса в промышленности. Конкретизируя данный вывод для отдельных предприятий (корпоративный уровень) можно отметить необходимость разработки системного инструментария производственного развития и методологии его обоснованного применения в различных деловых ситуациях. Основой методологии выработки любых управленческих решений является анализ ситуации, и, прежде всего, структурирование проблемы и объекта управления. Реализация первой составляющей, как отмечалось в главе 1, основывается на декомпозиции целей и задач развития и их сбалансированного согласования. Вторая составляющая анализа есть выявление бизнес-структуры предприятия и выделение стратегических зон хозяйствования - стратегических бизнес-единиц.

Следует оговорить различие между понятиями товарного портфеля и бизнес-портфеля, так как в значительном числе изученных работ отмечается смешение данных категорий. Категория «бизнес-портфель» является более широкой и включает в себя перечень направлений бизнеса - стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые имеют между собой порой очень значительные различия с точки зрения технологии, целевого рынка и т.п. С признаками и критериями выделения различных СБЕ можно ознакомиться, например, в работах Ф. Котлера ([152], [170]), М. Мескона с соавторами [183], Стрикленда и Томпсона [320], и др. Товарный портфель - это перечень ассортимента продукции, выпускаемого в рамках отдельного производства - технологически обособленной СБЕ в случае промышленного предприятия. Товарные группы, входящие в отдельный товарный портфель, обладают гораздо меньшей степенью обособленности, нежели СБЕ, при этом решающим признаком для отнесения определенных товаров или товарных групп в состав одного товарного портфеля будет осуществление их выпуска на одном и том же парке оборудования. В противном случае следует говорить о товарных портфелях различных СБЕ.

Таким образом, применительно к сфере промышленного производства и, прежде всего, среднего масштаба, можно выделить 2 основных критерия выделения технологических СБЕ [123, с. 12 - 14]:

1. Обособленность технологии производства и большая или меньшая степень обособленности технологических цепочек.

2. Высокая степень обособленности целевых рынков.

Высокую значимость для темы настоящего исследования также имеет ранее называвшееся определение СБЕ в терминах бизнес-процессов Ульяновой О.Б. [323].

Отметим, что в рамках промышленных предприятий могут также выявляться и коммерческие бизнес-единицы, например, на предприятии, выпускающем текстильную продукцию производственного назначения, может быть создано розничное торговое подразделение (торговая есть), реализующая часть продукции для непосредственного потребления населением (например, тканей для индпошива). В подобных случаях на предприятиях могут создаваться специальные технологические подразделения (бизнес-единицы), ориентированные на изготовление товаров из продукции основного производства для снабжения розничных продаж. Например, на предприятиях, выпускающих ткани для промышленных потребителей, может быть создан свой цех товаров народного потребления (как правило: швейный, деревообрабатывающий, сборочный), который из ткани, выпускаемой основным производством (СБЕ) производит некоторый ассортимент готовых изделий.

В данном исследовании мы уделяем основное внимание именно вопросам, связанным с развитием технологических бизнес-единиц. Безусловно, вопрос формирования бизнес-портфеля предприятия и развития его СБЕ относится к сфере стратегического менеджмента. Однако, выделяемые в рамках него вопросы производственного развития имеют первоочередное отношение к технологическим СБЕ, развитию их товарного портфеля, производственной инфраструктуры и производственно-логистического сервиса, как это определено в концепции сбалансированного производственного развития. При этом производственно-логистический сервис является объединяющим звеном (координацией) между развитием производственных и коммерческих бизнес единиц. В определенном смысле развитие производственного сервиса является связующим элементом между производственным развитием и другими сферами стратегического управления предприятием.

На основе выявления структуры бизнес-единиц предприятия производится стратегический анализ, позволяющий принимать решения о применении различного инструментария производственного развития. В качестве процесса поддержки принятия решений о направлении развития здесь также необходимо добавить инструменты анализа факторов внешних, по отношению к бизнес-структуре предприятий:

- анализ рынка, его тенденций, перспектив;

- анализ конкуренции в данной, смежной и других отраслях;

- анализ инфраструктуры отрасли и ее сырьевой базы;

- анализ законодательства и пр.

Все эти отдельные виды анализа могут быть сведены воедино в рамках методологии, например, SWOT-анализа (силы и слабости, возможности и угрозы). Данный анализ позволяет дать характеристику общих условий стратегического развития предприятия, то есть обеспечивает информационной базой для анализа бизнес структуры и определения направлений производственного развития, как частной задачи стратегического развития.

В качестве некоего универсального инструмента анализа структуры бизнеса по основным литературным источникам (см. гл. 1) предполагается использовать методы анализа бизнес-портфеля в форме т.н. бизнес-матриц, куда можно отнести такие их виды, как матрицу БКГ, матрицу GE-McKinsey, матрицу Стрикленда-Томпсона и др. Диссертант в соавторстве с Иващенко Н.С. произвел достаточно подробную классификацию бизнес-матриц различных авторов в своей монографии «Товарный портфель текстильного производства: проблема сбалансированности и создания рыночных перспектив» [123, с.с. 35 - 64].

