Социальная психология

б) урегулирования конфликтов;

в) освобождения заложников;

2) публичному выступлению, в том числе обращению к толпе и т. д.

§ 5. Организационное консультирование,

его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управленческим или психолого-акмеологическим. Его целью является повышение психологической культуры клиента и степени осознания корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадров управления действительно является началом движения к обогащению корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицированному разрешению самими служащими, управленцами (а не консультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Индивидуальная психологическая культура лежит в основе готовности и стремления руководителей, ответственных работников, служащих к саморазвитию, наращиванию профессиональной компетентности в ее различных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультирования любого рода в конечном итоге связана с продуктивным психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой организации и психологическую индивидуальную культуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту-психологу удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную психологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию, мало нуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулирования цели построение программных, «стратегических» направлений, линий развития моделируемого процесса. В данном случае это процесс психолого-акмеологического консультирования. По таким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктивного психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое консультирование позволяет выделить три особенности начального состояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, не вполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представление о желаемом состоянии организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент очень хорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, какова структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись на имеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель, как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы он работал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультант должен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясь вникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиента, консультант будет невольно способствовать его дальнейшему погружению в мир привычных тупиков, представляющихся от этого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразным торжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимость стоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помогает простое соображение, что, если клиент пригласил консультанта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. Поэтому предпочтительным программным направлением развития консультативного процесса будет отнюдь не разработка проблем клиента, а совместное с ним построение образа желаемого состояния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента, наполняя его точными подробностями, функциональными деталями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом проясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа желаемого будущего предполагает следующие промежуточные эффекты консультирования:

1. Повышение мотивации клиента на преодоление наличных затруднений. Более подробно представляя себе образ желаемого будущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигает фокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это позволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную позицию, если подразумевать под ней предельно конкретное представление клиента о собственных целях.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с образом желаемого состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образ желаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противоречия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельности руководителя и нормозадающей группы высших служащих, ответственных работников организации. Эти противоречия могут

быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы и между руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей группы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе консультирования понимание, что во имя нововведений придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превращению образа желаемого будущего в действенный стимул развития. То же касается противоречия между необходимостью выполнять важную и неотложную работу одновременно. Как только руководитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать, что он неоправданно часто подменяет действительно важные делает кучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаруживает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функций распределения работы и прояснения истинных причин того, почему руководитель, служащий распределяет и координирует работу между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шаге цепочка противоречий приводит руководителя к необходимости сопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продуктивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффективность сложившихся методов стимулирования и контроля, которые в конечном итоге замыкаются на реально действующие способы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управленческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываются противоречия в представлениях о том, как должны взаимодействовать подразделения внутри организации - более автономно или более зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представлениях руководителей и высших служащих об образе желаемого будущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихся стремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограниченного времени работа по выделению приоритетов во всех выявленных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большей мере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чем психоаналитическое по духу интерпретирование причин сложившихся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первый путь важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту.

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консультативного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация и систематизация тех факторов воздействия на проблемы, которые зависят от деятельностной активности самого клиента. Это ключевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторами успеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того, чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, поставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего, зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаев руководителям, служащим свойственно недооценивать ключевые факторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее интерпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здесь клиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется консультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У меня все плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я итак все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба об лед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привычную систему своих психологических представлений, точнее, свою сложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от изменений. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делает ее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих. Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудностями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящий от героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, самоуправство территорий, развал промышленности, мизерный оклад и пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горло в текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищения должен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Берн, 1992) в «Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущности данной игры нередко оказывается полезным началом в работе с клиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакционных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном этапе могут помочь психотехнические приемы, основанные на парадоксальной интенции (В.Франкл), работе с привычными психологическими представлениями (Э.Г. Эйдемиллер, В.В.Юстицкий),расширении субъективного представления о личных возможностях и долженствованиях, диалогической интерпретации (А.Ф. Копьев),групповом модерационном анализе (В.В.Преображенский). Направление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано с проработкой образа желаемого будущего, являющейся безусловно основным программно-целевым направлением всего консультативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процесс консультирования, возникает как следствие изложенных выше. Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудностей клиента, клиентской организации таким образом, что в проблемном поле остается лишь нечто действительно неподвластное деятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическому консультированию руководителей, кадров управления, служащих обладает различными психотехническими выгодами: мобильностью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования, составляемых на его основе, многовариантностью конкретных консультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руководителю, служащему сравнительно безболезненно менять привычные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в начале консультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятии противоречий в образе желаемого будущего, а затем на разработке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успеха не означает, что проблемы клиента остаются не востребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, эти проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как необходимый и неизбежный исходный материал при построении образа желаемого будущего, а также при выявлении систематизации ключевых факторов успеха.

