Управление производственным развитием текстильных предприятий

На основе методологии, предложенной в разделе 3.4 может быть рассчитан прогнозируемый ряд динамики объемов продаж (n_i) новых товаров, разрабатываемых для выпуска в рамках новой технологической бизнес-единицы, приведенный к треугольной нечеткой форме:

n_i(t) = {n_{min i}(t); n_{0 i}(t); n_{max i}(t)}. (60)

Отметим, что метод предложенный в разделе 3.4, основан на экстраполяции показателей эндогенной статистики соответствующей товарной группы, имеет существенные ограничения по области применения. В общем виде - он может быть использован только тогда, когда маркетинговая стратегия вновь создаваемого бизнес-подразделения будет опираться на целевые рынки и сегменты с потребительской динамикой, аналогичной старым товарам, выпускавшимся в рамках старой технологии, то есть, это значит - только в случаях, когда мы говорим о квадрантах трехмерной матрицы (глава 2), соответствующих позиционированию на существующих рынках. При этом, даже с учетом ограничений данный способ представляет определенный интерес, так как во многих случаях промышленные предприятия продолжают опираться на существующие или близкие целевые рынки (следствие уникальности маркетинговых ноу-хау для каждого рынка и каждой компании), то есть в планировании своей деятельности по использованию новой технологии можно опираться на прошлый опыт.

Тем не менее, для большого числа практически важных случаев разработки новой продукции для новых рынков названный подход принципиально неприменим, так как в этих обстоятельствах не существует товаров-аналогов в прошлом. В этом случае необходимо опираться в большей степени на экзогенные факторы рыночной среды и проводить анализ возможных значений параметров модели жизненного цикла товара и рыночного жизненного цикла проекта (как суммы ЖЦТ, осваиваемых в производстве в данном проекте) на их основе. При этом в выборе типа прогнозной модели (четкая или нечеткая, с учетом конкурентного замещения или без) следует руководствоваться реальными условиями и здравым смыслом.

Рассмотрим пример подобного прогнозирования. Предприятие, выпускающее домашний текстиль и мебельные ткани по ткацкой технологии, в 2008 году планирует реализовать инвестиционных проект создания производства мебельных тканей по технологии электростатического флокирования для выпуска т.н. «мебельных флоков второго поколения» (на рынке примерно с 2006 года, характеризуются следующими инновационными элементами: применение технологии тиснения воздухом, флокирования по рисунку, технологии «флок на флоке», флокирование постоянным током). До 2008 года материал на российский рынок только импортировался. Необходимо спрогнозировать динамику продаж новой товарной группы с учетом ожидаемой продолжительности ЖЦТ в 8 лет (2008 - 2015) для дальнейшего использования в ТЭО проекта.

1. Определение суммарного конечного потребления товара (m). Новый товар планируется реализовывать на рынке мебельных декоративных тканей, емкость которого на период 2006 - 2010 год в среднем оценивается треугольной нечеткой величиной (55, 65, 75) миллионов погонных метров в год (данный пример не учитывает влияние кризиса 2008 года), что с оценкой ежегодного пророста рынка на данный период в (1,06; 1,55, 2,12) миллионов метров в год дает оценку величины потребности всего рынка мебельных тканей на 10 лет (оцениваемый срок жизненного цикла поколения мебельных флоков: 2006 - 2015) на уровне (580, 692, 805) миллионов погонных метров. При этом долгосрочная многолетняя доля флоковых материалов на рынке составляет (45%, 47%, 50%). В этом случае m сегмента флоковых обивочных материалов составляет (в форме, приведенной к треугольной нечеткой): (261, 325, 403) миллиона метров.

2. Коэффициент имитации и неоднородного влияния модели. Данная группа продукции относится к категории основного долгосрочного модного тренда, характеризующегося умеренно высоким значением коэффициента имитации (темпов роста) q = (0,18; 0,19; 0,21) с незначительным уровнем неоднородности влияния параметров модели во времени д=(1; 1,01; 1,02).

