ROE = (1 - СНП) *ROA + ЭФР; [1]

ЭФР = (1 - СНП) * (ROA - ССП) * ЗК/СК, [2]

где РСС - рентабельность собственных средств; СНП - ставка налога на прибыль, ЭР - экономическая рентабельность активов, ЭФР - эффект финансового рычага, ССП - ставка ссудного капитала, ЗС - заемные средства, СС - собственные средства. Термин финансового рычага заимствован из механики и выражает идею архимедова рычага, действие которого тем значительней, чем больше прикладывается к нему сила и больше плечо, на котором эта сила работает (см. рисунок). Из формулы [2], где (ЭР - ССП) - дифференциал или сила финансового рычага, а ЗС/СС - плечо финансового рычага (сколько взяли заемных средств на 1 руб. собственных средств). Эффект финансового рычага численно равен площади прямоугольника со сторонами «Сила» и «Плечо», уменьшенной на величину ставки налогообложения прибыли. Плечо не может быть отрицательной величиной по экономическому смыслу, а сила (дифференциал) может быть отрицательной величиной и происходит это тогда, когда ожидания менеджеров по рентабельности активов не оправдываются и платить ссуду приходится больше, чем дает заемный капитал. В этом случае эффект финансового рычага становится отрицательным, что показано на рисунке нижним прямоугольником. Последнее ведет к снижению рентабельности собственных средств, что владельцы капитала не склонны прощать менеджерам.

Рис.2 - Финансовые риски в зависимости от плеча и силы финансового рычага.

Убывающая кривая показывает как с ростом силы возрастает эффект финансового рычага и одновременно снижается риск банкротства. Возрастающая кривая показывает, что с увеличением плеча также увеличивается эффект финансового рычага, но и возрастает риск банкротства. Суммарный риск показан выгнутой линией, имеющей оптимальное значение (на рис.2 это соответствует ЭФР=12%). Риск кредиторов возрастает с уменьшением силы рычага, поскольку любой сбой в производстве продукции или ухудшение рыночной конъюнктуры могут привести к снижению объемов рентабельности активов до уровня ссудного процента или даже ниже. Тогда предприятие может стать убыточным, а возврат ссуды проблематичным. Риск кредиторов возрастает с увеличением плеча рычага, поскольку рост доли заемных средств в активах снижает обеспеченность кредита собственным капиталом и в случае банкротства уменьшает возможность вернуть ссуду. Логическую схему этого процесса можно изобразить так:

1. ЭФР

2. риск кред. и ссудн. %

3. силы

4. Подталкивает плеча риск кред. и ссудн.%

5. Устанавливается компромисс между силой и плечом, ограничивающим размер ЭФР.

Эту запись можно прочитать так. Если растет (п.1) сила рычага (выгодность ссуды), то следствием является увеличение ЭФР (п.2). увеличение ЭФР снижает риск кредитора, и он может даже снизить ссудный процент (п.3), что делает привлекательным увеличение плеча рычага (п.4). но увеличение плеча увеличивает риск кредитора, и плата за этот риск выражается в росте ссудного процента (п.4), в результате устанавливается равновесие между силой и плечом рычага, ограничивающее размер эффекта финансового рычага некоторой разумной (оптимальной) величиной (п.5).

Финансовый рычаг (финансовый леверидж) -- это отношение заемного капитала компании к собственным средствам, он характеризует устойчивость компании. Чем меньше финансовый рычаг, тем устойчивее положение. С другой стороны, заемный капитал позволяет увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала, т.е. получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

Показатель отражающий уровень дополнительной прибыли при использования заемного капитала называется эффектом финансового рычага. Он рассчитывается по следующей формуле:

ЭФР = (1 - Сн) Ч (ROA - r) Ч ЗК/СК,

где: ЭФР - эффект финансового рычага, %.

