Прогнозирование и планирование в организации

2. Определение средств на заработную плату и социальные нужды, достаточных для стимулирования труда работников, в том числе выбора эффективных систем мотивации труда.

Обоснование плановых показателей персонала фирмы происходит на основе следующих принципов организации труда:

способность задействованной рабочей силы осуществлять общую стратегию фирмы и решать возникающие проблемы деятельности;

стабилизация трудового коллектива;

создание нормальных и достойных условий труда для работников, соответствующих нормам трудового права;

оптимальное соотношение результатов труда и средств на заработную плату.

Планирование персонала фирмы включает обоснование следующих основных показателей труда и заработной платы:

а) численность работников;

б) фонда заработной платы;

в) производительности труда;

г) средней заработной платы;

д) средств на выплаты социального характера.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите функциональные планы предприятия и какие проблемы они решают?

2. Раскройте основные методы планирования прибыли.

3. Перечислите основные задачи планирования прибыли и рентабельности.

4. Раскройте сущность метода маржинального дохода в планировании прибыли и метода оптимизации плановой прибыли.

5. Основные задачи, решаемые при разработке планов издержек предприятия.

6. Основные принципы, которые необходимо соблюдать при планировании издержек фирмы.

7. Этапы планирования издержек фирмы.

8. Перечислите методы планирования издержек предприятия.

9. Перечислите основные факторы, которые следует учитывать при планировании издержек предприятия.

10. Дать понятие метода прямой и обратной калькуляции при планировании издержек фирмы.

11. Перечислите основные задачи планирования персонала фирмы.

12. Перечислите основные принципы организации труда и заработной платы на предприятии.

13. Показатели планирования численности работников фирмы.

Глава 7. Стратегическое планирование на предприятии

7.1 Сущность стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия -- это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Стратегия -- понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

средство достижения конечного результата;

объединение всех частей организации в единое целое;

охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

обеспечение совместимости всех планов фирмы;

план действий;

прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

было обозначено скоординированное руководство;

поддерживала прогрессивную инициативу;

главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

обеспечивала гарантированные ресурсы;

предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия -- это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Существует два противоположных подхода к пониманию стратегии. При первом подходе сначала определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, и необходимые действия, чтобы достичь такого состояния. Затем составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной цели. В основном именно такой подход к стратегии существовал в системах с централизованной плановой экономикой. Стратегия рассматривалась как конкретный долгосрочный план или достижение конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии -- нахождение цели и составление долгосрочного плана. Считалось, что все изменения, происходящие в среде функционирования, поддаются полному контролю и управлению. Однако развитие рыночных отношений говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также дополнительные возможности, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому стратегия фирмы в рыночной экономике должна в первую очередь ориентироваться на возможности получения преимуществ от изменений.

Второй подход к пониманию стратегии характеризуется тем, что она рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри нее, а также ее позиции в окружающей среде, -- всего того, что приводит к выбранным целям. При таком подходе исключается детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление пути дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести фирму к достижению поставленных целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, что и сколько производить в каждом конкретном временном периоде, а также что и сколько будет производиться в конечном периоде.

Ко второму типу могут быть отнесены стратегии, предусматривающие:

увеличение доли объема продажи на рынке до определенного процента без снижения цены;

начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

проникновение в сеть распределения, контролируемую конкурентом;

осуществление перехода на коллективную форму организации труда и т.д.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание развития фирмы на перспективу. Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого "стратегического стиля" управления в России непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой к рыночной экономике. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных решений до сих пор ставит в тупик многих руководителей российских предприятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений является одним из важных факторов таких проблем, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП и общий спад промышленного производства в стране. Выбор стратегии имеет кардинальное значение для функционирования фирмы, так как может навлечь за собой долговременные необратимые последствия. Стратегические решения, как правило, выбираются из дискретного множества известных заранее вариантов. Но неверно было бы считать, что последствия стратегического решения вообще невозможно предотвратить принятием другого стратегического решения. Однако такая операция требует, как правило, чрезмерных затрат ресурсов, тем больших, чем больший срок прошел со времени принятия первого решения.