3. Первоначальное потребление продукции ассортимента новых флоковых тканей в рамках бизнес-проекта на основе первоначальной проработки рынка (предварительные заказы ключевых клиентов на первый год работы предприятия) оценивается в величину n'₁=(3,5; 4; 4,5) миллионов погонных метров в год. Также существует оценка, выполненная специалистами отдела продаж и маркетинга на основе опыта и более широких исследований рынка, опросов, объемов потребление на второй год с учетом отклика клиентов, ожидающих запуска линии и первых устойчивых продаж, как n'₂=(5; 5,7; 6,5) миллионов погонных метров в год. При этом известно, что в 2006 году (фактически - первый год полноценного представления товара рынку) потребление рынком флоковых тканей второго поколения составило (с учетом неопределенности из-за «серого импорта» и неполноты статистики) n₂₀₀₆=(18, 22, 27) миллионов погонных метров.

4. Тогда для каждого уровня функции принадлежности можно вычислить параметры кривой замещения, и при аппроксимации по трем уровням: µ=1 и µ=0(нижнее и верхнее) записать оценку значений параметров модели, условно приведенную к треугольному нечеткому виду:

4.1 на основе формулы p'=f'(t=1)=n(t=1)/m и правил операций с нечеткими числами [177] - собственный коэффициент инновации создаваемой товарной группы предприятия: p'=f'(t=1)=(0,013; 0,012; 0,011).

4.2 аналогичным образом:

f'(t=2)= (0,019; 0,018; 0,016), а также вычислить накопленный относительный объем замещенного потребления новой товарной группы к началу третьего года, как:

F'' = (0,032; 0,030; 0,027).

А также параметры кривой жизненного цикла рынка в целом (эталонная кривая - диффузия без учета замещения): p = f(нач.) = F(нач.+1) = (0,069; 0,068; 0;067).

В подобном случае кривая жизненного цикла собственно новой товарной группы, разрабатываемой предприятием, определяется на основе эталонной кривой с учетом замещения, модель кривой замещения, приведенная также к треугольному нечеткому виду будет выглядеть следующим образом:

. (61)

В таблице 15 приведен расчет замещенной кривой ЖЦТ нового товара для рассмотренного примера на основе модели (61).

График прогнозируемой динамики спроса (общей кривой динамики сегмента рынка - эталонной кривой и кривой динамики собственно рассматриваемой товарной группы - замещенной кривой) приведен на рис. 14.

Рисунок 14 - Прогнозная динамика потребления новой товарной группы в сопоставлении с динамикой сегмента рынка «флоковые материалы второго поколения», тыс. пог. м в год.

Таблица 15 - Нечеткая модель прогнозирования продаж новой товарной группы на основе модели замещения.

Итак, нами произведен расчет ожидаемой динамики потребления новой товарной группы, планируемой к освоению в рамках нового технологического подразделения на основе модели замещения. На рис. 14 три кривые вверху отображают различные уровни нечеткой модели ЖЦТ рыночного сегмента (n), соответствующего флоковым материалам второго поколения. Три кривые внизу - показывают ожидаемую кривую динамики продаж разрабатываемой товарной группы (n') с учетом общей динамики рынка и долы рынка (объема продаж), прогнозируемого в первые два года после выведения на рынок. В проведении дальнейшего анализа прогнозируемой собственной динамики продаж нового ассортимента (n') крайне важно учитывать ограничения, которые накладывает используемый метод на возможности прогнозирования. Вообще говоря, реальная динамика продаж товара на конкурентном рынке (кривая конкурентного замещения) является результатом не каких-то заранее определенных объективных факторов, а результатом конкурентной борьбы участников рынка за свою долю.