Сн - ставка налога на прибыль, в десятичном выражении

ROA - коэффициент рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %

r - средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит

ЗК - средняя сумма используемого заемного капитала

СК - средняя сумма собственного капитала.

Эффект финансового рычага это показатель, отражающий изменение рентабельности собственных средств, полученное благодаря использованию заемных средств и рассчитывается по следующей формуле:

Эффект финансового рычага проявляется в разности между стоимостью заемного и размещенного капиталов, что позволяет увеличить рентабельность собственного капитала и уменьшить финансовые риски.

Положительный эффект финансового рычага базируется на том, что банковская ставка в нормальной экономической среде оказывается ниже доходности инвестиций. Отрицательный эффект (или обратная сторона финансового рычага) проявляется, когда рентабельность активов падает ниже ставки по кредиту, что приводит к ускоренному формированию убытков.

Кстати, общераспространенная теория гласит что, ипотечный кризис США был проявлением отрицательного эффекта финансового рычага. При запуске программы нестандартного ипотечного кредитования ставки по кредитам были низкими, цены же на недвижимость росли. Малообеспеченные слои населения были вовлечены в финансовые спекуляции, поскольку практически единственной возможностью вернуть кредит для них была продажа подорожавшего жилья. Когда цены на жилье поползли вниз, а ставки по кредитам в связи с увеличивающимися рисками поднялись (рычаг начал генерировать не прибыль, а убытки), пирамида рухнула.

Составляющие эффекта финансового рычага представлены на нижеприведенном рисунке:

- Дифференциал финансового рычага (ROA - r)

-Коэффициент финансового рычага (ЗК/СК)

- Налоговый корректор (1 - Сн)

Эффект финансового рычага представляет собой произведение двух составляющих, скорректированное на налоговый коэффициент (1 - t), который показывает в какой степени проявляется эффект финансового рычага в связи с различным уровнем налога на прибыль.

Одной из основных составляющих формулы выступает так называемый дифференциал финансового рычага (Dif) или разница между рентабельностью активов компании (экономической рентабельностью), рассчитанной по EBIT, и ставкой процента по заемному капиталу:

Dif = ROA - r

где, r - ставка процента по заемному капиталу, в %; ROA - рентабельность активов (экономическая рентабельность по EBIT) в %.

Дифференциал финансового рычага является главным условием, образующим рост рентабельности собственного капитала. Для этого необходимо, чтобы экономическая рентабельность превышала процентную ставку платежей за пользование заемными источниками финансирования, т.е. дифференциал финансового рычага должен быть положительным. Если дифференциал станет меньше нуля, то эффект финансового рычага будет действовать только во вред организации.

Второй составляющей эффекта финансового рычага выступает коэффициент финансового рычага (плечо финансового рычага - FLS), характеризующий силу воздействия финансового рычага и определяемый как отношение заемного капитала (D) к собственному капиталу (E):

FLS = D/Е

Таким образом, эффект финансового рычага складывается из влияния двух составляющих: дифференциала и плеча рычага.

Дифференциал и плечо рычага тесно взаимосвязаны между собой. До тех пор, пока рентабельность вложений в активы превышает цену заемных средств, т.е. дифференциал положителен, рентабельность собственного капитала будет расти тем быстрее, чем выше соотношение заемных и собственных средств. Однако по мере роста доли заемных средств растет их цена, начинает снижаться прибыль, в результате падает и рентабельность активов и, следовательно, возникает угроза получения отрицательного дифференциала.

По оценкам экономистов на основании изучения эмпирического материала успешных зарубежных компаний, оптимально эффект финансового рычага находится в пределах 30-50% от уровня экономической рентабельности активов (ROA) при плече финансового рычага 0,67-0,54. В этом случае обеспечивается прирост рентабельности собственного капитала не ниже прироста доходности вложений в активы.

Эффект финансового рычага способствует формированию рациональной структуры источников средств предприятия в целях финансирования необходимых вложений и получения желаемого уровня рентабельности собственного капитала, при которой финансовая устойчивость предприятия не нарушается.

