Стратегия инновационного развития образования на базе университетских комплексов

-- представляет в Администрацию Томской области предложения по приоритетным направлениям научно-технической политики Томской области, принимает участие в разработке областных научно-технических программ,

-- выполняет роль координатора работ по экспертизе, научно-организационному сопровождению и контролю выполнения областных научно-технических программ;

-- содействует Администрации Томской области в организации областных конкурсов научно-технических разработок;

-- вносит в Администрацию Томской области предложения по формированию заказов на научно-техническую продукцию в интересах населения Томской области;

-- содействует развитию инфраструктуры, обеспечивающей научную и (или) научно-техническую деятельность и продвижение научно-технической продукции на рынок, в том числе международный и межрегиональный;

-- способствует развитию рыночных отношений в научно-техническом комплексе, конверсии оборонных предприятий, расширению сети малых и средних наукоемких фирм различной формы собственности и формированию среды, привлекательной для инвестиций в научно-технический потенциал области;

-- содействует созданию благоприятных условий для интеграции научной, образовательной и производственной деятельности в Томской области;

-- разрабатывает и способствует реализации предложений по подготовке кадров, необходимых для осуществления областной научно-технической политики;

-- содействует повышению уровня занятости специалистов высокой квалификации, занимающихся научно-технической деятельностью;

-- способствует взаимодействию Томского научно-образовательного и научно-технологического комплекса с российским и международным научно-техническим сообществом.

МНОЦ взаимодействует с органами власти всех уровней, в том числе и через другие координирующие и управляющие структуры Томского научно-образовательного комплекса, с фондами поддержки научно-технической и инновационной деятельности, а также с субъектами инновационной деятельности и наукоемкого производства. Основной механизм взаимодействия - заключение соглашений на формирование и реализацию мероприятий по конкретным направлениям деятельности научно-образовательной и инновационной сферы Томской области.

Развитие инфраструктуры научно-образовательной и инновационной сферы, а также разработка ее нормативно-правовой базы выполнены за счет средств Администрации Томской области. Выполнение данной межведомственной программы показало целесообразность образования в инфраструктуре НОК нового элемента - Межведомственного научно-образовательного центра.

1.4 Базовая модель НУИФК

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения структуры организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает все менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Применительно к построению структуры управления НУИФК могут быть выделены три специфических вида деятельности:

а) учебная деятельность;

б) научная деятельность;

в) производственная деятельность.

Для каждой из этих специфических сфер как вследствие объективных причин, так и в силу исторически сложившихся институтов управления характерны по сути свои, малозависимые друг от друга организационные структуры.

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Приведенная на рис. 1.8 структура управления учебной деятельностью является традиционной, характерна для большинства вузов и по сути свой соответствует линейной организационной структуре.

Рис. 1.8 Структура управления учебной деятельностью

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Структура, близкая к дивизионной, формируется в процессе управления производственной деятельностью НУИФК. Особо следует обратить внимание на выделение двух ветвей управления, касающихся подразделений различного рода, - это традиционное административное управление и управление через участие в акционерном капитале.

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной.

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства.

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более.

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании.

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки (волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.).

4. Дублирование функций на разных "этажах", и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой, - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

а) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

б) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

в) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

г) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

д) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

е) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ж) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

а) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

б) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

в) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

г) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

д) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором средств (линий поведения) и целей, или желательных исходов. Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы, включающие рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается).

Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющий на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 1.9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация" означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис. 1.9 Структура координации в крупных организациях

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем членения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации, независимо оттого, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения "многомерной компании" относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура не может устранить все недостатки полностью, хотя и лишена некоторых существенных, присущих организациям обычного типа. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий. Однако серьезное изучение этого позволяет "повысить гибкость" представлений людей о возможностях организаций. Именно данное обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

В соответствии с поставленной задачей разработки системного проекта НУИФК и на основании проведенного анализа основных видов деятельности данного интегрированного образования с точки зрения построения оптимальной структуры управления, можно сделать вывод, что организационная структура НУИФК должна представлять собой органический синтез рассмотренных выше подходов к управлению отдельными ее сферами. Такой синтез возможен на основании использования многомерных организационных структур.