Несмотря на популярность матричного инструментария в литературе, автор выражает согласие с консенсусным сомнением значительного части бизнес-сообщества в возможности его эффективного применения и получения воспроизводимых устойчивых результатов. Отметим, что большинство матриц создано на основе гипотетической увязки ряда производных показателей стратегического положения (и вариантов их комбинации) с ожидаемым значением важнейших стратегических показателей. Например, в матрице БКГ предполагается, что денежный поток, положение на кривой жизненного цикла, размер бизнеса и его рыночная доля зависят от таких показателей, как относительная доля рынка продукта и темп прироста рынка. Однако, нигде и никогда не было опубликовано исследований, демонстрирующих статистически значимую связь между данными показателями, равно как автору не известно исследований по отношению к любым матричным моделям, в которых бы на основании статистически достоверного анализа обосновывался выбор тех или иных базовых классифицирующих показателей матрицы на основе определения их значимости во влиянии на стратегический целевой показатель. Многие положения подобных моделей выглядят голословными.

Данную ситуацию легко объяснить, если вспомнить, что подобные матричные модели впервые были опубликованы в статьях ведущих консалтинговых компаний о своей деятельности, носящих, во многом рекламный характер. Можно заключить, что демонстрация подобных моделей в этих случаях преследовала цель упрощенной визуализации разработанных решений с тем, чтобы, с одной стороны, продемонстрировать компентенции консультанта потенциальным потребителям услуг, а с другой - не публиковать реально используемый инструментарий стратегического анализа, являющийся главным активом бизнеса данных организаций, будущих по своей сути обычными коммерческим структурами, заинтересованными в прибыли.

Таким образом, автор полагает, что матричные модели являют собой некое средство визуализации разработанных решений для демонстрации в различных целях, но не раскрывают реальных ноу-хау, методологии и инструментария, которые имеют перспективы коммерческого использования.

В качестве реального научного инструментария анализа стратегических перспектив бизнес-портфеля автор предлагает использовать сводный анализ динамической сбалансированности товарных портфелей всех технологических бизнес-единиц на основе моделирования, прогнозирования и анализа процесса рыночной диффузии товаров предприятия (товарных новаций), который позволяет дать ответ на вопрос о текущем состоянии и перспективах развития товарных портфелей и о направлениях дальнейшего формирования и управления товарным портфелем каждой бизнес-единицы.

Сопоставление данных анализа сбалансированности с результатами анализа внешних факторов развития (анализ стратегического окружения, SWOT-анализ) позволяет дать оценку возможностей достижения целей развития предприятия на основе существующих технологических бизнес-единиц или указать на необходимость создания новых (техническое перевооружение, освоение новых технологий, строительство новых производств).

После получения подобной оценки принимается решение о приоритетном направлении производственного развития: или о реализации процессов развития существующих бизнес-единиц: управления развитием (формированием) товарного портфеля и систем производственного сервиса на существующей технологической базе; или о реализации проектов производственного развития, направленных на создание (коренное обновление) производственной структуры, то есть о развитии в рамках новых технологических бизнес-единиц, включающем в себя освоение новой техники и технологии, создание новых товарных портфелей и развитие систем производственного сервиса.

На рис. 2 изображена модель сквозного бизнес-процесса планирования производственного развития, включающая названные нами его составляющие (структурирование, анализ, выбор альтернатив развития в рамках существующей или новой технологии, этапы выработки решений и путях развития по каждому из вариантов) в нотации ARIS eEPC.

Реализация бизнес-процесса планирования производственного развития в конечном итоге должна привести к созданию плана производственного развития предприятия (бизнес плана), который включат в себя следующие разделы:

1. Обзор существующего положения предприятия.

2. Направления развития товарного портфеля предприятия в разрезе видов и групп товаров.

3. Планы производственной программы с учетом перспектив развития предприятия.

4. Потребность в освоении новых технологии и введении новых производственных мощностей в рамках существующих и новых технологических СЬЕ.

5. Бизнес-планы создания новых СБЕ, включающие план мероприятий реализации производственного развития:

5.1 разработка новый видов и разновидностей товаров;

5.2 мероприятия технологического развития и перевооружения (создание новых СБЕ);

5.3 источники финансирования;

5.4 бюджет отдельных мероприятий;

5.5 оценка рисков проектов и мер их предотвращения и смягчения;

5.6 делегирование полномочий и ответственности,

5.7 ключевые показатели эффективности, карты сбалансированных систем показателей производственного развития

5.8 направления ре-инжиниринга бизнес-процессов.

Отметим, что процесс планирования производственного развития является процессом верхнего уровня компании и требует выделения в качестве владельца данного процесса руководителя высшего уровня (заместитель генерального директора, член совета управляющих и т.п.). Практика работы ряда отечественных предприятий предполагает учреждение должности директора по развитию с приданием ему соответствующего аппарата и полномочий по управлению деятельностью функциональных отделов, участвующих в планировании развития: отдела маркетинг, отдела ассортимента и новой продукции, технического отдела. Безусловно, владелец процесса планирования производственного развития должен также обладать функцией контроля над процессами реализации планов развития производства. Таким образом, планирование развития должно быть процессом более высокого уровня, чем его непосредственная реализация, которая может быть разделена на несколько самостоятельных процессов (развитие техники и технологии, развитие ассортимента, развитие производственного сервиса) с выделением их владельцев на более низких ступенях иерархии управления (руководители функциональных подразделений: производственных бизнес-единиц, отделов: новой техники, капитального строительства, внешнеэкономических связей, дизайн-бюро и пр.).