При этом известно, что подобные процессы противоборства (которые помимо маркетинговой деятельности широко распространены в различных аспектах функционирования общества: начиная от спортивной борьбы и заканчивая борьбой политической вплоть до ее крайних форм в виде войны и вооруженной борьбы), практически на поддаются предварительному прогнозированию ввиду, с одной стороны, наличия неопределенного множества факторов, а с другой - из-за зависимости от субъективных действий участников, которые непрогнозируемы в принципе. Уровень кривой n' показывает только потенциальный базовый уровень рынка, который предприятие смогло бы завоевать в результате маркетинговых действий (эффективных продаж) в первые 2 года. Дальнейшая реальная динамика, однако, кроме этого завоеванного потенциала будет определяться эффективностью последующих маркетинговых усилий как самого предприятия, так и его конкурентного окружения. Это фактически означает, что на момент начала 2008 года, когда составляется данный прогноз, реальная рыночная динамика новой товарной группы, несмотря на наличие результатов прогнозирования по модели, остается предметом достаточно серьезной неопределенности, так как в реальности конкурентные действия самого предприятия (разработка видов и разновидностей продукции внутри товарной группы, ценовая политика, реклама, продвижение, деятельность торговых представителей), и его конкурентного окружения могут серьезным образом влиять на сдвиг реальной кривой сбыта продукции как выше, так и ниже нечеткой области прогноза. При этом отметим, что если конкурентные усилия самого предприятии еще можно как-то предварительно планировать, (да и то - ценность такого прогноза (плана) снижается с увеличением горизонта планирования, то есть план 2008 года для 2010 года будет иметь уже крайне низкую значимость), то действия конкурентного окружения (сам состав которого для рассматриваемых рынков является еще большим вопросом неопределенности) предугадать невозможно.

Тем не менее, полученную нечеткую оценку динамики n' можно использовать в качестве некоего базового варианта для расчета дальнейших показателей эффективности проекта (NPV). При этом, с учетом экспертного мнения специалистов на основе планов рыночной стратегии и усилий по продвижению товара (которые также ассоциированы с тем или иным уровнем ИП) можно производить ручную корректировку данного прогноза объемов продаж товарной группы. Это позволит в дальнейших расчетах исходить из более реалистичных данных. При этом на графике (рис. 14) показан уровень кривой ЖЦТ всего целевого сегмента рынка (n), который показывает резерв увеличения продаж за счет активной конкуренции. Отметим, что решение о возможности подобной корректировки должно приниматься с учетом мнений специалистов.

Таким образом, нами определена методология вычисления параметров, показателя NPV проекта. Так как все параметры определяются в нечетком виде из-за факторов неопределенности, окончательный показатель также приобретает нечеткую форму, в частности, можно использовать следующую запись выражения, приведенную к треугольному нечеткому виду:

. (62)

Автором рекомендуется проведение вычисления NPV для различных вариантов комплексного проекта создания (перевооружения) технологического подразделения и его товарного портфеля в целях окончательного принятия решения об утверждении того или иного варианта проекта. При этом может быть использована следующая структура вариантов: несколько вариантов технологического решения и внутри каждого из них - несколько вариантов решения по формированию товарного портфеля, ассоциированного с данным вариантом технологии. Тогда задача управления сводится к выбору оптимального технологического решения (состав техники и технологии), выбираемого для новой СБЕ, и оптимального варианта состава товарного портфеля внутри него. Критерием оптимальности в данном случае должен выступать минимум срока окупаемости, который определяется, как год t, при котором достигается неотрицательное значение NPV, т.е. NPV ? 0.

Задача имеет решение только методом прямого перебора базисных вариантов на основе дерева решений. Кроме того, возможно рекомендовать применение эвристических методов.

Расчетный пример вычисления NPV базисного варианта подобного проекта нечеткой формы по модели (62) приводится в таблице 14.

При реализации инвестиционных проектов на промышленных предприятиях среднего бизнеса при анализе денежных потоков на первый план выходит не собственно оценка величины NPV за период планирования, а период собственно окупаемости проекта, то есть момент времени, при котором NPV накопленным итогом достигает неотрицательных значений (Т_NPV?0). Причин для такого подхода несколько. Как мы уже говорили, на данном уровне существуют серьезные как объективные, так и субъективные барьеры входа и выхода из бизнеса, имеются барьеры отчуждения и приобретения бизнеса. В большом числе случаев данные компании принадлежат, являясь непубличными, специализированным инвесторам, причина инвестиций которых в данные производства определяется не относительной эффективностью вложений, а наличием специфических знаний и ноу-хау самих владельцев бизнеса, которые, как правило, активно участвуют в управлении операциями. То есть в данных случаях инвестиции преследуют не только бизнес-цели, а фактически еще и цели поиска возможностей приложений знании, опыта, умений инвестора, то есть обеспечивают некоторые функции занятости, которые не могут быть реализованы при инвестициях в другие области, в которых конечные бенефициары не являются профессионалами. В этой связи - перечень возможных направлений инвестиций для бенефициара и самого предприятия, которое также может выступать субъектом инвестирования, существенно ограничен фактически данной отраслью производства и некоторыми смежными. Такой набор возможных проектов (в частности создания новых технологических СБЕ и товарных портфелей для них) характеризуется очень сходными профилями риска (рыночного, системного и т.п.), в связи с чем, например, при расчете NPV будет использоваться одинаковая величина ставки дисконтирования, а сами проекты будут реализовываться в сходных условиях. При этом для промышленных проектов срок инвестирования не является изначально определенным. С этой связи для субъектов инвестирования величина собственно NPV тем более за неопределенный период отходит на глубокий второй план.