В качестве пояснений к рисунку необходимо отметить, что под центром координации вида деятельности подразумевается весь комплекс иерархических структур, рассмотренных ранее при анализе соответствующих сфер деятельности, а на данной схеме представлен лишь наиболее типичный ее таксон, как, например, кафедра для учебной деятельности. Под вспомогательными подразделениями понимается весь комплекс служб обеспечения задействованных в процессе обеспечения одного или нескольких видов деятельности, например, юридическая, патентная службы, бухгалтерия, библиотека, типография, диссертационные советы, служба по связям с общественностью и т.д.

Анализируя предполагаемую структуру финансово-расчетного центра на который так же возлагаются функции финансового планирования различной срочности, необходимо обратить внимание на специфику финансовых поступлений и затрат, формируемых в процессе деятельности НУИФК.

Денежные поступления:

а) учебная деятельность:

- государственное финансирование;

- обучение на полной коммерческой основе (физические лица);

- трехсторонние договора (юридические лица).

б) научная деятельность:

- хоз. договора (юридические и физические лица);

- гранты (государственные, частные и зарубежные фонды).

в) производственная деятельность:

- доходы от реализации товаров (услуг).

г) благотворительные взносы.

Секторы учета в ФРЦ (и характерные для них денежные потоки):

- бюджетный (затраты на обучение и НИОКР, финансируемые государством);

- хоздоговорной (производство товаров и услуг);

- внутрикорпоративный (расчеты между структурными подразделениями).

Очевидно, что часть финансовых потоков от одной сферы деятельности будет соответствовать разным секторам учета, например, затраты на учебу различных категорий студентов или НИР, выполняемые по грантам и хоздоговорам. Наряду с единым финансово-расчетным центром, осуществляющим расчетно-кассовые функции, а так же координацию и стратегическое планирование, необходимо создание как минимум трех видов центров финансовой ответственности:

- отделы финансового планирования хозяйствующих субъектов;

- финансовый отдел управления научно-исследовательскими разработками;

- финансовые структуры подразделений, осуществляющих подготовку специалистов на коммерческой основе.

1.5 Специфика подготовка специалистов в системе университетских комплексов

Системные основы функционирования НУИФК вообще и в России, в частности, предполагают рассмотрение образовательного процесса «как системы», на «вход» которой поступает «исходный материал» и внешние ресурсы, преобразуемые в процессе образовательной деятельности в «конечный продукт» образовательной системы.

Сиситема образовательной деятельности НУИФК, должна охватывать:

оценку качества «конечного продукта», причем по нескольким временным срезам после окончания высших учебных заведений;

оценку качества самого образовательного процесса;

оценку качества подготовки абитуриентов (исходного «материала») для последующего сравнения «того, что получилось» после выхода из высшего учебного заведения с «тем, что было», с тем, какой состав и качество подготовки абитуриентов имели место вначале, «на старте».

Безусловно, важнейшей составляющей частью оценки качества образования является оценка качества «конечного продукта».

Концептуально-методическая основа для оценки качества образования выпускников должна включать следующие основные направления (блоки):

фундаментальность образования, позволяющая иметь широту кругозора выпускников в соответствующих сферах знаний;

целевая специализация образования, позволяющая быстро адаптироваться и успешно осуществлять конкретные обязанности;

наличие творческих навыков и способности к генерации нововведений;

умение и способности реализации знаний и инновационно-инвестиционных проектов в производственной и социальной сферах;

общественно-нравственные качества выпускников и уровень образования в социально-политической и гуманитарной сфере.

В соответствии с представленными направлениями оценка качества образования должна далее предполагать обоснование системы критериев, шкал и методики, организации и информатизации оценки, являющихся составными элементами мониторинга качества образования.

Степень значимости двух частей оценки качества образования (качество учебного процесса и качество выпускников) должна быть увеличена в пользу второго блока - в сторону придания большего веса конечному результату - уровню качества образования специалистов.