Следует отметить, что назначение директора по развития в качестве непосредственного владельца процессов реализации развития может оказаться нежелательным с точки зрения ограничения нормы управляемости (число бизнес-процессов или подразделений в подчинении одного руководителя), а также с точки зрения конфликта интересов («сами пишем себе план, а потом отчитываемся за его выполнение»). В дальнейшем при внедрении на предприятиях современных систем управления на основе Всеобщего управления качеством (TQM) [105, 361] и переориентации бизнес-процессов на стандарты ISO 9001 [191, 403, 404] в качестве владельца бизнес-процесса планирования развития может быть назначен директор по качеству. Подобное назначение также будет способствовать разделению функций планирования и контроля - с одной стороны, и, с другой, реализации планов производственного развития.

Дальнейшее содержание данного исследования представляет собой декомпозицию процесса «Планирования производственного развития» по нижестоящим уровням.

Рисунок 2 - Модель бизнес-процесса планирования производственного развития среднего промышленного предприятия.

2.3 Структурирование и управление товарным портфелем, в качестве основы решения задач производственного развития среднего предприятия

Проведенный обзор методологического инструментария производственного развития промышленных предприятий в разделе 2.2 продемонстрировал ключевое значение вопросов формирования товарного портфеля и обеспечения его состояния сбалансированности.

В качестве товарного портфеля производственной бизнес-единицы следует понимать совокупность всех товаров (товарных групп, видов и разновидностей товара), способных удовлетворить потребности сегментов целевого рынка, для выпуска которых имеются возможности в рамках организационно-экономических и технологических условий данного производства. Данное определение является расширенным, так как подразумевает включение в категорию товарного портфеля не только товаров и товарных разновидностей, выпускаемых в настоящее время, но и возможных к выпуску в будущем в рамках техники и технологии данного производства. В зависимости от решаемых конкретных вопросов и задач данное определение может быть сужено до совокупности видов и разновидностей товаров, выпускаемых в рамках техники и технологии бизнес-единицы предприятия для удовлетворения потребностей целевых рынков в текущий момент времени.

В общем виде задачи управление составом и структурой товарного портфеля конкретной технологической бизнес-единицы предприятия могут ставиться независимо от других направлений производственной деятельности. Однако, ввиду того, что для средних предприятий, как отмечалось, характерным является использование единой системы маркетинга и продвижения продукции, общей для всех СБЕ, обычной близости отраслевой и рыночной ориентации каждого производства, в вопросе управления товарными портфелями следует учитывать фактор синергии. Кроме того, следует учитывать фактор горизонтальных связей различных производственных единиц, также часто имеющий место на предприятиях среднего масштаба. Например, в рамках хлопчатобумажного комбината имеются 2 технологические бизнес-единицы: прядильно-ткацкое производство, выпускающее ассортимент тканей бытового назначения, а также производство мебельных обивочных материалов по технологии электростатического флокирования. При этом, прядильно-ткацкое производство, выпуская свой независимый ассортимент продукции, одновременно является поставщиком тканой подложки для флокового производства, то есть является частью цепочки создания ценностей в рамках производства мебельных материалов. То есть, выпуск товарных портфелей двух производств будет опираться на общую для двух технологических цепочек производственную мощность прядильно-ткацкого производства, соответственно, тогда задачи управления производственной программой по одному и другому направлению (которые фактически определяют структуру товарного портфеля, как показано далее) не могут рассматриваться независимо даже в условиях отсутствиях рыночной синергии ассортимента двух СБЕ.

Таким образом, в вопросе управления товарными портфелями важным этапом является сводный анализ состояния сбалансированности с точки зрения перспектив, проводимый с учетом общих ограничений производственной мощности по цепочке создания ценности (при этом должны рассматриваться не только производственные, но и инфраструктурные ограничения, например по общей системе снабжения, системе сбытовой логистики и т.п.).

Следуя в рамках выбранной нами концепции сбалансированного развития (раздел 1.1) в качестве основного принципа формирования товарного портфеля производственного предприятия и управления его структурой предлагается использовать концепцию поиска сбалансированности товарного портфеля.

Автором определено, что «сбалансированности товарного портфеля» может быть определена следующим образом.

1. Исходя из целей и задач предприятия.

Сбалансированным следует называть такое состояние товарного портфеля предприятия, при котором с учетом имеющихся внешних и внутренних условий обеспечивается сбалансированное достижение всех или большинства наиболее важных целей организации как в краткосрочном, так и долгосрочном горизонтах планирования (реализация принципа сбалансированной системы показателей - ССП [134]). На основе опроса руководителей ряда предприятий, осуществленного автором лично во время проведения ежегодных «Федеральных ярмарок товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности», выявлено, что основными целями в области управления структурой товарного портфеля являются: обеспечение максимальной загруженности производственных мощностей, достижение максимальной или минимально необходимой прибыльности, обеспечение максимального роста доли рынка и объемов продаж, снижение риска товарного портфеля.