На предприятиях к таким решениям обычно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. Десятилетия предприятия работали, решая оперативные, текущие вопросы более или менее эффективным способом, не обращаясь к стратегическим проработкам. Лишь при резком снижении централизованного руководства в процессе перехода на рыночные рельсы экономики изменился качественный уровень принятия решений, и в частности стратегических.

В условиях самостоятельности управления предприятием, нестабильности внешней среды во всех ее компонентах "стратегические" последствия могут иметь широкий спектр решений, касающихся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает тактические решения обоснованности и последовательности. Это привело многих руководителей отечественных предприятий к необходимости вычленения стратегического планирования из сферы управленческой деятельности.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Основная цель экономической стратегии -- создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Любое предприятие определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми оно располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприятие должно определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т. е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономическая стратегия предполагает такое направление использования того или иного ресурса на осуществление той или иной цели, которое не оказывает отрицательного влияния на достижение других параллельных целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе. В этой связи можно привести мнение видных западноевропейских экономистов Дж. Долана и Линдсея, которые пишут, что инвестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, т. е. разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.

По своей сущности стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил.

1.Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание - заданием или планом. Поскольку при отборе направлений деятельности фирмы применяются как стратегии, так и ориентиры, то может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую фирма стремиться достичь, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентир -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы изменятся.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил получил название стратегия бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы и которые называются организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность и которые называют основными оперативными приемами.

Стратегия фирмы постоянно развивается. Не всегда удается все продумать до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен к изменениям среды. Часто непредсказуемый характер конкуренции, взлеты и падения цен, новое регулирование и другие события могут требовать изменения стратегии. Всегда находится нечто новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все планируемые новшества.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование -- это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития. Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. В-третьих, стратегическое планирование -- это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

предусматривает многообразие видов плановой деятельности фирмы: система стратегического планирования обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, текущее планирование, а также маркетинговый и функциональные планы фирмы;

является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывает множество решений, и прежде всего такие, как: а) распределение ресурсов, б) адаптация к внешней среде внутренней координации, в) организационное долгосрочное предвидение;

служит основой для любого другого вида планирования;

предусматривает перспективное направление развития фирмы;

определяет основные виды деятельности;

предусматривает единую систему маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности;

для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

четко координируют усилия, предпринимаемые фирмой;

устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

определяет задачи и политику фирмы;

создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

предусматривает альтернативные действия фирмы на долгосрочный период;

содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

процесс стратегического планирования обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования;

предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях фирмы, а не на данном периоде времени;

содержит совокупность глобальных идей развития фирмы.

Каждая фирма имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким, не может мгновенно реагировать на изменения в хозяйственной среде, изменяя свою организацию. Месторасположение фирмы, ее помещения, оборудование, технология, работники -- все это имеет совершенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обусловливают вполне определенную инертность хозяйствования. Со временем эта инертность преодолевается благодаря изменениям во взглядах, методах и структурах. Если бы фирма существовала в статическом окружении, в котором не происходят никакие изменения, тогда и не было бы необходимости в стратегическом планировании. Но наше окружение -- экономика, техника и технология, политика, состояние общества и культуры -- постоянно меняется. Поэтому стратегическое планирование является одновременно и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям, а также средством, с помощью которого создается будущее фирмы в контексте этих изменений.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического планирования.

Классический подход в стратегическом планировании, имеющий почти вековую историю, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы только на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако очевидно, что при таком подходе не вскрываются ни слабые, ни сильные стороны фирмы. Это возможно лишь в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытая система, когда описывается соответствующим образом ее состав, структура, внутренние отношения, процессы организации и процессы обмена между фирмой и окружающей ее средой. Но главная методологическая проблема стратегического планирования состоит именно в том, что сегодня неясно, как это сделать и как на основе системного подхода построить выводы, имеющие стратегическое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планирование -- это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель -- помочь фирмам капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. Поэтому следует избегать стратегического планирования на основе тех видов деятельности, которыми в фирме занимались мало или вообще не занимались, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам фирмы и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

При стратегическом планировании одним из самых важных является вопрос наличия у фирмы сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон: а) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, а в жизни часто именно так и бывает, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков. Все большее число авторов рассматривают процесс стратегического планирования как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет фирмам создавать свое будущее.