где: IKO - интегральный уровень оценки качества образования;

IKO1 - интегральный уровень оценки качества деятельности образовательного учреждения по отчетным данным;

IKO2 - интегральный уровень оценки качества образования выпускников и специалистов по социологическим данным и деловым, творческим, общественным результатам деятельности.

P₁ и P₂ - весовые коэффициенты блоков.

Для мониторинга за деловыми карьерами выпускников выпускающие кафедры должны создавать и поддерживать в актуальном состоянии банк данных о выпускниках кафедр. Проводимые в соответствии со сложившимися традициями, встречи выпускников через 5 - 10 лет должны стать основой для съема такого рода информации.

Оценка качества деятельности образовательных учреждений по первому блоку (IKO1) должна производиться на основе данных «паспортов» образовательных учреждений. «Паспорт» образовательного учреждения - это документ, комплексно характеризующий деятельность образовательного учреждения (ВУЗа, колледжа и т.д.) по всем необходимым аспектам и динамике за ряд лет. При этом глубина ретроспективы для рассматриваемых процессов должна доходить до 10 лет, поскольку сам цикл подготовки специалистов в основном соответствует 5 годам.

Формальная структура интегрального коэффициента (уровня) оценки качества деятельности образовательного учреждения в соответствии с изложенным подходом может быть представлена в следующем виде:

где V_i =1, V_i - весовые коэффициенты значимости локального критерия К_i.

(Следует отметить, что для критериев, лучшие значения которых соответствуют меньшей величине, числитель и знаменатель должны меняться местами).

Оценка интегрального уровня качества образования выпускников и специалистов по социологическим данным (IK02) должна производиться на основе анкеты в виде своего рода «паспорта специалиста» по сопоставимой пятибалльной шкале.

Примером такого подхода может служить технологическая цепочка, реализуемая в ходе целевой контрактной подготовки кадров, позволяющая существенно повысить адресность и качество специалистов.

1.6 Технопарки и НИИ в структуре университетских комплексов

Технопарк. Интегрированные производственные объединения (финансово промышленные группы, точнее мобильные производственные объединения) или учебно-научно-производственно-финансовые (УНПФГ) в настоящее время получили за рубежом очень широкое распространение.

Инновационная активность объединений такого типа, как показывает мировой опыт, обусловлена рядом организационных, структурно-функциональных и финансовых особенностей.

Учебные и научные подразделения выступают генераторами идей, продуктовых и технологи ческих новаций, потребность в которых формируется на основании анализа деятельности маркетинговых и сбытовых подразделений. Теснота взаимодействия производства и отделов, выполняющих научно-исследовательские и конструкторские разработки, обеспечивает внедрение новшеств в оптимальные сроки с минимальными затратами, с финансовыми структурами - оптимальный режим финансирования, а проведение расчетов между филиалами - снижение налогового бремени.

Таким образом, теснота и качество информационного взаимодействия между структурно-функциональными подразделениями научно-производственно-финансовой группы обеспечивает, наряду с единоначалием (деятельность в рамках единой стратегии) и преимуществами при финансировании одним из центральных принципов, обеспечивающих эффективность мобильных производственных групп.

Технопарк -- это организация, являющаяся юридическим лицом или в соответствии с законодательством Российской Федерации исполняющая по доверенности правомочия юридического лица, имеющая тесные связи с одним или несколькими учебными заведениями и/или научными центрами, промышленными предприятиями, региональными и местными органами власти и управления и осуществляющая на находящейся под ее юрисдикцией территории формирование современной инновационной среды. Цель состоит в поддержке инновационного предпринимательства путем создания материально-технической, социально-культурной, сервисной, финансовой и иной базы для эффективного становления, развития, поддержки и подготовки к самостоятельной деятельности малых и средних инновационных предприятий, коммерческого освоения научных знаний, изобретений, ноу-хау и наукоемких технологий и передачу их на рынок научно-технической продукции для удовлетворения потребности в этой продукции региона и страны.

