Прогнозирование и планирование в организации

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к ещё более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Приведем пример, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня.

Пример 40. Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства, для снижения издержек производства предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%.

С этой целью для функциональных подразделений сформулированы действия операционной стратегии:

¦ менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных или квалифицированных;

менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими фирмы с целью повышения продуктивности их работы;

менеджеру по персоналу при определении вознаграждений и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

менеджеру по продаже разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продажи с более низкими издержками обращения.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

основных принципов построения стратегии технологического развития;

целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии (рис. 5).

ТОВАР	старый	РЫНОК
		старый	новый
		1 Стратегия глубокого проникновения	2 Стратегия расширения рынка
	новый	3 Стратегия разработки товара	4 Стратегия диверсификации

Рис. 5. Базовые стратегии деловой активности фирмы

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления.

Стратегия наступления -- это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны -- это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления -- это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг, б) продуктовый инжиниринг, в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства;

применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

привлечение профессионалов, способных к творчеству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестициями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предусматривают:

жесткий стоимостной контроль;

частые и подробные доклады об издержках;

структурированную ответственность;

стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной: 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др. (см. раздел 5.1)

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового продукта: 2) ориентации на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

10. В зависимости от сферы деятельности, стратегия фирмы может быть: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Все указанные стратегии сферы деятельности ориентированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие стратегии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешне-экономической деятельности и др.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования. Главными задачами этой стратегии являются: увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарного ассортимента.

Стратегия ценообразования основана: на выработке правил выбора ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своей продукции, сформировать потребительские предпочтения и приверженность покупателей к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связана со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе выбираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.

Стратегия снижения издержек заключается в том, чтобы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрактов и договоров, который позволял бы избегать неоправданных командировок, сбора и обработки недостоверной информации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности обусловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Основу импортной стратегии составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек -- от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы позволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. совокупность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-материальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматривает разработку систем стимулирования работников фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, "слабых сигналов", предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

12. С учетом внешнего окружения и внутренних возможностей можно выделить стратегии: 1) американских фирм, 2) японских фирм.

Стратегия американских фирм основывается на:

дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции;

удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

обеспечении низкой себестоимости производства.

Стратегия японских фирм строится на:

получении прибыли от вложенного капитала;

¦ создании сообщества сотрудников фирмы.

Таблица 26. Ранжирование основных целей современных фирм

Основные цели	Оценка цели
	Ранг	%
1. Прибыльность	I	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Социальная ответственность	4	65
5. Благосостояние работников	5	62
6. Качество продукции и услуг	6	60
7. Научные исследования и разработки	7	54
8. Диверсификация	12	31
9. Производительность	8	50
10. Финансовая стабильность	9	49
11. Ресурсное обеспечение	10	39
12. Развитие системы менеджмента	11	35
13. Превращение в международную компанию	13	29
14. Консолидация	15	17
15. Прочие цели	14	18

Обычно японцам трудно довести стратегические планы до отметки "принято", но в то же время американцы подчас с удивлением узнают, что уже до момента принятия плана японские партнеры успели предпринять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы больше времени затрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этап реализации, табл. 26.

7.4 Бизнес-планирование на предприятии

В последние годы в России значительную популярность приобрело бизнес-планирование.

Бизнес-план представляет собой краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса (сделки). Он является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяет выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения.

Анализ практики позволил определить важнейшие характеристики бизнес-плана:

служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени, поэтому может рассматриваться как мерило степени достижения успеха;

представляет собой документ, позволяющий "высветить" курс действий и управлять бизнесом;

в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций, т. е. служит как бы "приманкой" для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса;

важно рассматривать его как процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления, поэтому он является документом, постоянно обновляемым, что делает фирму восприимчивой к разного рода нововведениям (технического, технологического, информационного, организационного, экономического и иного характера);

является хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, так как создает деловую репутацию и выступает своеобразной визитной карточкой фирмы; поэтому бизнес-план должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным;

представляет собой своего рода документ, страхующий успех предлагаемого бизнеса; он демонстрирует готовность идти на риск;

является инструментом самообучения, и его разработка -- это непрерывный процесс познания и самопознания.