§ 6. Базовый алгоритм организационного консультирования

Эволюция психологической культуры служащих, кадров управления в процессе психолого-акмеологического консультирования, а точнее, повышение уровня их психологической культуры обеспечиваются за счет конкретных алгоритмов продуктивного консультирования. Продуктивный консультативный процесс является системой трех взаимосвязанных видов деятельности психолога-консультанта. Поэтому представим алгоритм в виде следующей схемы:

Общая схема алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования:

И - блок (подсистема) индивидуальной консультативной работы;

Г - блок (подсистема) консультативной работы с организационной нормозадающей группой; Д - блок (подсистема) психодиагностического обеспечения процесса консультирования

1. Подсистема индивидуального психолого-акмеологического консультирования («И»).

Сеанс индивидуального консультирования может быть многовариантным. Однако это не означает, что индивидуальное консультирование не нуждается в структурировании. Ниже приводится вариант алгоритма индивидуального консультирования руководителя, служащего, ответственного работника сферы управления. Весь процесс разбит на 30 ключевых элементов (шагов). Реальный сеанс не вмещает все элементы (шары) консультативного процесса. Однако подобная схема позволяет охватить весь процесс консультирования в целом с учетом нереализованных, но имевшихся возможностей его развития.

Каждый шаг предполагает, что психолог-консультант, выполняющий его, обладает необходимым профессионализмом, умениями, навыками и знаниями. Любой из приводимых ниже шагов может быть детализирован до более простых элементов.

В качестве ключевых психотехнических шагов алгоритм включает лишь техники активного слушания, конкретизации долженствования, субъективного восприятия внутренних ограничений и запретов, осознания субъективного восприятия причинно-следственных связей между различными частями проблемы. Кроме того, в алгоритме приведены два психотехнических приема, направленных на переформирование запроса клиента. Это техника анализапроблемы по признакам важности/неотложности и техника моделирования и прогнозирования ситуации при нерешенной проблеме. Каждая из них непосредственно влияет на индивидуальную психологическую культуру клиента, преобразовывая конкретные компоненты этой культуры.

Предложенный вариант развернутого программно-целевого представления процесса индивидуального психологического консультирования служащих, руководителей, кадров управления позволяет легко обнаружить место иных психотехник, не вошедших в алгоритм, в общем ансамбле средств и методов работы консультанта.

2. Подсистема консультативной работы с организационной нормозадающей группой («Г»).

Важнейшим начальным этапом психолого-акмеологической работы с нормозадающей организационной группой являются групповое построение и анализ общего проблемного поля, общего образа желаемого будущего состояния организации, а также конкретных способов его достижения, не являющихся взаимоисключающими для отдельных участников. Это во многом определяет дальнейшие сюжеты развития группового процесса, его направленность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в консультируемой организации.

Запросы (как и соответствующие реакции консультанта) на овладение инструментальными навыками поведенческих манипуляций с людьми, прояснение межличностных проблем, безусловно, присутствуют и в этом групповом процессе. Но первоначальная квалифицированная проработка управленческих, организационных, вроде бы «непсихологических» проблем, объединяющих группу, является своеобразными «воротами», открывающими пути к совместному проживанию и переживанию (Ф. Е. Василюк) реального психологического опыта.