То есть ключевым для окончательного решения о выборе того или иного варианта создания технологической СБЕ и ее товарного портфеля будет показатель срока возврата вложения с учетом внутренней нормы предпринимательской доходности: T_NPV?0. В частности, для рассмотренного выше примера нечеткая оценка данного показателя, условно приведенная к треугольной форме, составляет: T_NPV?0=(3; 4; 6). При этом, ввиду названных причин, а также в силу того, что в данной работе инвестирование рассматривается не с позиции инвестора, а с позиции самого предприятия (в конце концов, собственник может цех или фабрику продать - это не отменяет для менеджмента и новых собственников задач дальнейшего эффективного функционирования), фактически данным сроком возможность применения проектного подхода к вопросам управления товарными портфелями и ограничивается.

Дело в том, что после достижения этого момента инвестор фактически возвращает вложенные средства с учетом вмененных издержек. Новое производство полностью работает, способно производить и генерировать денежные потоки. В этой связи - фактически любая сгенерированная прибыль предприятием по итогам года только увеличивает NPV, а так как для непубличных компаний (к коим относится основная совокупность субъектов среднего бизнеса) задача сопоставления капитализаций с рыночным уровнем не стоит, в управлении новой СБЕ и ее товарным портфелем основной акцент смещается в сторону процессного подхода и показателей текущей деятельности. То есть целеполагание дальнейшего развития строится на основе простых целевых альтернатив: обеспечения безубыточности, максимизации прибыли и т.п.

Следует отметить, что приведенный выше пример расчета NPV проекта обладает теми же общими недостатками моделей прогнозирования развития нового бизнеса, что и ранее рассмотренный пример прогнозирования динамики потребления товарной группы: с увеличением горизонта прогнозирования падет определенность и адекватность модели. В частности, в примере в табл. 16, максимум объемов производства и сбыта товаров в предложенном товарном портфеле из двух номенклатурных позиций соответствует годам 3-4. Далее прогноз показывает снижение, что будет, возможно, связано с недозагруженностью (недоиспользованием) производственной мощности к 6-7 годам. Поэтому предприятие будет вынуждено и должно приступить к разработке новых товаров для достижения сбалансированности загрузки высвобождающихся мощностей. Кроме того, сама динамика продаж планируемых товаров сама по себе подвержена серьезным рискам, поэтому необходимость выведения новых видов товаров на рынок может появиться еще раньше - и в 3, и во 2, и даже в первый год. Поэтому, собственно говоря, даже производя выбор состава товарного портфеля при создании новой СБЕ, предприятие по большому счету не обладает уверенностью в реальном составе ассортимента в последующие годы. Тем не менее, рассмотрение возможных вариантов разработки новых конкретных видов и групп товаров (кроме, возможно, количественных оценок темпов обновления состава товарного портфеля, показанных в разделе 4.1) в год начала проекта (T=0), например для последующих лет проекта: 2, 3 и так далее - видится бессмысленным (если только это речь не идет о крупнейшей мировой корпорации, способной определять многолетние тренды рынка), так как обычно в это время понимание дальнейших тенденций рынка у специалистов предприятия еще отсутствует (например, в 2010 году нельзя знать, какие ткани войдут в моду в 2012).