Таким образом, бизнес-план рассматривается как творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Разработка бизнес-плана должна подчиняться следующим основополагающим принципам:

гибкости, что дает возможность постоянно адаптировать план к изменениям среды, в которой функционирует данная фирма;

непрерывности, что предполагает "скользящий" характер планирования;

коммуникативности, что определяет координацию и интеграцию усилий, т. е. в расчетах плана все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

интерактивности, что означает творческий характер планирования и неоднократную проработку уже составленных разделов плана;

многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

участия, предусматривающего возможность вовлечения в процесс планирования всех участников будущей организации;

адекватности, т. е. отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Бизнес-план как официальный документ оформляется в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т. д. Для его составления необходимо привлечь обширный информационный материал, затрагивающий широкий круг вопросов о рынке, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и др. Значительная часть этого материала не входит в окончательный официальный вариант бизнес-плана, но заслуживает внимания при предварительной разработке его рабочего варианта, в который включают все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь разнообразный характер (от описаний и формулировок идей до расчетов, оформленных в виде таблиц произвольного вида); они постоянно дополняются в процессе работы и используются при модернизации официального варианта бизнес-плана. Таким образом, соблюдаются требования основополагающих принципов бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работ.

Целью разработки бизнес-плана является необходимость спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения; определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям; оценить расходы по их созданию и реализации;

выявить соответствие имеющихся кадров фирмы и условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько лет (чаще всего на 3--5) с разбивкой по годам. Данные на первый год обычно даются с разбивкой по месяцам (кварталам), а на последующие годы -- в годовом исчислении. В фирме может возникнуть ситуация, когда годовой бизнес-план уточняется и продлевается на следующий год.

Практика применения бизнес-планов включает множество его версий, различных по форме, содержанию, структуре и т. д. Зарубежные фирмы, например, предпочитают составлять бизнес-план на отдельную сделку, в России бизнес-план чаще разрабатывается предприятиями, начинающими свой бизнес. А это определяет различия в методологии планирования.

Имеются разные классификации бизнес-планов. На рис. 6 представлена классификация по объектам бизнеса. Бизнес-план здесь разрабатывается в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по фирме в целом (новой или действующей).

При разработке различных типов бизнес-планов необходимо учитывать ряд особенностей. Это: отрасли, общая стратегия, концепция продукта и др.

В современной практике предпринимательства бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Она играет особую роль в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция -- планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция связана с привлечением денежных средств: ссуд, кредитов. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто, так как банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, в состав которых включается и наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция связана с привлечением к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в деятельность собственный капитал или имеющуюся у них технологию (рис. 6).

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объема производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование предпринимательства и поиск путей снижения его издержек.

Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, систематически работают над бизнес-планом с целью освоения новых видов продукции, перехода на новые поколения изделий и т. д.

Если фирма не имеет достаточных собственных мощностей для осуществления намеченного роста производства, то она может пойти путем привлечения инвестиций либо путем поиска партнеров, для чего также необходим бизнес-план.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он может использоваться при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы.

Рис. 6 . Структура построения процесса разработки бизнес-плана, его целей и участков



Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или нескольких взаимодополняющих продуктов. Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов и спонсорских вложений. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив акции существующей фирмы, или организовать новую производственную структуру.

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий. С его помощью:

вырабатывается стратегия выживания предприятия;

составляется план проведения реорганизационных процедур;

организуется управление предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

обосновывается необходимость и возможность предоставления предприятию государственной поддержки.

Разработка бизнес-плана может оказаться полезной для всех российских предприятий, так как большинство из них испытывает сейчас значительные финансовые трудности.

Логика составления бизнес-плана от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показана на рис.

Бизнес-планирование может осуществляться экономистом, менеджером, предпринимателем фирмы, группой специалистов консалтинговой организации.

При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого предпринимателя. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал его. Это, конечно, не значит, что нельзя пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Но, включаясь в эту работу лично, предприниматель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяет целесообразность своего замысла, что повышает степень осуществления плана.