Следует учитывать, что ряд целей могут противоречить друг другу, если их достижение будет относиться к одному и тому же плановому периоду. В частности, наибольшие противоречия возникают между выбором альтернатив достижения максимума текущего результата или перспективы роста. Это обусловлено, главным образом, тем, что в первом случае структура портфеля должна состоять в большей мере из зрелых товаров, а во втором, наоборот, - из молодых на стадии роста. Поэтому в процессе формирования сбалансированной структуры портфеля важным фактором является подбор правильного распределения целей по различным горизонтам планирования и обеспечение тем самым сбалансированности планов и целей различных временных периодов (временных горизонтов).

В зависимости от вида задач, на достижение которых ориентирована структура товарного портфеля предприятия и временного горизонта, в который планируется достижение целевых показателей, могут быть выявлены следующие типы товарного портфеля:

- портфель дохода, портфель максимума объема, портфель максимума доли рынка; - с точки зрения вида используемого критерия оптимальности;

- страховой портфель - с точки зрения отношения к возможности снижения риска;

- специализированный и диверсифицированный портфели с точки зрения типа охвата сегментов целевого рынка, отраслевой и технологической однородности;

- однородно целевой и многоцелевой портфели - с точки зрения состава целевого показателя;

- портфель максимума текущего результата, портфель роста - с точки зрения длительности охватываемого периода достижения целевого показателя, ожидаемой динамики.

Следует отметить, что в данном случае имеет место некоторая аналогия с видами портфелей финансовых активов [348, c.c. 160 - 161], классификация которых все же отличается от видов товарного портфеля по причине различия предметной области.

2. Сбалансированность может быть определена в терминах состава и структуры портфеля.

Подобный ракурс рассмотрения проблемы заложен в принципе Парето - сбалансированности (А. Дийап - Ф. Букерсель [23]), также в определении сбалансированности О. Пигуновой [295]. Необходимость анализа состава обосновывается тем, что различные товары находятся на разных стадиях ЖЦТ, обладают различными показателями текущего положения (доли рынка, объема сбыта, прибыльности), перспективами изменения своей рыночной динамики. Соответственно, присутствие товаров с различными соотношениями текущих и ожидаемых рыночных показателей необходимо для достижения целей различных временных горизонтов. Необходимость анализа структуры портфеля обосновывается тем, что от нее зависит значение целевых показателей деятельности предприятия, таких как суммарный объем сбыта, валовая прибыль, рентабельность производства, риск товарного портфеля и другие.

Таким образом, сбалансированность - это обеспечение такого состава и структуры товарного портфеля, при которых в нем присутствуют элементы, суммарный набор свойств которых соответствует структуре заданных целей, при этом пропорции элементов должны обеспечивать необходимую динамику их достижения. Под элементами здесь следует понимать набор видов товаров, образующих состав портфеля, под пропорциями элементов - объемы производства различных товаров и их соотношение, а под свойствами элементов - набор таких показателей каждого товара, как прогноз динамики объемов продаж, расчетные величины нормы прибыли и рентабельности, прогноз продолжительности ЖЦТ товара.

3. Сбалансированность товарного портфеля также может быть выражена в терминах динамики.

В этом случае, сбалансированность есть такое состояние товарного портфеля, определяемое его структурой, которое обеспечивает динамику показателей коммерческой деятельности, соответствующую целям организации, относимым к различным периодам планирования. При этом сам ряд динамики должен обладать свойством стабильности. Под стабильностью понимается отсутствие сильных перепадов во временных рядах таких показателей, как объем производства и продаж, загруженность производственных мощностей, объем прибыли, доля рынка, а также во временных рядах их темпов роста.

4. Со стороны внешних относительно организации факторов определение сбалансированности товарного портфеля может быть дано в терминах рыночного спроса и предложения. Это достигается путем объединения определения сбалансированности как соответствия спроса и предложения друг другу с современной концепцией маркетинга ([96], [152], [170], [334]). Тогда сбалансированной будет такая структура товарного портфеля, которая будет обеспечивать не только соответствие товарного предложения предприятия структуре спроса в настоящем, но и предпосылки подобного соответствия в будущем, и, более того, активно влиять на формирование структуры будущего спроса в интересах предприятия.

Таким образом, сформулируем обобщенное определение понятия «сбалансированность товарного портфеля».

Сбалансированным следует считать такой товарный портфель производства, который обеспечивает сбалансированное достижение наиболее важных целей работы предприятия и необходимую динамику его развития за счет обеспечения оптимального состава и структуры товарного предложения, которое должно быть ориентировано не только на текущий рыночный спрос, но и на будущий. При этом состав и структура товарного портфеля, по возможности, должны влиять на формирование будущих потребительских предпочтений в интересах фирмы.