Обычно стратегическое планирование рассчитывается на длительный период, хотя во многих фирмах стратегия основывается на среднесрочном планировании (что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование считаются неоднозначными. Стратегия не просто сосредоточена на данном периоде времени, она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Поэтому она есть функция направления, а не времени.

Для развития фирмы нужны как долгосрочные, так и среднесрочные планы. Долгосрочные планы служат решению двух задач. Во-первых, планирование показателей на пять и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, фирма не может дожидаться окончания третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начать завоевывать новую рыночную позицию, которую она намерена занимать к концу запланированного периода. Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные же цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой фирма будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным; оно включает в себя основные элементы ее внутренней среды и внешние аспекты: социальные и политические, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде хозяйствования.

Существуют различия между стратегическим и тактическим планированием. Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться фирма. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды. Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, так как основывается на конкретной информации и данных анализа. Выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем. Тактические решения в отличие от стратегических легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах.

Краткосрочные (тактические) планы могут совпадать с долгосрочными, когда фирма уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибыли на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, то долгосрочные и краткосрочные ее задачи совпадают. Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных, когда краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь и взаимозависимость между стратегическим (долгосрочным) и тактическим (средне- и краткосрочным) планированием. Эта связь и их последовательность показаны на рис. 4.

Указанная последовательность определяет этапность процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование -- еще относительно молодой вид деятельности в экономике. Долгосрочное планирование, которое применялось и ранее, явилось большим шагом вперед, стало предпосылкой для развития стратегического планирования, так как дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.

Рис. 4. Процесс планирования в экономической организации

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса.

Именно в таких условиях становятся отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. И именно в такие периоды становится ясно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Когда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ.

В наиболее ранних работах по теории стратегического планирования в экономике его сущность раскрывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах понятие стратегического планирования все теснее увязывается с проблемами конкуренции и конкурентной борьбы. Однако тот факт, что цели компании имеют отношение к ее конкурентным преимуществам, вовсе не означает, что именно в развитии этих преимуществ необходимо видеть сущность стратегического планирования. Просто в этот период времени цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями. Нельзя считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического планирования.

7.2 Особенности методологии стратегического планирования

Обоснование стратегии основано на использовании общих подходов методологии планирования. Однако стратегическому плану присущи некоторые свои особенности.

Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании -- это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании -- это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

а) идеал -- результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель -- результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель -- результат, который достигается за определенное, более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям:

должны быть достижимыми, конкретными и желательно измеримыми;

в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;

множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т. е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

В современной теории планирования выделяют восемь сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

положение фирмы на рынке;

инновационная деятельность;

уровень производительности;

наличие производственных ресурсов;

степень стабильности;

система управления;

профессионализм персонала;

социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

максимизация ожидаемой прибыли;

максимизация объема деятельности;

увеличение доли рынка;

выживание;

производительность (эффективность) работы;

диверсификация;

качество продукции (услуг);

финансовая стабильность;

выход на новые рынки;

научные исследования и разработки;

личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В рыночной экономике приоритетными являются экономические цели, среди которых лидирует цель -- получение прибыли. Весьма важную роль играют финансовые цели, определяющие платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко сформулировало цели, во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал, в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам. В качестве примера можно привести цели корпорации IBM:

развиваться такими же темпами, какими развивается производство компьютеров в стране;

производить самую дешевую продукцию в отрасли;

предоставлять потребителю самую совершенную технологию;

обеспечивать получение высоких прибылей.