Для проведения предварительного технико-экономического обоснования проектов и разработки бизнес-плана могут быть использованы методики или пособия, выбор которых сейчас достаточно широк. Среди различных типовых методик, разработанных специалистами, наибольшую известность получила методика ЮНИДО. Приемы и способы расчетов бизнес-плана являются типовыми и в основном рассмотрены выше в соответствующих главах данной работы. В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим существует типовая структура бизнес-плана. Она включает следующие разделы:

1. Титульный лист

2. Вводная часть (резюме)

3. Анализ положения дел в отрасли

4. Сущность проекта

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8. Оценка рисков

9. Финансовый план

10. Приложения

Как уже отмечалось, структура бизнес-плана может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая обусловливается, во-первых, размером предприятия; во-вторых, характером проекта (расширение существующего или создание нового предприятия) и, в-третьих, условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках).

На объем и содержание бизнес-плана влияют также размеры отраслевой направленности проекта. Крупные проекты требуют большего объема предварительных разработок, а для небольшого предприятия можно ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом.

Рассмотрим подробнее указанные выше традиционные разделы бизнес-плана.

1. Титульный лист. Назначение раздела -- дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содержит следующие данные:

полное название фирмы;

сведения о владельцах или учредителях;

краткую характеристику сути предлагаемого проекта (считается достаточным ограниченный объем раздела, состоящий из нескольких фраз о товаре или услуге, которые должны производиться или оказываться, о круге обслуживаемых потребителей и способах реализации продукции);.

общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые его способы (паевые взносы, эмиссия акций, кредиты);

указания на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчиков.

2. Вводная часть (резюме). Цель раздела -- дать сжатый (1--4 страницы) обзор делового предложения, способного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана.

Здесь указываются важнейшие характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на 2--3 года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта. Обычно на основе резюме кредитор принимает решение о целесообразности чтения всего документа.

Особое внимание в разделе уделяется описанию: возможностей для бизнеса, их привлекательности, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения.

3. Анализ положения дел в отрасли. В разделе приводится доказательство высокой степени обоснованности проекта на основе результатов комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям:

динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

тенденция ценообразования (уровень цен и их динамика, основные ценообразующие факторы, реакция потребителей на изменение цен);

всесторонняя характеристика конкурентов (выделение наиболее крупных из них, определение их сильных и слабых сторон, оценка возможных стратегий их развития и связанного с этим изменения роли на рынке);

характеристика потребителей (их описание, выделение основных сегментов, насыщенность, факторы потребительского предпочтения, отношения к различным торговым маркам);

определение перспективных рыночных возможностей (выявление свободных "ниш" на рынке, определение стратегии действий по их завоеванию) и т.д.

4. Сущность проекта. В этом разделе излагается основная идея предполагаемого бизнеса. После знакомства с ней у инвестора должно сформироваться четкое представление о направлениях деятельности по достижению определенной цели, о готовности фирмы к реализации проекта, а также о необходимом для этого объеме средств. В разделе обычно отражаются:

основные цели, которые ставит перед собой предприниматель (создание нового дела, выпуск на рынок нового товара, выход на новые рынки, расширение доли на рынке);

определение и характеристика потенциальных потребностей, описание возможных ключевых факторов успеха;

подробное описание изделия, соответствия его параметров требованиям выбранного сегмента рынка;

стадия разработки, патентная чистота и защита товара;

характеристика фирмы (ее описание, степень готовности к осуществлению проекта, преимущества и недостатки по отношению к основным конкурентам, местонахождение и его выгодность);

общая стоимость проекта, включающая размеры и график инвестиций, первоначальные расходы по ведению маркетинговых исследований и организации управления.

Для потенциальных инвесторов этот раздел бизнес-плана необходим, чтобы окончательно убедиться во всесторонней подготовленности проекта.

5. План маркетинга. В разделе в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства.

Маркетинговый план содержит полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовой и сбытовой стратегии фирмы в каждом рыночном сегменте (при сегментировании рынка), методах стимулирования сбыта и товарной политике. Раздел составляется на основе маркетинговой программы фирмы, подлежит обязательной корректировке и ежегодно предоставляется инвестору.

Раздел должен включать план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению намечаемой прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей. При разработке раздела должна быть соблюдена четкая маркетинговая ориентация на потребителя (знание его запросов, уникальности и адресности продукции, услуг, высококачественный сервис, доступная цена, своевременность поставок, надежность, стабильность и т. п.).