Таблица 16 - Расчет чистой дисконтированной стоимости проекта новой технологической СБЕ в нечеткой форме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тем не менее, учитывая, что фактически, создание первоначального состава товарного портфеля для новой СБЕ преследует главным образом цели доведения проекта до момента возврата инвестиций (3-6 лет в нашем примере), а дальнейшее управление (в частности, разработкой новой продукции, формированием структуры товарного портфеля) строится уже без использования проектных подходов - на данном этапе можно ограничиться предложенной детализацией решения (рассмотрение только тех товаров, которые создаются одновременно с технологической составляющей СБЕ). Корректировки по составу портфеля (согласно принципа непрерывного управления) можно вносить в процессе реализации выбранного плана в последующие годы, пока не будет достигнут возврат на инвестиции.

Нечеткая оценка T_NPV?0, связана с определенным уровнем риска. В частности, если задаться критически приемлемым уровнем G_T срока окупаемости (достижение окупаемости в большие сроки признается неприемлемым), может быть, как и в рассмотрении PV в разделе 4.2 определен в процентах уровень риска превышения сроком возврата инвестиций над критическим уровнем: RISK(T_NPV?0>G_T). Например, если задать G_T=5 лет, тогда, условно полагая T_NPV?0 треугольной нечеткой величиной по упрощенной линейной модели определим: RISK(T_NPV?0>G_T) = 17%. Отметим, что в общем виде время возврата инвестиций (T_NPV?0) не является треугольной величиной. Возможно более точное ее задание с использованием аппроксимации NPV и его параметров по большему числу уровней функции принадлежности. Оценка риска критического уровня по показателю произвольно-нечеткой формы также приведена в работах А.О. Недосекина [192, 194].

Задание критического уровня показателя срока возврата инвестиций и вычисления риска по данному показателю имеет большое значение для выбора оптимальных базисных решений проекта организации новой технологической СБЕ промышленного предприятия и создания товарного портфеля в рамках него. Так как величина T_NPV?0 носит нечеткий характер, сравнение различных вариантов ее значений, соответствующих разным вариантам решения, и выбор минимального значения затруднены. В этом случае для всех вариантов возможно вычисление RISK(T_NPV?0>G_T) по одному уровню G_T. Тогда оптимальным будет вариант с минимальным значением риска.

5.3 Модель бизнес-процесса планирования проекта создания новой технологической бизнес-единицы

Приведем описание модели бизнес-процесса выбора оптимального решения по варианту создания (перевооружения) технологической бизнес-единицы и связанного с ней варианта товарного портфеля в нотации ARIS eEPC (рис. 15).

Как видно еще раз из модели процесса, разработка проекта является многоступенчатым процессом, основанным на межфункциональных связях различных подразделений предприятия. Следует отметить, что цикл данного процесса будет реализовываться неоднократно в процессе не только выбора, но уже и реализации решения, отражая принцип непрерывного управления и обеспечивая оперативный контроль реализации и осуществление корректирующих воздействий.

Реализация предложенной модели бизнес-процесса на практике связана с четкой регламентацией деятельности исполнителей и документооборота в рамках подготовки проекта. Автор видит в качестве оптимального решения использование автоматизированной многопользовательской диалоговой электронной среды разработки решения, интегрированной с базой данных (БД) вариантов проекта (указана на рис. 15). В данной среде должны быть предусмотрены кластеры для хранения результатов расчетов (анализа) по каждому этапу (массив данных расчетных показателей в каждом варианте проекта), а также диалоговые окна для ввода и вывода конкретных параметров расчета и внесения их в базу данных. Для контроля процесса выполнения работ должны быть определены уровни доступа к разделам БД отдельных исполнителей и руководителей и формы вывода отчетов (в диалоговых окнах) для целей непосредственного выполнения работ и контроля. Подобная система может позволить иметь гибкий документооборот в зависимости от реальных потребностей организации работ по проекту. При этом возможность построения подобной системы упрощается высокой степенью формализации данных на промежуточных этапах (возможность строгого математического выражения). Единственным исключением в данном случае является ситуация с информацией о маркетинговых характеристиках товаров. Они будут задаваться не в строго формализованном виде, поэтому требуется разработка специальных форм документов, в которых должны быть четко выделены основные показатели и процедуры перевода данных товароведческих и маркетинговых показателей в нечетко-множественные оценки. В этом случае данный документооборот также может быть интегрирован в информационную среду принятия решений, которая, в свою очередь далее может быть частью корпоративной ERP, MRP или CRM системы. При этом формы документов и процедуры должны задаваться с учетом факторов конкретного рынка, вида производства и продукта.