Для достижения указанных целей руководство корпорации опирается на следующие принципы:

уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику и др.);

стремление к совершенству;

превосходство в обслуживании клиентов.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложной и точной организации управления, высокой культуры бизнеса.

Цели стратегии дифференцируются, как уже отмечалось, в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

миссии бизнеса (корпоративной стратегии);

деловой стратегии;

функциональных стратегий;

операционных стратегий.

Миссия (роль) бизнеса -- это множество или совокупность целей, во имя которых продукция (товары) фирмы производится (продаются) в масштабах, адекватных потребностям рынка. Формулировка миссии фирмы может быть иногда достаточно общей. Однако она всегда отражает особенности работы фирмы и включает ее индивидуальное понимание своей перспективы.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии, которая аккумулирует цели как узловые задачи развития. Таким образом, можно уточнить понятие "задача стратегического плана" как обоснованное управленческое решение на уровне целей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях, направленное на достижение общих целей бизнеса.

Деловая стратегия и ее цели далее детализируются в функциональных стратегиях. Функциональные стратегии определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с целями деловой стратегии. Их разработка осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования;

2. Формулировка целей бизнеса;

3. Стратегический анализ;

4. Процесс экономических расчетов;

5. Разработка программы действий и составление графика работ;

6. Формирование бюджета;

7. Мониторинг и корректировка плана.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

изучение конкурентов и их стратегий;

исследование тенденций изменений внешней среды;

оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалось выше и методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня -- миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;

определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии (см. раздел 7.3), который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции "выходной" доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий -- это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением плановых показателей.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом: а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главными подчиненными. Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополнительного описания необходимых процедур, форм и временных факторов). В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежит управляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Такая крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необходимо сделать и как. Основной недостаток этого способа выработки стратегии заключается в том, что его масштаб в большей мере зависит от соответствующих достоинств одного человека.

2. Подход "делегирования полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа является то, что управляющий может быть отделен от процесса выработки стратегии в детализированном понимании.

3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия представляет собой консенсус с вариантом, разработанным влиятельными подчиненными, у которых есть свой общий интерес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии.

4. Инициативный подход характеризуется тем, что управляющий лично заинтересован в выработке деталей стратегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побуждает исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Рассмотренная схема стратегического планирования является типовой. Анализ практики позволяет выделить ряд особенностей разработки стратегии:

1) планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, в план обычно не включаются;

в планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей среде;

планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются;

в большинстве планов оценка риска также не производится, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается;

все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

в долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;

в планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широких подходов. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель 7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Все указанные в модели факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между всеми категориями персонала, увязки их личных интересов с общими целями фирмы и учета всех сторон деятельности человека в совместной организации.

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты этого процесса не соответствуют поставленным целям, то их можно обойти, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать, по мнению соответствующих руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию "трудно, но выполнимо", а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным, измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продажи", которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Установленный план -- это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны быть достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение выбранной стратегии; 2) позволить осуществить другие необходимые проекты; 3) понравиться инвесторам и финансовым кругам.

Финансовым и стратегическим планам принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансовых показателей, фирма рискует подорвать свою конкурентоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты нацелены на рост, поэтому уделяют больше внимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений фирмы, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовку информации стратегического характера гарантируют успех деятельности.

Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений в фирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это -- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирмах на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующих мотиваций, ни склонности мыслить стратегически.

Еще одна проблема связана с тем, что фирмы не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы и обоснованности принимаемых стратегических решений.

7.3 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

Выбор типа стратегии зависит от законодательной базы страны, государственной политики, социального регулирования и позиции общества. Давление на фирму оказывается с разных сторон: различными социальными институтами, статьями-расследованиями, последствиями негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, обществом, проявляющем заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор стратегии фирмы

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции -- существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена--стоимость--прибыль", внедрить новые технологии и т. д.

Типы стратегических планов можно классифицировать по различным признакам.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной, 2) деловой, 3) функциональной, 4) операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

...