Технопарк может быть структурным подразделением вуза или входить в структуру вуза, он учреждается в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Учредителями технопарка могут быть юридические лица в соответствии с действующим законодательством, в том числе иностранные. Организация признается технопарком, если ее деятельность соответствует следующим критериям:

-- наличие статуса юридического лица или в соответствии с Законодательством Российской Федерации исполнение по доверенности правомочий юридического лица;

-- владение и наличие в управлении недвижимости;

-- наличие среди учредителей высших учебных заведений;

-- наличие в составе управления технопарком группы менеджеров, работающих на постоянной основе;

-- наличие отработанного механизма взаимодействия ученых, преподавателей, аспирантов и студентов высших учебных заведений с научными центрами, промышленными предприятиями и федеральными властями с целью ускоренного вовлечения их интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот;

-- наличие в высшем учебном заведении, на базе которого создан технопарк, совета по управлению им, а в технопарке -- структуры по связям с вузом;

-- наличие инкубатора бизнеса, в котором размещаются и поддерживаются малые начинающие инновационные формы;

-- наличие необходимого количества сервисных фирм, удовлетворяющих спрос со стороны малых инновационных предприятий на простые и сложные услуги;

-- способность оказывать реальное влияние на социально-экономическое и технологическое развитие территории.

Предмет деятельности, цели и задачи технопарка. Предметом деятельности технопарка является создание условий, благоприятных для организации, развития и деятельности малых инновационных предприятий, для ускоренного производственного освоения результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, изобретений и открытий, учеными, преподавателями, аспирантами и студентами ВУЗов, создание конкурентоспособных, экспортно-ориентированных и импортозамещающих технологий, товаров и услуг и доведение их до потребителя на коммерческой основе.

В своей деятельности технопарк преследует следующие цели:

-- создание cреды, благоприятной для развития малого и среднего инновационного предпринимательства высших учебных заведений;

-- передача технологий из вузовского сектора науки в сектор промышленности, содействие партнерству между государственными и частными секторами экономики;

-- содействие конверсии оборонных технологий, разрабатываемых в высших учебных заведениях;

-- решение вопросов включения наукоемкого сектора малого иннвационного предпринимательства высшей школы в международную кооперацию, опережающее развитие экспортно ориентированных производств;

-- содействие обеспечению экономической и технологической безопасности России;

-- подготовка кадров, образовательная деятельность (при помощи вузов, научных и других организаций - учредителей).

Для достижения вышеназванных целей технопарк решает следующие задачи:

-- формирование и развитие рыночной инфраструктуры, создаваемой в интересах малых иннвационных предприятий, коммерциализирующих прежде всего результаты научных исследований, открытий и изобретений высших учебных заведений;

-- оказание помощи ученым, преподавателям, аспирантам и студентам в создании и развитии малых иннвационных предприятий;

-- привлечение к активной предпринимательской деятельности профессорско-преподавательского состава и студентов высших учебных заведений, сотрудников научных организаций, отдельных ученых и специалистов, содействие реализации их идей и проектов;

-- обучение и подготовка предпринимателей в сфере экономики, менеджмента, маркетинга, повышение уровня их прфессиональных, правовых, экономических и управленческих знаний;

-- участие в подготовке и повышении квалификации профессорско-преподавательского состава ВУЗов и обучение студентов по профилю деятельности технопарка;

-- содействие в разработке и реализации инновационных предложений, научно-технических проектов и программ, направленных на создание наукоемких технологий и конкурентоспособной продукции, ускоренное их освоение в производстве;

-- формирование территориальной инновационной системы, ориентиро-ванной на эффективное использование научно-технического потенциала региона с целью ускоренного освоения новой техники и наукоемких технологий, участие в разработке и реализации региональных целевых инновационных программ и проектов;

-- организация и осуществление международного научно-технического сотрудничества во всех его формах в соответствии с законодательством;

-- создание благоприятной социально-бытовой среды для работающих в технопарке ученых, преподавателей, аспирантов, студентов, специалистов, предпринимателей, позволяющей полноценно использовать их интеллектуальную собственность путем вовлечения ее народное хозяйство.