Также следует отметить, что конкретная форма описанной ниже модели процесса принятия решения, может меняться в зависимости от структуры конкретного предприятия. В данном случае автор исходил из наиболее общих функциональных подразделений, имеющихся у большинства производственных компаний. Тем не менее, предложенная схема может быть использована в качестве шаблона разработки модели процесса принятия решения в рамках конкретных проектов.

Рисунок 15 - Модель бизнес-процесса планирования проекта создания новой технологической СБЕ промышленной компании.

5.4 Риски проектов создания новых производственных СБЕ и технического перевооружения средних промышленных предприятий

С учетом того, что многие важные промышленные технологии и инжиниринговые ноу-хау в течение периода 1990-ых годов в России или были потеряны или устарели в результате отсутствия актуализации с использованием последних достижений, а также в виду того, что, некоторыми технологиями на уровне промышленного внедрения Россия не владела никогда в принципе (в качестве примера: станок ткацкий рапирный, станок ткацкий пневматический, большинство технологических машин мокрой отделки и т.п.), в настоящее время при реализации проектов производственного развития фактически безальтернативным является использование импортной техники и технологий. При этом, реализация подобных проектов в России сталкивается с некоторыми довольно специфическими проблемами, связанными с особенностями отечественной организации бизнес-процессов, несоответствием технических стандартов стран-импортеров оборудования российским, особенностями таможенного оформления и вообще государственного администрирования, ментальными проблемами российского бизнеса, некомпетентностью исполнителей проектов в современной технике иностранного производства, слабым знанием иностранных языков, непониманием реальных условий и менталитета персонала на российских заводах и фабриках иностранными партнерами, участвующими в проектах.

Дополнительной сложностью остается незначительный размер экономики России вообще и размеры рынка промышленного оборудования (особенно в перерабатывающем секторе) в частности. Так, например, по данным Международной ассоциации производителей текстильных машин (ITMF), Цюрих, Швейцария за 2005 - 2007 годы [395] - общий объем поставок на российский рынок современных бесчелночных ткацких станков (рапирных, пневматических, гидравлических), не выпускаемых в РФ в принципе (в данном случае мы не принимаем в расчет теоретически еще выпускаемые в России, но принципиально устаревшие станки СТБ, основанные еще на нелицензионной советской копии 1970-ых годов технологии Projectile фирмы Sulzer, Швейцария), можно охарактеризовать следующим образом:

- рапирных станков - 30 - 40 штук в год, в среднем за 6 лет около 30 в год,

- пневматических - 0 - 150 станков в год, в среднем с 2002 года около 20 в год,

- при цене одного станка (не беря в расчет особо дорогостоящие специализированные машины, например, для тяжелых тканей, ковров) 50 - 100 тысяч Евро за штуку (DDU Москва, в зависимости от комплектации).

При этом мировой рынок данных машин (не беря в расчет кризисный 2009 год) в год составляет около: 20000 штук (пневматических), 25000 (рапирных), 55 000 - 65 000 (всего бесчелночных: рапирные, пневматические, гидравлические, с микропрокладчиком). Таким образом, доля России в мировом потреблении этих машин составляет порядка 1 промилле (!). Конечно, по ряду другого оборудования ситуация несколько лучше, однако, и там, доля России не превышает 1 - нескольких единиц процентов от мирового, при этом по ряду производств имеются прецеденты поставок и строительства вообще отдельных единиц машин и линий (уникальные производства для нашей страны), проекты по которым здесь не осуществлялись до и не планируются после. Конечно, в таких случаях проблема отсутствия какого бы ни было опыта (организационного и технического) у отечественных проект-менеджеров сказывается особенно сильно.

Подобный, прямо скажем, микроскопический масштаб российского рынка оборудования для обрабатывающей промышленности имеет прямые негативные последствия для реализации проектов, которые осуществляются в России.