8. Операционный рычаг. Ключевые понятия. Геометрическая интерпретация. Сила операционного рычага

Идея операционного рычага та же, что и финансового. (Финансовый рычаг - это экономической рентабельности собственных средств). В финансовом управлении есть понятия постоянного капитала (собственных средств - СС) и переменного капитала (заемных средств - ЗС).

При увеличении/уменьшении объемов производства трудно быстро изменить величину постоянного, но можно легко изменить объем заемного капитала и привести в соответствие количество используемого капитала и новый объем производства. Возникающий при этом финансовый рычаг - соотношение между ЗС и СС - прямо влияет на рентабельность собственного капитала. Действие операционного рычага основано на том, что существуют постоянные издержки, не изменяющиеся при даже значительном изменении объемов производства, и переменные издержки, прямо пропорциональные этому объему. Поэтому при наращивании/сокращении объемов производства

меняется соотношение между переменными и постоянными издержками (операционный рычаг) и в результате прибыль увеличивается/снижается непропорционально изменению объема деятельности. Важным объектом анализа является заданная рынком цена на продукцию, в которую предприятию нужно вписаться со своими издержками и еще получить прибыль. Если прямые затраты на единицу продукции (стоимость материалов, зарплата рабочих, электроэнергия и др.) превышают цену, значит, подобная технология нежизнеспособна, производство следует прекратить. Таково, будет единственное управленческое решение. Проблема возникает в нормальной ситуации, когда прямые затраты меньше рыночной цены. В этом случае при малых объемах производства выручка от реализации продукции слишком мала, чтобы прекратить постоянные затраты, связанные с функционированием предприятия, и оно становится убыточным. По мере роста объемов производства выручка растет и при некотором размере покроет все расходы на производство и реализацию продукции, но и еще не дает прибыли. Это так называемая критическая точка. Дальнейший рост объемов производства приводит к росту прибыли. Т.О. основная идея анализа заключается в сопоставлении трех переменных величин: «Затраты - Объем производства - Прибыль» ключевые понятия: Постоянные затраты - амортизация, оплата труда управленческого персонала, административные расходы, проценты за кредит и т.п., не меняющиеся с изменением объема производства. Переменные затраты - стоимость сырья и материалов, оплата труда рабочих, силовая электроэнергия, транспортные издержки, торгово-комиссионные расходы и т.п., меняющиеся прямо пропорционально объему производства. Существует три способа разделения общих затрат на постоянные и переменные - метод максимальной и минимальной точки, графический и метод наименьших квадратов. Валовая маржа - (фр. - разница, край) - разница между выручкой от реализации и переменными затратами, или сумма постоянных затрат и прибыли. Прибыль - разница между валовой маржой и постоянными затратами или между выручкой от реализации и суммой постоянных и переменных затрат.



СОР (сила операционного рычага) = (ВР - ПрИ) / Прибыль. В Qкр влияние ПсИ очень велико

При увеличении силы операционного рычага предпринимательский риск возрастает. Хорошее соотношение ПрИ/ПсИ = 70/30.

Операционный рычаг (производственный леверидж) - это потенциальная возможность влиять на прибыль компании, путем изменения структуры себестоимости и объем производства.

Эффект операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от продаж всегда ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект вызван различной степенью влияния динамики переменных затрат и постоянных затрат на финансовый результат при изменении объема выпуска. Влияя на величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно определить, на сколько процентных пунктов увеличится прибыль.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) рассчитываем по формуле:

DOL = MP/EBIT = ((p-v)*Q)/((p-v)*Q-FC)

где MP - маржинальная прибыль;

EBIT - прибыль до вычета процентов;

FC - условно-постоянные расходы производственного характера;

Q - объем производства в натуральных показателях;

p - цена за единицу продукции;

v - переменные затраты на единицу продукции.