Предлагается многошаговая схема поиска сбалансированности товарного портфеля (рис. 3), которая состоит из пяти взаимосвязанных этапов, потока «входа» (который определяется целями организации, учитываемыми в поиске сбалансированности и условиями среды), потока «выхода» (который обозначает практическую реализацию выработанного решения) и обратной связи, которая отражает реализацию принципа непрерывного планирования, используемого в постановке системы управления составом товарного портфеля и структурой производственной программы.

Параметрами «Входа» процесса поиска сбалансированной структуры товарного портфеля будет являться, во-первых, исходная информация, необходимая для анализа ситуации и принятия управленческих решений. Также к входящим извне условиям здесь необходимо отнести стратегию и цели фирмы, устанавливаемые высшим руководством. Отметим, что по итогам анализа текущего положения и перспектив на этапе диагностирования (№ 2) может осуществляться некоторая их корректировка и пересмотр.

«Выходом» рассматриваемого процесса является практическая реализация решения о выборе состава и структуры товарного портфеля и управление данным процессом.

Обратная связь необходима для реализации принципа непрерывного планирования в формировании сбалансированной структуры товарного портфеля.

Некоторой сложностью для специалистов-практиков в процессе описания структуры товарного портфеля именно промышленных предприятий является то, что в настоящее время во всей основной массе литературы по маркетингу укоренилась доминирующая тенденция признания

а) приоритетности и даже большей прогрессивности концепции маркетинга, ориентированного исключительно на потребности рынка;

б) признания приоритетности маркетинга над другими функциями в организации. Это, в частности, предполагает второстепенную и подчиненную роль производства по отношению к функции маркетинга. Визуализация товарной стратегии в рамках данной концепции может быть представлена в форме известной матрицы [170] «товар - рынок» (две оси: товар и рынок с градацией по каждому фактору: старый, новый). По этой матрице с учетом ситуации перспективности различных сегментов рынка и товаров можно выбирать различные стратегии (варианты развития): работать со старым товаром на старых сегментах, выводит новые товары, осваивать новые рынки со старой продукцией, полная диверсификация (новый товар на новый рынок). Главным выводом, тем не менее, из вышеназванной концепции «потребительского маркетинга» будет следующий: если существуют сложности продвижения товаров, которые можно выпускать в рамках технологий (каналов поставок), доступных фирме, или просто имеется товар, который бы был более востребованным целевым сегментом рынка - предприятие должно отказаться от его производства и продвижения и изменять свою деятельность в пользу новых товаров и маркетинговых стратегий с ними связанных.

Проблемным местом данной концепции является то, что она не является универсальной для абсолютно всех типов организаций, действующих на рынке. Мы полагаем, что следует выделять 2 совершенно обособленных типа организаций: маркетинговые организации и производственные организации. Отметим, что в целом похожий (но не в полной мере эквивалентный) подход к разделению организаций и их маркетинговых стратегий на «промышленные» и «ориентированные на потребительский рынок» предлагает в своей книге «Основы промышленного маркетинга» [328] американский исследователь Ф. Уэбстер. Итак, маркетинговые организации (которые, тем не менее, могут действовать как на «промышленном» (по Уэбстеру) (опт) так и «потребительском» рынке (розница)) в центр своей деятельности ставят именно маркетинг, зачастую передавая производственные функции на аутсорсинг. К данному типу организаций следует относить все типы оптовых торговых организаций, ритейлеров, трейдеров, большинство мировых товарных брендов (Coca-Cola, Benetton, Wrangler, Adidas, Tony Hilfiger, Marks&Spenser и прочие). Действительно для маркетинговых организаций, если технологии какого-либо производственного подразделения (поставщика) перестают безусловно соответствовать определенному рынку (стратегии продвижения на данном рынке) или рынок (на который ориентировано данное производство) по своим характеристикам перестает удовлетворять целям развития организации, то данное подразделение закрывается (поставщик/подрядчик меняется на нового). Главным здесь является то, что маркетинговые организации именно могут позволить себе так себя вести. Данное преимущество дается им тем, что производство при маркетинговой ориентации структуры находится в подчиненном положении к функции маркетинга: а основная «добавленная стоимость» создается в нем именно в функции маркетинга, а не производства, а в стоимости бизнеса маркетинговые нематериальные активы (марки, бренды, цепи товародвижения, сервисные технологии, ноу-хау) доминируют над производственными (оборудование, технологии, ноу-хау технологического характера).

Касательно производственных структур (соотносимых с «промышленной сферой») - к которым относится абсолютное большинство предприятий промышленности, как ориентированных на промышленные рынки и B2B сектор (производители оборудования, сырья, материалов), так и на потребительские - они находятся в совершенно ином положении. При этом следует заметить, что многие производители даже потребительской продукции фактически не занимаются потребительским маркетингом, не вступают в контакт с конечным потребителем, а взаимодействуют с рынком через B2B каналы типа «производитель» (производственная структура) - «ритейлер» (маркетинговая структура), то есть их маркетинговая система де-факто остается в сфере «промышленного и B2B маркетинга».