В соответствии со своими задачами технопарк:

-- осуществляет экспертизу и конкурсный отбор инновационных предложений, научно-технических проектов и программ, имеющих коммерческий, экспортный, конверсионный потенциал и направленных на производство новой продукции и услуг на основе передовой техники и наукоемких технологий;

-- содействует начинающим предпринимателям в организации малых предприятий, занимающихся реализацией отобранных инновационных проектов и программ;

-- привлекает на свою территорию действующие инновационные предприятия, направления деятельности которых соответствуют целям и задачам технопарка;

-- оказывает действующим в составе технопарка предприятиям помощь в проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственного освоения их результатов, установлению связей с высшими учебными заведениями;

-- предоставляет малым инновационным предприятиям на договорной основе лабораторные, экспериментально-производственные площади, оборудование для выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, офисные, производственные, складские, учебные и другие помещения, конференц-залы и аудитории;

-- оказывает юридические, организационные, финансовые, маркетинговые, хозяйственные и иные услуги малым инновационным предприятиям, а также ученым, преподавателям, аспирантам, студентам вузов, изобретателям и их коллективам, занимающимся инновационной деятельностью;

-- организует взаимодействие малых инновационных предприятий с вузами, финансовыми учреждениями, научными организациями, промышленными предприятиями, их объединениями;

-- осуществляет инвестирование в инновации, научно-технические проекты и программы, реализуемые расположенными в технопарке малыми инновационными предприятиями специализирующимися в профильных для технопарка направлениях коммециализации результатов научно-технических исследований, разработок, изобретений;

-- организует обучение сотрудников и управленческого персонала малых инновационных предприятий, преподавателей вузов, ученых, специалистов, предпринимателей, направленное на повышение их квалификации и профессионального уровня, овладения навыками ведения предпринимательской деятельности в инновационной сфере;

-- предоставляет информацию по инновационным предложениям и продуктам, возможным партнерам и участникам инновационного процесса, продавцам и покупателям интеллектуальной собственности, научно-технической продукции и услуг;

-- оказывает помощь предпринимателям в патентно-лицензионной и правовой сферах, в области защиты интеллектуальной собственности;

-- осуществляет другие виды деятельности, не противоречащие целям и задачам, предусмотренным учредительными документами и не запрещенными законодательными актами.

Структура технопарка. Технопарк самостоятельно формирует свою организационную структуру, которая утверждается высшим органом управления технопарка, если иное не предусмотрено учредительными документами. Структура технопарка определяется исходя из основных направлений и специфика его деятельности. Обязательными структурными составляющими технопарка являются:

-- инкубатор малого бизнеса, размещаемый в многоофисном здании, в котором на льготных условиях на срок, на превышающий три года, располагаются малые начинающие инновационные фирмы;

-- малые и средние предприятия, вышедшие из инкубатора, но пожелавшие остаться на территории технопарка; предприятия и фирмы, которые пришли в технопарк из высших учебных заведений, научных центров, промышленных предприятий; дочерние фирмы, филиалы, отделения крупных предприятий и корпораций;

-- сервисные предприятия и фирмы, предоставляющие компаниям технопарка информационные, юридические, патентные, лицензионные, инжиниринговые, маркетинговые, бухгалтерские, финансовые, рекламно-издательские и другие услуги, не противоречащие целям и задачам технопарка.

Задачи инкубатора бизнеса технопарка состоят в следующем:

-- предоставлять начинающим предприятиям помещения на гибких условиях;

-- выступать в качестве интеллектуального центра, в котором происходит обмен идеями, техническим и управленческим “ноу-хау”, а также бизнес-центра, в котором встречаются продавцы и покупатели;

-- предоставлять предпринимателю необходимый ему комплекс услуг, включая управленческие, юридические, финансовые, маркетинговые и прочие консультации;

-- оказывать содействия в привлечении финансовых средств;

-- предоставлять малым начинающим предприятиям информацию, подбирать кадры, искать деловых партнеров;

-- обеспечивать взаимодействие между малыми начинающими инновационными предприятиями инкубатора бизнеса и технопарком в целом; между малыми инновационными предприятиями, потенциальными заказчиками, инвесторами, представителями органов власти и управления и т. д.