Уровень операционного рычага позволяет рассчитать величину процентного изменения прибыли в зависимости от динамики объема продаж на один процентный пункт. При этом изменение EBIT составит DOL%.

Чем больше доля постоянных затрат компании в структуре себестоимости, тем выше уровень операционного рычага, и следовательно, больше деловой (производственный) риск.

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага уменьшается, а запас финансовой прочности организации наоборот растет. Данная обратная связь связана с относительным уменьшением постоянных издержек предприятия.

Так как многие предприятия выпускают широкую номенклатуру продукции, уровень операционного рычага удобнее рассчитывать по формуле:

DOL = (S-VC)/(S-VC-FC) = (EBIT+FC)/EBIT

где S - выручка от реализации; VC - переменные издержки.

Уровень операционного рычага не является постоянной величиной и зависит от определенного, базового значения реализации. Например, при безубыточном объеме продаж уровень операционного рычага будет стремиться к бесконечности. Уровень операционного рычага имеет наибольшее значение в точке, немного превышающей точку безубыточности. В этом случае даже незначительное изменение объема продаж приводит к существенному относительному изменению ЕВIТ. Изменение от нулевой прибыли к какому-либо ее значению представляет собой бесконечное процентное увеличение.

На практике большим операционным рычагом обладают те компании, которые имеют большую долю основных фондов и НМА (нематериальных активов) в структуре баланса и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ компаниям, у которых велика доля переменных затрат.

Таким образом, понимание механизма действия производственного левериджа позволяет эффективно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения рентабельности оперативной деятельности компании.

Соотношение затрат для заданного объема продаж, одним из вариантов измерения которого является отношение маржинального дохода к прибыли, получило название операционного рычага[50]. Данный показатель «количественно характеризуется соотношением между постоянными и переменными расходами в общей их сумме и вариабельностью показателя «прибыль до вычета процентов и налогов»[51]. Он выше в тех компаниях, в которых выше соотношение постоянных затрат к переменным, и соответственно ниже в обратном случае.

Показатель операционного рычага позволяет достаточно быстро (без подготовки полного отчета о прибылях и убытках) определить, как повлияют изменения объема продаж на прибыль компании. Чтобы выяснить, на сколько процентов изменится размер прибыли, следует процентное изменение объема продаж умножить на уровень операционного рычага.

Одной из основных задач анализа соотношения «затраты - объем - прибыль» является подбор наиболее прибыльных сочетаний переменных и постоянных затрат, продажных цен и объемов продаж. Величина маржинального дохода (как валовая, так и удельная) и значение коэффициента маржинального дохода являются ключевыми в принятии решений, связанных с затратами и доходами компаний. Причем принятие данных решений не требует составления нового отчета о прибылях и убытках, поскольку может использоваться только анализ прироста тех статей, которые предполагается изменить.

При использовании анализа необходимо четко представлять следующее:

- во-первых, изменение постоянных затрат меняет положение точки безубыточности, но не меняет размер маржинального дохода.

- во-вторых, изменение переменных затрат на единицу продукции меняет значение показатель маржинального дохода и местоположение точки безубыточности.

- в-третьих, одновременное изменение постоянных и переменных затрат в одном и том же направлении вызывает сильное смещение точки безубыточности.

- в-четвертых, изменение в цене продажи меняет маржинальный доход и местоположение точки безубыточности.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи к прибыли:

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент. Таким образом, задавая тот или иной темп прироста объема реализации (выручки), можно определить, в каких размерах возрастет сумма прибыли при сложившейся на предприятии силе операционного рычага. Различия в достигаемом эффекте на разных предприятиях будут определяться различиями в соотношении постоянных и переменных затрат.

Понимание механизма действия операционного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности текущей деятельности предприятия. Это управление сводится к изменению значения силы операционного рычага при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадиях жизненного цикла предприятия.