Главная проблема сводится к тому, что разработка специализированных моделей оборудования и развитие специальных систем сервиса для российского рынка (например, складов запчастей на территории РФ, постоянных подразделений по сервисному обслуживанию), что логично бы вытекало из названных нами особенностей реализации подобных проектов в России, становятся абсолютно экономически нецелесообразным для фирм-производителей, что ставит российских руководителей и исполнителей проектов по техперевооружению да и самих поставщиков оборудования и технологий в очень сложное положение.

В целях снижения проектных рисков в данных условиях реализация технологических проектов на российских предприятиях должна основываться на особенно тщательной проработке. При этом должны учитываться и по возможности не допускаться некоторые типовые ошибки, которые мы рассмотрим далее на примере реальных ситуаций имевших место в практике отечественной текстильной промышленности.

Содержание проектов по техническому перевооружению включает в себя реализацию различных материальных и нематериальных компонентов, используемых в той или иной комбинации в конкретных проектах: поставка конечным пользователям (промышленным предприятиям) и модернизация оборудования и его частей (как отдельных так и комплексных машин, установок, линий, систем, комплектных производств), предоставление услуг по монтажу и вводу в эксплуатацию поставляемого оборудования, передача технологических ноу-хау, связанных, как с эксплуатацией нового оборудования, так и с технологий производства нового продукта на нем, оказание консультационных услуг (подбор технологий и оборудования, обучение, проектирование и системная интеграция технологических линий и производств, финансовая и юридическая поддержка). При этом можно выделить следующие стороны, вовлеченные в реализацию проектов.

1. Со стороны поставщика.

1.1 Собственно поставщики оборудования и технологий. Как правило, ими являются ведущие иностранные производители, известные в своей области, а также крупные специализированные инжиниринговые компании. Зачастую обе функции объединяются в одном лице, в этом случае появляются компании, способные поставлять законченные технологические линии.

1.2 Представители поставщиков на российском рынке. Ввиду малого размера сегментов российского промышленного рынка специализированные представители конкретных производителей оборудования (либо собственные филиалы, либо независимые эксклюзивные партнеры) получили достаточно малое распространение в нашей стране. В данной роли здесь доминируют крупные, как правило иностранные, коммерческо-инжиниринговые фирмы широкого профиля, представляющие большое количество поставщиков оборудования одновременно в целом ряде промышленных сегментов (например: текстильная промышленность, производство пластмасс, металлообрабатывающее оборудование, пищевое оборудование, логистическое оборудование), при этом имея в каждом сегменте большое число фирм-производителей (до нескольких десятков), продуктов и решений, охватывающих в полной или значительной мере все варианты технологических цепочек данной отрасли. При этом, данные организации несут ряд дополнительных важных функций, начиная от роли субподрядчика и прямого коммерческого партнера российского заказчика, до функций: системного интегратора проекта и проектного менеджмента (при большом числе участников со стороны поставщиков), финансовой поддержки (подбор кредитных ресурсов), организации документооборота между сторонами в процессе исполнения проекта, консультанта, адаптации исполнения проекта под требования местного законодательства (сертификация, разрешительная документация), последующей сервисной поддержки оборудования и многое другое. Примером таких компаний, длительное время успешно работающих в России, можно назвать: Ferrostaal AG, ThyssenKpupp AG; Textima Export Import Gmbh; NAT Group; российские компании: ООО «Техмашэкспорт», ООО «Маштексимпекс», и ряд других.

2. Со стороны конечного потребителя проектных решений выступают российские предприятия различных отраслей промышленности. При этом, их функции в процессе выполнения проектов не заканчиваются только на своевременном исполнении финансовых по обязательств по (как правило) экспортно-импортным контрактам на поставку оборудования, которые оформляются даже в том случае, когда коммерческим партнером выступает представитель поставщиков оборудования, имеющий российское юридическое лицо (что определяется наличием законодательно-установленных преференций для значительной группы предприятий при импорте оборудования (нулевые ввозные таможенные пошлины, нулевой НДС [13]), действующих только в случае импорта машин в РФ непосредственно конечным пользователем, а также ограничением на ввоз в РФ ряда товаров нерезидентами страны).

В таблице 17 сведены и систематизированы различные функции, являющиеся ответственностью (включая сроки) всех сторон в процессе реализации промышленных проектов в соответствии со сложившейся практикой отечественного проектного менеджмента.