Таким образом, описание основных шагов алгоритма психолого-акмеологической работы с организационной нормозадающей группой показывает, как конкретно реализуется концепция программно-целевого подхода в психолого-акмеологическом консультировании на данном этапе.

Эффективность консультативного процесса наиболее четко проясняется для его участников в шаге 26. Здесь каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные на предыдущих шагах, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности. Все программы, созданные участниками, докладываются группе. После этого происходит анонимное групповое оценивание каждой программы. Продуктивность психолого-акмеологической работы с группой будет тем выше, чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальные программы служебной, управленческой деятельности, подготовленные участниками.

Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дня не будет больше выполняться то, что выполнялось раньше, а будет выполняться то, чего раньше не делалось; что работа в общей системе будет строиться иначе, то эффект от деятельности группы и ее консультанта будет, как правило, максимальным. При этом наименее уязвимой для влияния побочных переменных, разрушающего воздействия психологических защит и сопротивлений участников остается реализация шагов 5, 19. Именно здесь может происходить потеря эффективности консультативной работы. Следовательно, именно эти шаги алгоритма, будучи детально проанализированы, позволят подойти к решению проблемы его оптимизации в зависимости от конкретных условий и факторов.

3. Подсистема психодиагностического обеспечения общего процесса консультирования («Д»).

Эта подсистема отражает часто возникающую в ходе консультирования служащих, руководителей необходимость специально сосредоточивать усилия на следующих задачах: определение особенностей и уровня развития личностно-деловых и профессионально необходимых качеств служащих, ответственных работников разных уровней; изучение состояния их межличностных отношений, уровня взаимной совместимости служащих в конкретных рабочих группах; выявление внешних и внутренних проблем функционирования и развития консультируемых организационных групп.

В общем базовом алгоритме продуктивного психолого-акмеологического консультирования подсистема «Д» носит вспомогательный характер, обеспечивая подсистемы «И» и «Г».

В подсистеме «Д» предусмотрено три вида диагностической работы. Это диагностика межличностных отношений внутри организационной нормозадающей группы (шаг 1), диагностика проблем организации (шаг 2) и индивидуальная психодиагностика (шаг 7). Для каждого вида диагностической работы показаны наиболее эффективные группы методов. Отдельные функциональные элементы подсистемы «Д» относятся одновременно и к другим подсистемам (например, шаг 4 и отчасти шаги 8,3).

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящего алгоритма нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т. д.

Выход из подсистемы «Д» предусмотрен прежде всего в под-систему «Г». Здесь находят свое отражение известные положения консультативной психологии о том, что проблемы, затруднительные для разрешения на уровне индивидуального консультирования и индивидуальной психодиагностики, нередко перестают быть безвыходными в групповой социально-психологической работе [14].

Задачи, решаемые с помощью подсистемы «Д», могут быть, как уже указывалось выше, весьма широкими - от диагностики профессионально-необходимых качеств претендентов на ответственные должности в различных структурах управления до диагностики корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, а также индивидуальной психологической культуры управленческого персонала. Если первая задача непосредственно отвечает первично сформулированному запросу клиента, то вторая находится как бы на противоположном полюсе. Потребность в диагностике индивидуальной психологической культуры осознается клиентами лишь в ходе активной работы консультанта с нормозадающей группой в целом и индивидуально с отдельными ее членами, включая первого руководителя. В качестве примера использования подсистемы «Д» для изучения корпоративной культуры нормозадающей группы уместно привести фрагмент отчета о результатах подобной консультативной работы, проведенной нами с членами правления крупного коммерческого банка по заказу президента этого банка.