В виду того, что у производственных структур (особенно в рассматриваемой сфере средних предприятий, реализующих непрерывное производство) значительные средства вложены в основные производственные фонды (технологическое оборудование) быстрая замена и даже перестройка которого в короткие сроки невозможна, существуют различные барьеры входа и выхода в различные отрасли производства (сырьевая база, наличие ноу-хау, цена оборудования и основных фондов, административное регулирование, социальные обязательства перед трудовым коллективом, политические договоренности с руководством федеральных и местных органов власти) - быстрый отказ промышленного предприятия от старого производства (с которым связана определенная маркетинговая и товарная стратегия) и переход на новые технологии и продукты невозможен даже в принципе.

Таким образом, можно сделать вывод, что концепция маркетинга, ориентированного только на потребности рынка без учета реальных производственных возможностей в рамках производственной организации невозможна.

В тоже время реализация планов производственного развития, связанных с существенным изменением техники и технологии требует серьезного изменения маркетинговой системы организации (центром которой в любом случае является выпускаемый товар) не может не затрагивать стратегический уровень принятия решений. Таким образом, в большинстве случаев для производственных предприятий, если их продукция, выпускаемая в рамках имеющегося оборудования, перестает интересовать определенный сегмент рынка - необходимо, безусловно, искать другие сегменты, которые могут потреблять данную продукцию, новые варианты использования товара и т.п. - в целях наиболее полного использования производственных возможностей, так как от этого зависит выживание организации. В тоже время, выработанная нами концепция производственного развития подразумевает также реализацию проектов создания новых производств.

В связи с вышеназванным для адаптации концепцией «потребительского» маркетинга к вопросам производственного развития средних промышленных предприятий предлагаем в основу структурирования их товарного портфеля и товарных стратегий закладывать модифицированную трехмерную матрицу, в которой к осям: товар и рынок, - добавляется ось - технологии (см. рис. 4). По каждой из осей матрица делится на 2 квадранта: «новые» и «старые». В первый вписываются все товары, рынки и технологии, с которыми предприятие работает, во второй - все перспективные товары, рынки и технологии. Таким образом, формируется многомерная (в данном случае трехмерная) матрица: «Товар - Рынок - Технология», учитывающая особенности маркетинга производственных предприятий (отметим, что принципы многомерного структурирования товарных стратегий впервые введены в научный оборот представителем научной школы МГТУ им. А.Н. Косыгина Клавдиевой Е.В. [143]).

Данная матрица будет, как правило, усеченной, так как некоторые пересечения, в первую очередь: товар - технология, технология - рынок, - будут пустыми (значительное число технологий невзаимозаменяемы с точки зрения производства конкретного товара и удовлетворения потребностей конкретного рынка). Следует также отметить, что по фактору технологии размерность матрицы может быть повышена, так как помимо производственных технологий промышленное предприятие может использовать другие: логистические, информационно-коммуникационные, - и включать их в свою систему производственного сервиса. Тогда размерность матрицы будет еще больше.

Рисунок 4 - Матрица «Товар - Рынок - Технология».

Кроме того, на разных уровнях принятия решения промышленного предприятия, а именно: стратегическом и оперативно-тактическом данная матрица будет рассматриваться по-разному. Действительно, в ней содержится значительная часть (трехмерный квадрант) - которая соответствует новым технологиям. Рассмотрение данного квадранта имеет смысл только на уровне принятия стратегических решений по инвестициям в техперевооружение и расширение производства, т.е. когда речь идет о проектах создания новых технологических бизнес-единиц. Подобные решения принимаются на реально действующих предприятиях достаточно редко (раз в несколько лет), в то же время, для уровня оперативно-тактического управления предприятием - данный квадрант нет целесообразности рассматривать, так как здесь необходимо принимать решения по построению максимально эффективной политики развития в рамках имеющихся технологических и производственных возможностей. Матрица товарных стратегий производственного развития отображает реализацию концепции производственного развития в отношении позиционирования предприятия на рынке.

Таким образом, нами определены принципы структурирования товарного портфеля предприятия промышленности. Рассмотрим с их использованием конкретного примера - задачи структурирования товарного портфеля предприятия текстильной промышленности.

Первым фактором выявления отдельных товаров может служить назначение товара для конечного использования в быту или для промышленного применения. Многие товары текстильной промышленности, в особенности ткани, будучи выпущенными в форме одного и того же артикула, могут использоваться как для непосредственного удовлетворения потребностей отдельных домохозяйств в текстильных изделиях, так и для удовлетворения потребности промышленных предприятий в сырье и материалах, необходимых для выпуска продукции. Различия в назначении продукции ведут к наличию вариантов дизайнерского решения, исполнения и комплектации товаров, к применению разных способов упаковки (например, ткани, поставляемые для реализации населению, как правило выпускаются в меньшей паковке, чем для производственного назначения), в конце концов, к различиям в ценовой политике данных вариантов товара. Таким образом, фактор конечного назначения продукта необходимо учитывать при определении структуры товарного портфеля.

В случае выпуска одного и того же артикула продукции в двух вариантах в зависимости от назначения следует вести речь о двух различных товарах, которые имеют различную потребительскую полезность, ориентированную на различные рынки. Жизненные циклы данных товаров и их объемы продаж следует рассматривать отдельно. Отметим, что последний тезис будет носить в большей мере рекомендательный характер на будущее, так как его практическая реализация может быть затруднена существующей политикой управленческого учета продукции.