-- готовить малые начинающие инновационные предприятия к самостоятельной деятельности вне пределов инкубатора, преимущественно на территории технопарка;

-- содействовать созданию территориального кластера наукоемких компаний, располагающихся в технопарке и оказывающих влияние на развитие местной и региональной технологической базы.

Для реализации своих задач технопарк может организовывать в своем составе службы коллективного пользования, включая лаборатории, конструкторские бюро, опытные производства, компьютерные и учебные центры, службы коммерции и маркетинга, комплексы технического обслуживания, стандартизации и другие.

Управление технопарком. Структура и порядок формирования органов управления, их компетенция, права и обязанности, а также порядок организации деятельности технопарка определяются учредительными документами. Обязательным составляющим системы управления технопарком является экспертный совет:

-- разрабатывает рекомендации по основным направлениям деятельности технопарка и инкубатора бизнеса;

-- осуществляет научно-техническую и методическую экспертизу работ, выполнение которых предполагается осуществить в технопарке;

-- разрабатывает критерии, в соответствии с которыми проводит отбор предпринимателей, фирм и проектов, дает рекомендации по размещению в технопарке малых инновационных предприятий;

-- устанавливает тесные связи и взаимодействие технопарка с вузом, на базе которого создан;

-- содействует повышению научно-методического уровня учебной работы, проводимой в технопарке и инкубаторе бизнеса.

Решения экспертного совета обязательны при отборе инновационных предложений, научно-технических проектов и программ, представленных для реализации.

Имущество и средства технопарка. Имущество технопарка состоит из материальных и финансовых средств, объектов интеллектуальной собственности, иных имущественных прав. Имущество и средства технопарка образуются за счет вкладов его учредителей в уставный фонд, ежегодных и разовых взносов участников, других юридических и физических лиц, в том числе иностранных; доходов от деятельности технопарка; целевых бюджетных ассигнований, а также имущества, приобретенного технопарком по другим основаниям, не противоречащим закону.

Для обеспечения своей деятельности технопарк формирует фонды и резервы, предусмотренные законодательством и уставом технопарка, в том числе инновационный фонд.

Инновационный фонд создается для финансирования начальных стадий коммерческой реализации научно-технических проектов, отдельных стадий инновационного процесса и может быть использован для инвестирования в малые инновационные предприятия, расположенные в технопарке.

Учитывая накопленный опыт научной работы, обеспеченность квалифицированными научными кадрами и налаженные деловые связи видится целесообразным создать Центр регионального инновационного маркетинга на базе Технопарка ОрелГТУ, что позволит более эффективно управлять развитием промышленности региона.

НИИ. Задачи НИИ в обеспечении и развитии общеобразовательного процесса классического университета

Удовлетворение потребности личности в получении высшего образования является основной задачей вуза, решение которой может быть проведено на существенно разных уровнях.

Минимальный уровень предполагает реализацию образовательных программ сугубо в пределах, оговоренных стандартом в отсутствие какой-либо научной базы. В этом случае процесс обучения сводится к передаче студенту готового набора знаний вне процесса получения нового знания. Такая подготовка хоть и формально достаточна, практикуется некоторыми российскими и рядом зарубежных университетов, тем не менее, она не способствует раскрытию творческих способностей обучающихся. Не наблюдая в действии процесс научного поиска и не принимая в нем активное участие, студент не получает ни примера, ни навыка исследовательской деятельности. Существенно, что и преподавателям, не участвующим активно в научном процессе, трудно сохранять, особенно при подаче специальных дисциплин, актуальный уровень изложения предмета. И если в зарубежных университетах, не имеющих собственной научной базы (например, Центрально-Европейский Университет), этот недостаток легко преодолевается регулярным жестким переизбранием и привлечением в качестве лекторов ведущих ученых из различных научных центров, как правило, мирового уровня, то в российских университетах, с их традиционно фиксированным штатным составом и большей частью формальным конкурсом, отсутствие научной базы ничем не восполняется.