6. Производственный план. Раздел содержит перечень задач, которые возникают в сфере производственного предпринимательства, и способы их решения. Поэтому он составляется только теми фирмами, которые имеют производство. При разработке освещаются следующие составляющие:

производственные мощности (общая потребность и структура, необходимая для реализации производственной программы, наличие, необходимость в модернизации мощностей, сроки введения, объем инвестиций);

весь технологический процесс с выделением охватываемой проектом части, а также операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, место расположения, адрес, обоснование их выбора, условия сотрудничества);

объемы производства и реализации продукции, которые основаны на сопоставлении результатов маркетинговых исследований, в частности по сбыту, с производственными возможностями предприятия. Объем производства в номенклатурном разрезе прогнозируется по периодам: первый год -- по кварталам (месяцам); второй год -- по полугодиям (кварталам); последующие годы -- в целом за год;

оборудование (потребности в конкретных видах нового или модернизация существующего, возможные поставщики и условия поставки, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора, расходы на приобретение и монтаж);

сырье, материалы (потребности в конкретных видах, возможные поставщики и условия поставки, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора);

расчет средств на оплату труда (исходя из потребности в персонале и рабочей силе);

производственные площади (потребности и степень их удовлетворения, условия расширения, необходимые вложения);

расчет издержек производства и себестоимости производимой продукции (к разделу прилагаются калькуляции выпускаемой продукции и расчет затрат по всем статьям сметы затрат на производство).

7. Организационный план. Раздел дает подробное представление инвестору о фирме и ее менеджменте (не более 3 страниц) В разделе указываются:

правовое положение фирмы;

основные держатели акций, размер уставного капитала, количество простых и привилегированных акций (если организация создана в виде АО);

имена, адреса, послужные списки и опыт работы членов совета директоров;

резюме о менеджерах фирмы, включая низовое звено управления; обязанности и ответственность каждого руководителя, участвующего в проекте, его заработная плата и премии;

организационная структура фирмы, функции каждого подразделения и полномочия уровней управления, методы и формы контроля их деятельности (при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании);

кадровая политика фирмы (в случае создания новой структуры).

8. Оценка рисков. В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу.

Раздел содержит анализ рисков и альтернативные пути снижения степени риска при достижении поставленной цели.

Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные с неожиданной реакцией конкурентов, изменениями во внешней среде, резким изменением рыночной конъюнктуры, отсутствием согласия и профессионализма в управленческой команде.

Для российского предпринимательства особенностью являются нетипичные для западной инвестиционной деятельности риски: нецелевое расходование кредита, несоблюдение запланированного проектного бюджета, отсутствие гарантированных источников финансирования программы в целом, срыв графика разработки продукции (услуг), нестабильное положение основных поставщиков и (или) субпроизводителей. Анализ этих рисков и заблаговременная разработка альтернативных вариантов реализации проекта оптимизируют конечный результат и прибавляют значимость бизнес-плану.

9. Финансовый план (и финансовая стратегия). Цель финансового плана -- определить эффективность предлагаемого бизнеса. Поэтому задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора этот раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами вложения денежных средств. В полном виде раздел включает следующие финансовые документы:

отчет о прибылях и убытках;

баланс денежных расходов и поступлений;

прогноз на баланс активов и пассивов (для предприятия);

анализ безубыточности;

стратегию финансирования.

Раздел отвечает на самый важный вопрос для кредитора: как фирма планирует отвечать по своим обязательствам.

Прежде чем составить бизнес-план, намечают ряд потенциальных инвесторов, выясняют, каким методикам они доверяют или к каким привыкли, какие разделы в бизнес-плане являются для них принципиально важными.

В отличие от западных стран бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей. Экономическая и социальная ситуация, в которой сейчас работают российские предприниматели, зачастую не позволяет им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-плана. Но надо отметить, что в последние годы крупнейшие российские кредитные учреждения стали применять основные принципы международного бизнес-планирования, а бизнес-план вошел в пакет обязательных документов, необходимых при обращении с кредитным запросом в соответствующие кредитные организации.