Одними из наиболее значимых факторов в последнее время стали условия выполнения заказа (поставка со склада или производство под заказ клиента), транспортные условия поставки, особое значение которых имеет место в международной торговле.

Предоставление того или иного сервиса при поставке сильно изменяет потребительские свойства товара и это необходимо учитывать при структурировании товарного портфеля. Учет фактора сервиса в структурировании товарного портфеля также является условием соответствия концепции производственного развития (гл. 1).

Производственно-логистический сервис, по мнению авторов [389], является неотъемлемой частью потребительских свойств товара промышленного назначения. Каждый сегмент рынка нуждается в определенном уровне логистического сервиса (принцип сегментной ориентированности), то есть производственно-логистический сервис прямо влияет на восприятие клиентом потребительских свойств товара. Таким образом, следует говорить о неотъемлемости сервиса от потребительских свойств.

Важность фактора сервиса для структурирования товарного портфеля текстильного предприятия связана с наличием на рынке двух групп клиентов и различиями в организации их производственного обслуживания. Первая группа - клиенты, планирующие свои объемы потребления товаров на период до года вперед, осуществляющие крупные разовые закупки под заказ (на тысячи погонных метров ткани, тысячи килограмм пряжи или трикотажного полотна, и т.п.), для которых имеется возможность размещения заказа заблаговременно. Такие клиенты, как правило, размещают заказ в производство и фактор отсутствия необходимого количества товара на складе непосредственно в момент заказа не является для них определяющим в выборе поставщика. Вторая группа - потребители, работающие под заказ своих небольших клиентов. Для данных предприятий основным конкурентным преимуществом, как правило, является быстрота и оперативность работы, возможность максимальной минимизации складских издержек и времени на выполнение заказа клиента. Фактор наличия готового товара на складе поставщика в данном случае является определяющим и должен входить в комплекс услуг, предоставляемых при поставке товара. Также данный фактор может стать значимым в условиях, когда конкуренты, работающие на рынке, предоставляют подобные услуги в комплекте стандартной поставки и используют это в качестве фактора конкурентного преимущества в своей маркетинговой политике, а также в условиях широкого распространения на рынке принципов работы в рамках программы «Just-in-Time». В подобном случае даже для крупных клиентов факт наличия широкого ассортимента товаров на складе в готовом виде будет являться определяющим при выборе поставщика. Это имеет место в настоящее время на значительном числе промышленных и B2B рынков России в результате активной конкурентной позиции оптовых торговых организаций, строящих свое конкурентное преимущество на основе (в том числе) высокого уровня логистического сервиса.

По опыту работы ряда ведущих международных производственных и торговых компаний принято выделять 2 основных вида производственного сервиса: производство и реализация продукции в рамках основной производственной программы (REGULAR PRODUCTION - RP), включающая в себя ассортимент продукции, выпускаемый только по твердым заказам клиентов, а также наработка товаров в складские остатки продукции на основе прогнозов (внутренних заказов сбытовых подразделений) для немедленного удовлетворения клиента путем отгрузки сразу по заявке (в терминах производственной системы Тойоты - сервис «Точно во время» (JUST IN TIME - JIT) [209]).

Как показано в главе 6, предоставление сервиса конечным потребителям в рамках системы JIT более свойственно для торгово-коммерческих организаций, однако в определенных конкурентных ситуациях она может быть востребована и в работе производственных предприятий. В целях разграничения со сферой машиностроения, где данная система была впервые предложена, и учета некоторых специфических особенностей реализации JIT в отраслях непрерывного производства (материалов), являющихся основным объектом настоящего исследования, предлагаем использовать для нее русское название «Прямо на месте». Первый вариант производственно-логистического сервиса будем именовать «Под заказ».

Потребительское восприятие товара, выпускаемого по системе «Под заказ», как правило, отличается от товара, реализуемого по системе «Прямо на месте», что кроме различий в сервисе обуславливается возможностью индивидуальной адаптации (в рамках прежнего артикула или ТУ) технических параметров товара, выпускаемого по заказу клиента. Например, крупные потребители, осуществляющие закупки тканей «Под заказ» имеют возможность (если это позволяет техника и технология) заказать ширину выпускаемой для них ткани, отличную от стандартной, заказать индивидуальный вариант отделки (например, тефлоновое противопожарное покрытие), эксклюзивный вариант дизайнерского решения. Поэтому даже один и тот же артикул продукции, выпущенный по различным программам производственного сервиса, следует позиционировать на рынке как различные товары.

Таким образом, предлагаем многомерную схему структурирования товарного портфеля текстильного предприятия, которая даст возможность наиболее полного выявления товарных единиц в составе портфеля.

Тогда факторами структурирования будут следующие важные для клиента ценностные характеристики товара.

1. Технико-технологические параметры (соотносятся с критерием «Товар» матрицы на рис. 4). В результате структурирования по данному критерию могут быть выделены товарные группы, отдельные товары и разновидности товаров, выпускаемые в производстве. В этом случае признаком отнесения товаров к той или иной группе будет близость технических и потребительских свойств товара, обеспечиваемая единой технологией изготовления и близкой конструкцией (составом) выпускаемых товаров.