Второй уровень подготовки, наиболее распространенный в вузах Российской Федерации, предполагает в вузе, на его кафедрах, либо в отдельных проблемных лабораториях НИЧ наличие исследовательских работ, участие в которых принимают как преподаватели, аспиранты, докторанты, так и студенты.

Здесь уже нет опасности стагнации уровня преподавания специальных дисциплин, так как участие преподавателей в научной деятельности обеспечивает непрерывное обновление дидактического материала. Студенты получают примеры и навыки поисковой научной работы, существует реальная база для НИРС, аспирантуры, докторантуры. Можно без преувеличения сказать, что именно эта система, будучи в свое время широко и активно внедряемой Минобразования на уровне всей высшей школы нашей страны, и обеспечила тогда и высокий уровень, и, что важно, массовое проявление творческой активности ее выпускников в науке и в самых различных отраслях промышленности, народного хозяйства, социальной сферы.

Вместе с тем, надо признать, что уровень научных исследований, проводимых кафедрой либо проблемной лабораторией НИЧ, имеет свои пределы. И считать этот уровень достаточным можно только, если ограничить задачу вузовской науки как обеспечение “учебно-тренинговой” базы. На базе кафедры либо проблемной лаборатории трудно подготовить специалиста - кандидата или доктора наук для руководства крупной НИР, либо масштабной программой работ. Да и само ограничение вузовских НИР малыми масштабами представляется неоправданным, поскольку кадровый потенциал вузовского сектора науки, как известно, превышает академический и вполне способен участвовать в решении крупных научных программ и проектов, может внести тем самым более существенный вклад в развитие научно-технического прогресса страны.

Эти возможности вузовская наука может реализовать только при наличии в структуре высшей школы крупных научно-организационных форм (НИИ).

Наличие в вузе НИИ не только дает возможность выполнения крупных НИР, но и обеспечивает наиболее высокое качество базы подготовки специалистов, причем очевидные преимущества имеют место при обучении на всех уровнях - от студента, имеющего возможность изучать самое современное и масштабное оборудование, работать на нем, и до докторанта, имеющего возможность и выполнять исследования в рамках крупной научной программы, и руководить при этом большим коллективом, приобретая необходимый опыт научно-организационной деятельности. Существенно так же, что НИИ, будучи как правило специализированными, наряду с фундаментальными исследованиями ведут и прикладные и имеют в большинстве своем соответствующую опытно-экспериментальную базу, способны обеспечивать проведение не только НИР, но и ОКР, создавать опытные образцы, продвигать результаты прикладных исследований значительно ближе к потребителю. Эти элементы работы НИИ сегодня приобретают самостоятельную ценность для образовательного процесса, значительная часть которого теперь отдается под изучение и практику в области инновационной деятельности.

Следует отметить, что для “отраслевых” вузов проблема концентрации научных сил кафедры решается не столь сложно, как для классических университетов.

Для университета классического типа, в котором традиционно функционирует большое число разнородных факультетов гуманитарного, естественно-научного и физико-математического профиля, где необходимо поддерживать большой блок общефундаментальных и общегуманитарных дисциплин, трудно создать высокую концентрацию научных сил в каком-либо направлении только за счет преподавателей, аспирантов, докторантов. Можно без преувеличения сказать, что для классического университета естественными являются центробежные тенденции научных интересов факультетов, кафедр, и наилучшим, а, может быть, и единственно правильным противодействием неизбежному в этом случае мелкотемью, должно стать присутствие в классическом университете НИИ. В них сосредоточены исследования соответствующих групп факультетов, здесь формируется и развивается научно-экспериментальная база, объединяющая кафедры одного или нескольких факультетов, а наличие штатного научного персонала обеспечивает принципиально более стабильный и масштабный уровень исследований. Данный опыт давно зарекомендовал себя, и НИИ должны быть, на наш взгляд, обязательной частью любого классического университета, претендующего на серьезное участие в научной деятельности и в подготовке специалистов высокого уровня.

...