Функционирование всех трех подсистем «Д», «И», «Г» как самостоятельных и одновременно взаимосвязанных компонентов в работе консультанта представляется несомненным. Например, работая по полному алгоритму в подсистеме индивидуального консультирования («И»), консультант может использовать в качестве диагностических приемов методы группового анализа общего по-ля проблем (шаг 5 подсистемы «Г», который совпадает с шагом 4 подсистемы «Д»). Это позволит получить картину субъективного восприятия организационных проблем нормозадающей группой. Осознание и осмысление участниками выявленного ими проблемного поля дает возможность проявиться основным эффектам консультирования, связанным с изменением корпоративной культуры нормозадающей группы (шаг 25 подсистемы «Г»). Кроме того, информация о субъективном восприятии группой общего проблемного поля является чисто диагностическими данными, пригодными для индивидуального консультирования руководителя (шаги 20, 23-26 подсистемы «И»).

Приведенный пример алгоритма показывает, что взаимозависимость трех основных подсистем, на которых выстраивается его базовый вид, является неизбежным сопровождением практически любой консультативной деятельности психолога, работающего с кадрами управления, служащими и руководителями.

Условия и факторы оптимального организационного консультирования

Первым условием оптимизации психолого-акмеологического консультирования является использование алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования, обеспечивающего системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта.

Вторым условием является многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами на момент начала работы психолога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консультирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кадров управления как клиентов означает выполнение по меньшей мере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма:

1. Люди должны обсуждать только те проблемы, которые они сами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызывать сомнений у участников групповой психолого-акмеологической работы в том, что поле проблем составлено ими самостоятельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руководства.

2. Не должно быть жесткой ориентации на выработку единого решения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся противоречия между участниками, нередко приводит последних к отказу от решения проблем вообще. Процедура должна опираться не на задачи взаимного убеждения членов организационной нормозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошо структурированный обмен мнениями.

3. Участники групповой работы должны иметь возможность увидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит активизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальных для членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), отвечающей трем названным выше условиям, мы использовали идею «нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональное воплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построения общего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наиболее серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделению работать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на небольшие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подписываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный массив проблем, которые предстоит структурировать и как-то упорядочить силами самих участников.

2. Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, а участники указывают ведущему, к какой группе проблем ее отнести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапе работы споров о том, в какую из образовавшихся групп следует отнести очередную карточку с проблемой, используется прием, позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в соответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом, каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бумаги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участниками, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не только не вызывает защитных реакций у участников, но значительно активизирует мотивационно-ценностный компонент групповой психолого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карточек вводит в привычные отношения между участниками элемент игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты не только наболевшими проблемами, что само по себе мотивирует совместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межличностные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каждой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых коллег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из оглашаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членов организационной нормозадающей группы в восприятии других.

3. Группа, заново просматривая получившиеся проблемные узлы, подыскивает названия каждому из них.

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдельные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечиво отражает субъективное восприятие служебных, управленческих трудностей, выявленное самими участниками консультативного процесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчает дальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением корпоративной культуры конкретной организационной нормозадающей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемым участниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные проблемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их составивших), почему из одного узла исходит значительно больше связей следствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосылками структурированного поиска нетривиальных управленческих, служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приведенной выше процедуры, выглядит примерно так:

Проблемное поле, структурированное методом «нормализации», оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I-IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

В приведенном примере наименования проблемных узлов, сформированных в ходе консультирования организации, обозначенной как «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемы управления организацией и ее структура; III - взаимоотношения в команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персо-нала; VII - материально-техническая база; VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности организации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализации» можно оптимизировать один из элементов базового алгоритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивного психолого-акмеологического консультирования. При этом оптимизация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих, кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой на этапе группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученные на шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемного поля проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющие на существование и образование других проблемных узлов. В то же время проблемных узлов, влияющих на источники, либо очень мало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемном поле довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблемных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Противоположными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики. К проблемам-источникам для организации «Товарищество» относятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - проблемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

В ситуации, возникшей во время консультирования руководящей группы организации «Товарищество», участникам достаточно было беглого взгляда на схематически выстроенное ими проблемное поле с выделенными в нем по предложению консультанта проблемами-источниками и проблемами-тупиками, чтобы выйти на новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленческие усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместо того, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптимизировать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ведущего на выполнение одного из трех условий, отражающих особенности служащих, кадров управления как клиентов и сформулированных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных

связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки).

Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, в которые сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие проблемные тупики можно считать псевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство консультируемой организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления.

2. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно привлекательным для каждого участника группы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу». Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшее количество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники и самые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству, служащим сферы управления понять, где находится реальная причина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогает выявить неверно выбранное клиентом направление управленческих усилий, но и в том, что она становится в такой модификации действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу предъявления им результатов диагностики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры выполняются самими участниками группы, а консультант здесь лишь координатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выводы, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадающая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам. Они принадлежат клиенту.

3. Для непосредственного решения проблем-источников используется следующая процедура. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляют собой готовый план работы одного из подразделений консультируемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию с целью выработки непротиворечивого общего решения. Таким образом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологического консультирования, наиболее чувствительных к влиянию побочных переменных, строится нами в направлении нормализации непродуктивных противоречий среди участников организационной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельный фактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологического консультирования. Он состоит в использовании психологом приемов, основанных на идее «нормализации» (С.Московичи).Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса, иронии, уныния, различного вида психологических защит, демонстрируемых членами нормозадающей группы. Особое значение здесь имеет то, как консультанту удается операционализировать идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выделить из общего процесса психолого-акмеологического консультирования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»),наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, раз-работать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементы консультативного процесса, а также выявить некоторые побочные переменные, наиболее часто влияющие на консультативный процесс. К ним относятся:

-профессиональные возможности психолога-консультанта, позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методов консультативной деятельности. Только это позволит консультанту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не на методы, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

-особенности состояния клиентской организации на момент начала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнего консультативного вмешательства будет состояние организации, соответствующее, по образному определению некоторых руководителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего корабля»;

- соответствующие личностные свойства и особенности руководства, служащих управленческих структур консультируемой организации. Если большинство руководящих работников лично незаинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, если многие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативные усилия здесь обречены на неудачу;

- особенности взаимодействия консультанта и руководителя консультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишь отношения партнерства и сотрудничества при полной взаимной заинтересованности обеих сторон в получении максимального эффекта от совместной деятельности. Эффективность консультирования неизбежно снижается, если руководитель пытается управлять консультантом, если руководитель самоустраняется от процесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если руководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодействия консультанта и руководителя решается на этапе индивидуальной консультативной работы (подсистема «И» базового алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления, руководителей относятся:

а) системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающих в ходе психолого-акмеологической работы с нормозадающей группой, требующая особой операционализации в каждой конкретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала консультирования. Оптимальным для внешнего консультативного вмешательства является состояние, при котором организация уже достигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («идеальное состояние»), либо состояние полного, предельного провала, грозящего организации прекращением ее существования (состояние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей психолога-консультанта, предполагающих владение широким спектром средств и методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и большинства служащих основных управленческих структур в развитии своей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руководителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотрудничества.



Литература

1.Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения. -М., 1994.

2. Борисов В.Н. Социально-психологический тренинг межличностного общения.-Домодедово, 1995.

3. Войтова С.А., Зубань Е.Н. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4. Вовк А.Н., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламыроссийскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конференции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5.ДейянА. Реклама. -М., 1993.

6. Гришунина Е.В., Милехин А.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

7.3азыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты про-фессии. -М., 1992.

8. Жуков Ю.М., Петровская Л.А„ Растянников Л.В. Диагностика и разви-ие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9. Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В.Петрусинского. - М., 1994.-Кн. 3.

10. Кравченко A.M. Прикладная социология и менеджмент. - М, 1995.

11. Кравченко Т.С. Психология управления. - М., 1996.

12. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - Киев, 1993.