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, а также на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, его политика должна быть нацелена на снижение силы операционного рычага за счет экономии на постоянных затратах. При благоприятной конъюнктуре рынка и при наличии определенного запаса прочности требование к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблена. В такие периоды предприятие может расширить объем реальных инвестиций, проводя модернизацию основных производственных фондов. Необходимо отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие большую силу операционного рычага, теряют гибкость в управлении своими затратами. Что же касается переменных затрат, то основной принцип управления переменными затратами заключается в обеспечении постоянной их экономии.

Запас финансовой прочности - это кромка безопасности предприятия. Расчет этого показателя позволяет оценить возможность дополнительного снижения выручки от реализации продукции в границах точки безубыточности. Поэтому запас финансовой прочности - это ни что иное как разница между выручкой от реализации и порогом рентабельности. Запас финансовой прочности измеряется либо в денежном выражении, либо в процентах к выручке от реализации продукции:

Итак, сила операционного рычага зависит от доли постоянных затрат в общей их сумме и предопределяет степень гибкости предприятия. Все это вместе взятое генерирует предпринимательский риск.

Одним из факторов, «утяжеляющих» постоянные затраты является наращивание эффекта «финансового рычага» при возрастании процентов за кредит в структуре капитала. В свою очередь, операционный рычаг генерирует более сильный рост прибыли по сравнению с ростом объема реализации продукции (выручки), повышая величину прибыли на одну акцию, и тем самым способствуя усилению действия силы финансового рычага. Таким образом, финансовый и операционный рычаги тесно связаны между собой, взаимно усиливая друг друга.

9. Оценка стоимости предприятия

Оценка рыночной стоимости предприятия связана с основным свойством активов - обеспечить приток денежных средств их владельцам. С этой точки зрения большое значение имеет потенциальный (предстоящий) денежный поток, который способно принести предприятие, а уже осуществленные необратимые затраты на создание предприятия для рынка не имеют существенного значения. Поэтому балансовая стоимость предприятия. Рассчитывается для бухгалтерского учета, мало связана с его рыночной стоимостью. Имеются и другие понятия стоимости: Стоимость воспроизводства - сумма необходимая для замены существующего капитала. Подобная оценка является лишь ориентиром для истинной оценки активов. Залоговая стоимость - макс. размер кредита, может быть предоставлен под залог активов. Все они связаны с понятием - стоимостью действующего предприятия. 1). Условия эквивалентности обмена капитала на денежный поток (чистый) имеет вид: капитал * % = Чистый денежный поток

Применительно к предприятию условие эквивалентности обмена имеет вид:

Стоимость предприятия = ЧДП/ССК

где ССК - средневзвешенная стоимость капитала.

ЧДП или ЧДД это сумма чистой прибыли и амортизации

ССК по смыслу представляет собой ожидаемую инвесторами ставку доходности активов:

ССК=Wkk*[(Чкк-X)+X*(1-СНП)]+Wдк*Чдк+Woa*Чоа+Wпа*Чпа;

Где W - удельный вес каждого из источника пассива,

Ч - процент ставки,

X - норматив отнесения процента за краткосрочные кредиты банков на себест. продукции,

Х = ставка рефинансирования ЦБ (+3 пункта),

СНП - ставка налога на прибыль,

кк - краткосрочный кредит,

дк - долгосрочный кредит,

оа - обыкновенные акции,

па - привилегированные акции.

Стоимость предприятия можно определить по другой формуле. Ст-ть пред-я = сумме (дисконтированной) предстоящих денежных поступлений.

Где ТРД - годовой темп роста чистого денежного дохода

В тех случаях, когда ежегодные поступления увеличиваются на одинаковый % формула превращается:

10. Планирование на предприятии. Понятие. Система планов предприятия. Стратегическое планирование. Назначение. Основные понятия и инструменты стратегического планирования

Планирование - это совокупность экономических прогнозов целей и задач, программ проектов и мероприятий, а также других инструментов позволяющих достичь установленные цели в прогнозируемой экономической ситуации, в этом смысле планирование является инструментарием сознательного экономического развития предприятия, руководством к практическому действию.