Резюме

Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых предприятию для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Разрабатывая стратегию развития фирме необходимо соблюдать ряд требований:

содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

было обозначено скоординированное руководство;

поддерживала прогрессивную инициативу;

главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

обеспечивала гарантированные ресурсы;

предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Основная цель экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, т.е. разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое развитие.

По своей сущности стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание - заданием или планом. Ориентир представляет собой цель, которую фирма стремится достичь, а стратегия-средство для достижения цели.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться преимущества над конкурентами. Этот набор правил получил название стратегия бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия, называются организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития.

Существуют различия между стратегическим и тактическим планированием. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться фирма. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.

Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании - это результат, который должен осуществляться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планирование - это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям:

должны быть достижимыми, конкурентными и желательно измеримыми;

в зависимости от горизонта планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;

множество целей должно быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

1) миссия бизнеса (корпоративной стратегии);

2) деловой стратегии;

3) функциональных стратегий;

4) операционных стратегий.

В условиях рыночной экономики, развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы. Типы стратегических планов классифицируются по различным признакам.

Вопросы для самопроверки

1. Дать понятие сущности стратегии.

2. Основные требования к разработке стратегии развития фирмы.

3. Раскройте сущность двух противоположных подходов к пониманию стратегии.

4. Раскройте содержание набора правил для принятия решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности.

5. Дать понятие стратегического планирования и раскройте его особенности.

6. Перечислите различия между стратегическим и тактическим планированием.

7. Основные требования к разработке цели фирмы.

8. Какие Вы знаете уровни стратегического плана и их цели?

9. Этапы разработки стратегического плана.

10. Перечислите способы выработки стратегии.

11. Перечислите внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор стратегии компании.

12. Классификация стратегических планов по различным признакам.

13. Перечислите важнейшие характеристики бизнес-плана.

14. Раскройте основополагающие принципы разработки бизнес-плана.

15. Основные задачи и функции, которые решаются в практике предпринимательства с помощью бизнес-плана.

16. Раскройте содержание основных разделов бизнес-плана.

Заключение

В настоящем учебном пособии расмотренны методологические основы формирования технологии прогнозирования и планирования на уровне субъекта хозяйствования. Основными научными и практическими результатами являются следующие:

1. Исследована экономическая сущность прогнозирования и планирования на уровне предприятия. Дано понятие научного предвидения, включая его форму предсказания и предуказания, а также их различие. Рассмотрена структура экономического предвидения, где прогноз и план являются его производными, раскрыты особенности прогноза и плана и их различия.

Дан анализ состояния прогнозирования и планирования в России и за рубежом, раскрыты преимущества и недостатки директивного планирования и доказана возможность и целесообразность использования директивного планирования на уровне фирмы, что обеспечит формирование долгосрочных конкурентных преимуществ отдельным предприятиям и российской экономики в целом.

2. Разработаны методологические основы прогнозирования, которые включают совокупность принципов, методов и показателей, применяемых в процессе прогнозирования и планирования.

Принцип прогнозирования характеризует основное исходное положение или идею теории. К основным принципам прогнозирования относятся: системность, согласованность, вариантность, непрерывность, верифицируесость, т.е. определение достоверности, и эффективность. Метод прогнозирования - это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относятся: экстраполяция, нормативные расчеты, в том числе интерполяция, экспертные оценки, аналогия, математическое моделирование. Рассмотрены преимущества и недостатки каждого метода и области их возможного применения, а также представлены примеры расчетов.

Здесь же рассматриваются примеры организации прогнозирования. Организация прогнозирования включает следующие элементы:

1) организацию системы (проекта);

2) порядок и последовательность работы;

3) систему привлекаемое информации;

4) исполнителей.

3. Разработаны и предложены основные экономические прогнозы организации, включая прогнозирования сбыта (продажи) продукции, прогнозирование инвестиций и хозяйственного риска.

Главной задачей прогнозирования на уровне предприятия является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Прогнозирование на уровне предприятия включает:

1) составление прогнозов показателей внешней среды хозяйствования;

2) разработку прогнозов, которые будут использоваться при планировании показателей внутренней среды хозяйствования.

Прогнозное обоснование доли рынка товара может происходить с учетом экспертных оценок, наложенных на экстраполяцию.