13. Конев А.А., Аврамцев В.В. Ведение переговоров с террористами. - Нижний Новгород, 1994.

14. Консультативная психология // Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. - М., 1990.

15. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. - М., 1991.

16. Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в российской рекламе. - М., 1995.

17. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред. А.Ф.Кудряшов. - Петрозаводск, 1992.

18. Организация и проведение тренинга: Учеб. пособие / Под ред. А.В.Федотова.-Л., 1991.

19. Основы социального психоанализа / Под ред. В. Д. Панова. - М., 1966.

20. ПогенцовГ. Имиджмейкер.*- Киев, 1995.

21. Рабочая книга практического психолога / Под ред. А.А.Деркача. - М.,1966.

22. Ромашкин Р. Анализ имиджа политического лидера в рамках психо-аналитической и гуманистической парадигм // Материалы Международной научно-практической конференции «Человек и реформы в российском обще-стве. Мифы и реальность». - М., 1995.

23. Рудестам К. Практические упражнения по групповой психотерапии. -СПб., 1992.

24. Уткин Э.А., Кочеткова A.M. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 1996.

25. Учителю о педагогической технике / Под ред. Л. И. Рувинского. - М., 1987.

26. Холонов Т.Н., Лебедева ММ. Протокол и этикет для деловых людей. -М., 1994.

27. Шепель В.М. Секреты личного обаяния. - М., 1994.

28. Щекин Г.В. Как строить организацию. - Киев, 1993.

29. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Киев, 1994.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 1993.

31. Эйдимиллер Э.Г, Юстицкий В.В. Семейная психотерапия. - Л., 1990.



Раздел X. СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИКЛАДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Глава 29. ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ В РАЗЛИЧНЫХ ОБЛАСТЯХ

§ 1. Прикладная социальная психология и политика

Политическая психология оформилась в самостоятельную теоретико-эмпирическую дисциплину в середине XX в., на стыке таких наук, как психология и политология. Однако основы этой дисциплины закладывались с начала века.

Одним из основателей ее является Г.Уоллес, опубликовавший в 1908 г. работу «Человеческая природа в политике», а также его ученик Г.Лаесуэл, опубликовавший в 1930 г. известную работу «Психопатология и политика». Основы политической психологии как теоретико-эмпирической науки заложили такие известные психологи, как В. Бунд, 3. Фрейд, М. Доугал, Д. Уотсон, В. Скиннер. В политической психологии нашли применение также труды К. Левина, А.Маслоу, Г. Айзенка, Э.Эриксона и др. Причем многие из них прямо занимались психологическим анализом политической жизни, а их концепции разрабатывались на политическом материале.

Развитие прикладного аспекта политической психологии обусловливалось возрастанием роли человеческого фактора, общественного мнения в политических, государственных процессах, потребностью принятия эффективных политических решений в условиях политической конкуренции и т.д.

Окончательное оформление политической психологии в самостоятельное научное направление произошло в 1978 г., когда было образовано Международное общество политической психологии (ISPP). Практически с момента основания ISPP выходит в свет ежеквартальный журнал общества «Политическая психология».

Основными обобщающими источниками по политической психологии за рубежом являются фундаментальные труды: «Политическая психология» (под ред. М.Германн), «Словарь политического поведения» (под ред. С.Лонг), «Словарь политической психологии» (под ред. Дж. Книтсон) и др.

В отечественной социальной науке проблемы политической психологии до 80-х годов рассматривались в основном в философском аспекте [8, 21]. К собственно психологическим трудам в области политической психологии можно отнести работы А. И. Юрьева, Е.Б.Шестопал, В.В.Крамника, Л.Я.Гозмана, Е. Егоровой-Гантман и др. [4, 5,18, 37, 39].

Особенно бурно как теоретические, так и прикладные аспекты политической психологии в России стали разрабатываться с начала 90-х годов. В 1990 г. в Санкт-Петербургском университете создается кафедра политической психологии фук. проф. А.И.Юрьев). К настоящему моменту осуществлены первые выпуски специалистов психологов по данному профилю. Как самостоятельную учебную дисциплину политическую психологию начали преподавать в МГУ, РАГС при Президенте РФ и других вузах России.