Учитывая, что в данной работе рассматривается товарный портфель отдельного производства (отдельной СБЕ) то все продукты, входящие в товарный портфель, будут относиться к одной или некоторому числу близких товарных линий. На основании проведенного исследования товарных портфелей различных предприятий текстильной и легкой промышленности автор рекомендует в качестве основного структурного элемента (составляющей) товарного портфеля использовать вид товара. Под видом товара следует понимать отдельный товар, который обладает набором отличных от других видов товаров качеств, определяемых его техническими характеристиками и технологией изготовления. Конкретизируя данное понятие на примере промышленной продукции, в качестве вида товара следует выделять отдельный артикул продукции, под которым подразумевается определенная структура тканей и полотен в текстильной промышленности; в швейной, мебельной отрасли - конкретная модель изделия. Следует отметить, что все товарные единицы, выпущенные в рамках одного технологического вида, обладают единым набором технико-экономических показателей, таких как себестоимость, норма производительности оборудования при их выпуске, а также потребительских свойств.

Все близкие по набору технико-технологических и потребительских свойств виды товаров могут быть объединены в товарно-ассортиментные группы, что необходимо, в первую очередь, для правильного проведения статистической обработки данных по жизненным циклам продукции, что требуется для успешной реализации последующих этапов процесса формирования сбалансированной структуры товарного портфеля.

В рамках каждого вида товара могут быть выявлены отдельные разновидности товара как вариант, главным образом, дизайнерского решения. В данном случае товарные единицы, выпущенные в рамках одного вида товара, но в форме различных разновидностей, будут обладать единым набором всех потребительских свойств, кроме дизайна. Для продукции текстильной и легкой промышленности характерно наличие большого числа рисунков и колористических решений при выпуске одного и того же артикула продукции. Ввиду обычно короткого ЖЦТ разновидности товара и наличия их большого количества в производстве, а также по причине отсутствия различий в основных потребительских свойствах разновидностей товара, относящихся к одной модели (артикулу) продукции, рассмотрение их как конечной (базовой) структурной единицы портфеля нецелесообразно.

2. Структурирование товарного портфеля возможно также с точки зрения предоставляемого уровня производственного сервиса (подгруппа факторов «Технология», разновидность «Логистическая технология»).

С точки зрения данного критерия можно выделить две товарно-ассортиментные группы. Первая - товары, выпускаемые по системе «Под заказ», и вторая - товары, выпускаемые по системе «Прямо на месте».

Нами делается рекомендация о необходимости разделения даже одного артикула продукции, выпускаемого по двум системам производственного сервиса, на два разных вида товаров, входящих в две разные товарные группы: производственную программу «Под заказ» и производственную программу «Прямо на месте» по причине различий в оценке клиентами потребительских свойств. Это основывается на том, что 1) для производства товара «Под заказ» (в отличие от «Прямо на месте») существует ограничение по величине минимального объема заказа принимаемого к производству, что зачастую просто неприемлемо для клиентов; 2) в случае реализации товара по системе «Прямо на месте» снимается проблема значительных сроков изготовления заказа в производстве. С точки зрения организации производства выпуск продукции по системе «Прямо на Месте» обладает значительным преимуществом с точки зрения большей ритмичности организации производства в отличие от работы под заказ, что приводит к повышению эффективности использования фондов времени, снижению простоев, и, как следствие, - себестоимости.

3. Также в качестве критерия структурирования может быть предложен признак назначения продукции для различных групп покупателей (группа критериев «Рынок»). Например, могут быть выявлены такие различные товарные группы, как «Товары для удовлетворения спроса корпоративных клиентов» - оптовая продажа, и «Товары для удовлетворения спроса конечных потребителей» - розница. Здесь также, как и в предыдущем случае, значительное число выпускаемых артикулов и моделей продукции может быть отнесено как в одну, так и в другую товарно-ассортиментную группу; при структурировании портфеля каждая модель (артикул) продукции должна рассматриваться, как два отдельных вида товаров.

На рис. 5 в схематической форме отображены принципы многомерного структурирования товарного портфеля текстильного предприятия. Схема многомерного структурирования товарного портфеля текстильного предприятия включает в себя рассмотрение выпускаемых товаров отдельно по каждому из трех факторов структурирования. Каждая новая комбинация факторов является отдельным товаром, независимо от того, является с точки зрения ассортимента данная позиция одним артикулом продукции или нет.

Следует в то же время отметить, что на российских предприятиях промышленности отсутствует система многомерного структурирования товарного портфеля. В бухгалтерском и управленческом учете информация по каждому технологическому виду продукции накапливается в обобщенном виде; зачастую невозможно определить динамику продаж товара по розничной или оптовой системам продаж, а разграничение товарного портфеля на две группы производственного сервиса вообще отсутствует.

Рисунок 5 - Параметры многомерного структурирования товарного портфеля.

Таким образом, нами определены подходы к решению задачи структурирования товарного портфеля, лежащей в основе реализации бизнес-процесса планирования производственного развития. Отметим, что структурирование товарного портфеля основывается также на выявлении направлений производственной деятельности - технологически-обособленных бизнес-единиц.