Таблица 17 - Функции участников проектов.

Как видно из таблицы, на конечный результат реализации проекта оказывают влияние все участники проекта и от надежности и согласованности выполнения ими своих обязательств зависит очень многое. При этом, однако, как показывает практика, реализация проектов на российских предприятиях практически всегда сталкивается с теми или иными сложностями. По крайней мере, в практике реализации проектов перевооружения текстильных предприятий последних 5 лет имелось очень мало случаев, когда все этапы технических проектов проходили гладко. К сожалению, ситуации ошибок и срывов сроков ввода в эксплуатацию объектов можно назвать достаточно типичными и ожидаемыми, при этом они прямо сказываются на финансовых показателях всех участников. Далее мы более детально рассматриваем в некотором систематизированном виде наиболее типовые ситуации с тем, чтобы менеджеры проектов могли бы избежать их в будущем. Назовем здесь тезисно основные выявленные нами типовые проблемы:

1. вопросы соответствия и комплектности приобретаемого оборудования и технологий решаемым задачам,

2 наличия у участников проекта необходимых компетенций для разработки и реализации решений,

3 обеспечения сопряженности привлекаемых решений с технологическим процессом и его элементам внутри организации,

4. обеспечения сопряженности внедряемых решений с технологическими цепочками отрасли и групп смежных предприятий, с рынками сырья, материалов и готового продукта (в том числе по объемам и структуре ассортимента).

Предотвращение и решение подобных проблем в технологических проектах должно основываться на комплексных мерах, включающих в себя как мероприятия организационно-производственного и технического, так и чисто управленческого характера и, в первую очередь, проведения экспертизы организационно-технологических рисков проектов (рис. 16) Приводимые нами рекомендации по управлению рисками технологических проектов должны основываться на определенных решениях в области менеджмента организаций, а именно, на вопросах: подбора, обучения и расстановки кадров; мотивации и делегирования полномочий. Следует отметить, что негативная ситуация в российской промышленности, имеющая место на протяжении уже более 20 лет, не могла не привести к серьезнейшей кадровой проблеме, в частности к проблеме специализированных менеджерских кадров промышленных предприятий различного уровня (как технические руководители, так и руководителей высшего звена).

Современная ситуация характеризуется, в первую очередь, значительным разрывом компетенций между техническими руководителями и «топ»-уровнем. Дело в том, что при фактическом «развале» промышленности в начале 1990-ых произошел отток из нее наиболее квалифицированных, подготовленных кадров, способных к приложению в других, оказавшихся более финансово-привлекательными, сферах

Рисунок 16 - Модель процесса экспертизы организационно-технологических рисков создания новой технологической СБЕ

. И хотя, отечественная индустрия сохранила значительный потенциал технически грамотных кадров, их экономическая и рыночная подготовка была явно недостаточной. Это привело к тому, что к началу 2000-ых на позиции топ-менеджмента промышленных предприятий стали выдвигаться кадры из коммерческих, юридических, финансовых структур и подразделений, способные к управлению в рыночных условиях, но малокомпетентные в технологических вопросах. И хотя, многие из них на практике смогли достаточно глубоко вникнуть в суть производственных операций компаний, их «технологический кругозор» является узким, а знания в данной сфере - несистемными. При этом, остается достаточно слабой финансово-экономическая и управленческая компетенция технических руководителей.

Это приводит зачастую к конфликту подходов и интересов различных уровней управления в реализации проектов: высший уровень оперирует в основном показателями финансовой эффективности, но, не имея компетенций для оценки преимуществ тех или иных технических решений, чаще всего сводит свои требования к снижению стоимости и бюджета расходов на техническое перевооружение. Средний уровень (технические руководители), оперирует в основном показателями технической эффективности, но, не обладая знаниями оценки технологических преимуществ в финансово-экономическими терминах, не может донести их до высшего уровня, в результате бывают вынужден подчинится навязанным сверху критериям экономии средств. Это типично для сегодняшней России, и это же, к сожалению, приводит к противоположному результату - не к снижению стоимости инвестиций, а к их завышению, и срыву сроков реализации проектов и снижению экономических эффектов. Кроме того, отечественные технические руководители чаще всего склонны к производственным...