Бурное развитие политической психологии в 80-90-е годы в нашей стране обусловлено процессами демократизации общества, обострением политической борьбы, ростом социальной напряженности, потребностями одних политических сил удержать власть, а других - прийти к власти, опираясь в том числе и на социально-психологические закономерности в области политической борьбы и жизни.

Предмет политической психологии - поиск социально-психологических закономерностей в политической сфере общества. Исходя из этого, к основным направлениям развития теории этой отрасли относят: психологию власти, включая мотивы и ресурсы власти, психологию политического лидерства; практику принятия политических решений; политическую социализацию; политическую культуру; социально-психологические аспекты политических изменений и т.д.

Анализ как переводной, так и отечественной литературы, опубликованной в 90-е годы в наших издательствах, позволяет вычленить следующие конкретные направления практического изучения социально-психологических явлений в сфере политики:

1) психология политического лидерства, включая изучение природы политического лидера, влияющей на его политическое поведение; стиль принятия политических решений лидерами; создание имиджа политики; психологическое портретирование политических лидеров и т. д. [21, 23];

2) психология политических конфликтов, кризисов и их разрешение, изучение социально-политической напряженности, политической борьбы [7, 29];

3) социально-психологическая характеристика способов политического воздействия, осуществление политической пропаганды и агитации, политической рекламы, формирование общественного мнения;

4) психология принятия политических решений, измерение аспектов их эффективности. Социально-психологическая экспертиза принятых решений, в том числе и с точки зрения национальной безопасности;

5) изучение общественного мнения по политическим вопросам с целью определения эффективности пропагандистских кампаний; изучения рейтинга и имиджа политических деятелей, степень социальной напряженности и прогноза в политической сфере;

6) комплексные социально-психологические проблемы организации и проведения избирательных кампаний на региональном и федеральном уровнях, включая предварительное изучение общественно-политической ситуации, мониторинг общественного мнения, создание имиджа кандидата и воздействие его образа на избирателей и т.д.;

7) социально-психологические аспекты деформации в сфере политики, политическая преступность;

8) создание аналитических служб на федеральном и региональном уровнях и др.

Среди перечисленных направлений прикладной политической психологии довольно слабо изучаются проблемы деформации в сфере политики, включая и ее крайнюю форму - политическую преступность [38]. Тем не менее практический социальный психолог, работая в области политики, в качестве эксперта, консультанта не может не столкнуться с проблемой деформации института власти.

Наибольшее число исследований в области прикладной политической психологии в настоящее время проводятся по таким направлениям, как психология политического лидерства (психологическое портретирование, разработка имиджа политических деятелей, кандидатов на политический «Олимп»); изучение общественного мнения по политическим вопросам с целью определения рейтинга политических партий, лидеров, измерение эффективности пропаганды [1, 34]; социально-психологическое консультирование в области принятия политических решений, экспертизы принятых или принимаемых решений, проведения пропагандистских предвыборных кампаний;

К сожалению, результаты многих прикладных исследований не публикуются, поскольку предназначены для внутреннего пользования заказчиком.

В настоящее время появился ряд публикаций в области прикладной политической психологии, которые отличаются наличием как теоретических положений, так и практических советов политикам, основанных как на зарубежных (в большей степени), так и на отечественных исследованиях [1].

Отличие политико-психологических концепций психологов разных времен от современной политической психологии заключается главным образом в том, что первые обычно не были ориентированы на практику. Вот лишь некоторые вехи на пути ее становления:

начало 40-х годов - первые социально-психологические исследования поведения избирателей (исследования избирателей начались в 30-х годах, но они носили чисто социологический характер).

1942 г. - первое практически ориентированное, проведенное по заказу правительства США, исследование личности политического деятеля. Это был психологический анализ личности Гитлера, осуществленный психиатром У. Лангером (1972).