Системы планов предприятия:

1) Планы: перспективные стратегические планы развития предприятия (технического перевооружения, расширение).

2) Текущие технико-экономические планы деятельности и развития предприятия

3) Бизнес планы инвестиционных проектов (операционные планы)

4) Оперативные производственные планы (план изготовления конкретных видов продукции)

Стратегическое планирование представляет собой совокупность решений и действий, предпринимаемых высшим руководством, которые идут к разработке и осуществлению стратегий предприятия. Задача стратегического планирования - обеспечение нововведений и изменений на предприятии в достаточной степени. По своей сути предназначению стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения. Стратегия - это всесторонний комплексный план, обеспечивающий организации осуществление ее миссии и достижение цели. План который направляет деятельность организации в течении продолжительного периода времени в постоянно меняющейся в конфликтно-деловой и социальной обстановке. План как генеральная линия поведения организации. Специфическая стратегия придает организации определенность, индивидуальность, позволяет ей привлекать определенные типы работников открывает перспективу фирмы, которая направляет ее сотрудников привлекать новых работников производить товары, работы и услуги. Миссия - это четко выраженная причина существования организации, ее основная общая цель, определяет ее предназначение. Цели - это ценностные ориентиры деятельности организации критерии принятия управленческих решений, обеспечивающих осуществление ее миссий. (см. начало след. билета)

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, а так же ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение ресурсов. Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижений. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее. Суть стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегическое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

а) какова «хозяйственная» или организационная цель деятельности организации?

б) чем занимается организация в настоящее время?

в) чем должна заниматься организация в будущем?

г) как лучше действовать, чтобы организация стала такой, какой мы хотим ее видеть?

Чтобы определить объект стратегического планирования, следует иметь в виду, что он должен быть:

1) связан непосредственно с глобальными целями организации;

2) ориентирован на будущее;

3) серьезно затрагивать неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

Отметим, решения, направленные на снижения издержек в производственных подразделениях, по-видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что они, как правило, не связаны с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (efficiency, способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Элементы стратегического планирования

Система стратегического планирования включает следующие элементы:

1) генеральную цель или миссию организации;

2) общие цели организации;

3) задачи организации;

4) стратегии развития организации;

5) программы и проекты.

Содержательным результатом стратегического планирования должны быть перемены в организации, а именно:

- утверждение на рынке новых видов продукции;

- программы НИР;

- диверсификация продукции;

- слияния и приобретение организаций;

- реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации;

- сворачивание и ликвидация нерентабельных производств;

- проектирование и создание новых мощностей;

- организация учебы управленческого персонала, создание новых рынков.

Для того чтобы организация была эффективной в долгосрочном аспекте, указанные перемены должны представлять собой запланированную реакцию на ожидаемое в будущем действие новых факторов, а не вынужденную реакцию на прошлые и текущие события.

Генеральная цель организации

Самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель - значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

Значение четко определенной генеральной цели можно показать на примере одной организации среднего размера: мы производим компоненты и оказываем услуги в области промышленных систем кондиционирования воздуха в различных странах. Под кондиционированием воздуха мы понимаем отопление, очистку, контроль влажности и циркуляции воздуха.

Ансофф и другие авторы определяли генеральную цель как «общую нить», связывающую воедино виды деятельности организации. Общая нить - это взаимосвязь между нынешними и будущими рынками сбыта, позволяющая эффективно регулировать деятельность. Чтобы избежать слишком широкого толкования генеральной цели, полезно руководствоваться следующим рабочим правилом: она должна быть понята посторонним так же, как и руководителя организации.

Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели - категория не постоянная.