Прогнозирование и планирование сбыта может происходить на основе показателей прибыли и рентабельности. Такой расчет использует понятие «точка безубыточности», которое характеризует пограничный, т.е. нулевой по прибыльности объем работы.

Из всех решений фирмы наибольшей сложностью, неопределенностью и риском обладает именно обоснование долговременных затрат - капитальных вложений, затрат на НИОКР (научные исследования) и другие инвестиции. Для прогноза инвестиций требуется обоснование эффективности вариантов проектов и выбор из них наилучшего. Для этих целей чаще всего используются: метод потока денежной наличности; метод нормы рентабельности капитала; метод дисконтирования средств.

Важной задачей, входящей в сферу прогнозирования фирмы, является: а) осознание и определение степени риска; б) разработка мер его снижения или выбор иного варианта действий. Прогнозирование риска является составной частью прогнозной экономической работы фирмы. Предложены четыре метода прогнозирования риска и представлены примеры их расчета.

4. Рассмотрена концепция планирования, включая сущность планирования и основные характеристики плана, преимущества и недостатки планирования, методологию планирования, классификацию планов по различным признакам и организацию планирования.

Методология планирования - это учение о совокупности основных принципов, методов и приемов, о системе применяемых показателей, мер (действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга. Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса планирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она может совершенствоваться с появлением новых знаний в области экономики и планирования.

Система мер (действий) необходимых для выполнения плана включает:

развернутое описание необходимых действий;

ресурсное обеспечение;

перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;

сроки выполнения расчетных показателей.

5. Разработка плана маркетинга является основным вопросом всего процесса планирования на предприятии в условиях рынка. Этот план определяет основные плановые параметры на будущее и учитывает фундаментальные экономические и неэкономические цели бизнеса. Основой плана маркетинга являются:

базовая стратегия фирмы;

прогноз спроса;

прогноз сбыта;

финансовое положение предприятия.

Объемы сбыта (продажи), производства и снабжения характеризуются с помощью объемных показателей плана маркетинга. Из них наиболее значимым для достижения целей базовой стратегии является план сбыта, так как он приближен к интересам конечного потребителя. Во всех отраслях экономики план производства в условиях рынка становится частью плана сбыта на предприятии.

Экономический эффект планового решения зависит от предпринимаемой направленности действий, от взаимосвязи присутствующих аспектов деятельности и от предполагаемого изменения результата. Эффект планового решения определяется различными методами, которые, как правило, обосновывают увеличение таких показателей как объем деятельности (сбыта, товарооборота), прибыли и рентабельности.

6. Функциональное планирование в организации включает планирование прибыли и рентабельности, издержек производства и обращения, формирование плана по труду и заработной плате, а также расходы организации на социальные нужды. Планирование персонала фирмы призвано обеспечить нормальный процесс организации труда работающих и выплаты им заработной платы, в том числе окладов и тарифов, а также вознаграждений стимулирующего характера.

7. Раскрыты теоретические аспекты стратегического планирования в организации, включая сущность стратегического планирования, особенности его методологии, классификацию (типизацию) стратегических планов и бизнес-планирование на предприятии.

По своей сущности стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие должно руководствоваться в своей деятельности. Разработано четыре группы таких правил.

1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и будущем. Качественный критерий оценки называется курсом или ориентиром, а количественное содержание - заданием или планом. Ориентир представляет собой цель, которую фирма должна достичь, а стратегия - средство для достижения цели.

2) Правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться конкурентного преимущества. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия и которые называются организационной концепцией.

4) Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность и которые называют основными оперативными приемами.

Обоснование стратегии основано на использовании общих подходов методологии планирования. Однако стратегическому плану присущи некоторые свои особенности.

Задания для контроля

Тест для самоконтроля

1.Основной объективной причиной, ограничивающей возможности планирования деятельности фирмы, является

1) неопределенность рыночной среды

2) недостаточная квалификация управляющих

3) отсутствие адекватных методов

4) слабая исполнительская дисциплина.

2.При применении метода экстраполяции, основой исходной информации являются

1) веса факторов

2) матрица корреляций

3) временные ряды

4) оценки экспертов.

3.Детерминированые системы планирования ориентированы на_______ внешнюю среду

...