1959 г. - публикация книги «Политическая социализация» Г.Хаймена, ставшей теоретической основой одного из разделов политической психологии.

1967 г. - исследование массовых антиправительственных выступлений студентов в США, проведенное в национальном масштабе.

1966 г. - начало поисков психологических методов разрешения политических конфликтов.

19.68 г. - создание первой кафедры политической психологии в Иельском университете. Этот год можно условно считать годом рождения политической психологии как самостоятельной научной дисциплины.

1973 г. - издание первого фундаментального труда «Руководство по политической психологии» под редакцией Дж. Н. Кнутсон.

1978 г. - учреждение в США Международного общества политической психологии.

1979 г. - Кэмп-Дэвидские соглашения между лидерами Египта Садамом и Израиля Бегином. В их подготовке активное участие приняли американские психологи.

Особое место занимает изучение поведения избирателей, которое ведется методами как социологии, так и психологии. Принципиальная разница между социологическими и психологическими исследованиями заключается в следующем: первые можно сравнить с «моментальной фотографией», которая фиксирует состояние мнений и настроений общества или какой-то его части на данный момент. Эта «фотография» дает ответ на вопрос: что есть? Психологические же исследования нацелены прежде всего на вопрос: почему есть то, что есть? Ясно, что невозможно сравнивать что лучше, что хуже. Следует говорить лишь о кооперации социологических и психологических исследований, которая должна способствовать точности как теоретических обобщений, так и прогностических предсказаний.

При психологическом изучении поведения избирателей основная проблема сводится к выявлению мотивов, которыми они руководствуются, делая свой выбор. Долгое время господствовала упрощенная точка зрения, согласно которой избиратель «голосует кошельком», т. е. исходит из оценки своего материального состояния ко дню выборов. Затем получило распространение мнение, что избиратель руководствуется прежде всего оценкой собственных перспектив на ближайшее будущее.

В США начиная с 60-х годов в предвыборной борьбе стали превалировать методы так называемой «новой политики». Суть ее в том, что на избирателя стали воздействовать не столько содержанием социально-экономических программ тех или иных партий, сколько путем создания «образов» политических деятелей, привлекательных для избирателя. При этом характеристики образа и реальные черты личности политического деятеля чаще всего не совпадают. Это - пример манипулирования сознанием избирателя, который с 90-х годов стали бездумно и примитивно копировать в России [28], в том числе и так называемый «черный пиар». При этом в качестве самого ходового средства применяется компромат, распространяемый через прессу и ТВ. Успешно осваивается и Интернет. Но самым эффективным способом вбрасывания компромата некоторые специалисты считают слухи.

Помимо компромата есть много других способов манипулирования сознанием избирателей.

Вместе с политикой возникла и политическая реклама. Она представляет собой коммуникацию с помощью СМИ и других средств связи с целью повлиять на установки людей в отношении политических субъектов или объектов.

Виды политической рекламы: 1) устная; 2) радиореклама; 3) художественный портрет и скульптура; 4) политическая карикатура;5) фотография; 6) политический плакат; 7) листовки; 8) кинореклама; 9) телевизионная реклама; 10) мультфильмы; 11) сувенирная продукция как политическая реклама.

Кроме того, политическая реклама классифицируется:

а) по каналу восприятия ее адресатом (визуальная, аудиальная, аудиовизуальная);

б) по силе воздействия на аудиторию (жесткая, мягкая);

в) по функциям (информативная, увещевательная, сравнительная, напоминающая, подкрепляющая);

г) по эффективности (примитивная реклама, «говорящая голова», негативная реклама, концептуальная реклама, «правдивое кино», «личные свидетельства», «нейтральный репортер», «кандидат в действии»);

д) тематическая классификация рекламных роликов (ролики с платформой кандидата, ролики со слоганом кандидата);

е) по типу риторики (прославление кандидата, атака на оппонента, ответ на атаку) [5].

...