Цели организации

Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

1) получение прибыли на вложенный капитал - ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);

2) использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;

3) признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

Цели могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

Задачи организации

Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

Например, если цель организации - добиться 17,5% прибыли на вложенный капитал (рентабельности собственного капитала), то может быть разработан план-график, характеризующий доходы и инвестиции, необходимые для достижения указанной цели. Кроме того, может быть установлена минимальная норма прибыли на вновь инвестируемый капитал, обеспечивающая достижение этой цели.

Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей. Задача программы может, к примеру, заключаться в том, чтобы к концу 2006 г. добиться увеличения на 10% доли организации на рынке путем выпуска в продажу определенных видов новой продукции или в снижении издержек на 9% путем реализации программы экономии материалов, повышения эффективности производства и снижения накладных расходов.

Стратегия организации

Стратегия - это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции, приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого - выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп населения, и т.п. Все это - стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

Программы и проекты

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.

Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию.

Совокупность программ организации включает широкий круг работ и функций. Например, в качестве программ могут применяться следующие программы:

- определение запасов и их снижение;

- определение дебиторской задолженности и её снижение;

- совершенствование календарного планирования;

- расширение распределительной сети;

- увеличение мощностей обслуживающих подразделений;

- обслуживание основных покупателей;

- подготовка агентов по сбыту;

- разработка новой продукции;

- совершенствование выпускаемой продукции.

Пирамида стратегического планирования

Описав все элементы стратегического планирования можно построить пирамиду стратегического планирования организации (рис. 2).

На рисунке 2 выделены важнейшие элементы, относящиеся к целям организации, и их взаимосвязи. На рисунке показано, как можно лучше всего соотнести эти элементы между собой. Указанные элементы и их взаимосвязи важны для осознания сложности стратегического выбора и необходимости системы планирования, помогающей справиться с этой сложностью.

Вершина пирамиды - это генеральная цель организации, её миссия и характеристика её рода деятельности. В рамках этой миссии должны быть сформированы широкие и всеобъемлющие цели. Они характеризуют те позиции или «пункты назначения», которых стремится достичь организация при осуществлении своей миссии. Основываясь непосредственно на этих целях, организация выбирает свою стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированных на цели и задачи). Цели прямо определяются миссией. В свою очередь стратегии, задачи и программы определяются целями.

1. Генеральная цель или миссия организации, например, поставка на мировой рынок узлов для промышленных кондиционеров воздуха.

2. Основные цели, например: 1) получить прибыль на вложенный капитал (ПВК) не менее 17,5%; 2) сохранить достигнутый уровень дивидендов; 3) повысить свою репутацию как фирмы, осознающей общественные интересы.

3. Стратегии, например: 1) продолжить выпуск той же продукции и поставлять ее на те же рынки, сохраняя репутацию неизменной; 2) поставлять старую продукцию на новые рынки внешние и с ограниченным доступом (повысить репутацию); 3) поставлять новую продукцию на существующие рынки (значительно улучшить репутацию).

4. Задачи, например: 1) на следующий год довести ПВК до 8% дивиденды - до 1 долл., снизить себестоимость на 5%, сохранить репутацию; 2) на второй год: ПВК - 9%, дивиденды - 1 долл., заметно улучшить репутацию; 3) на третий год: ПВК - 12%, дивиденды - 1 долл., существенно улучшить репутацию; 4) на четвертый год: ПВК - 14,5%, дивиденды - 1,1 долл.

5. Программы и проекты, например: 1) программа снижения себестоимости продукции (ПССЕП); 2) программа улучшения использования оборотного капитала (ПУИОК); 3) программа оценки репутации фирмы (ПОРФ); 4) программа изменения конструкции изделий (ПИКИ); 5) программа паспортизации продукции (ППП); 6) программа разработки новых изделий (ПРНИ).

Базы стратегических данных (БСД)

Понятие БСД

Первый стратегический вопрос, который необходимо выяснить в ходе стратегического планирования относится к текущему состоянию организации: «Каково наше положение?». Для ответа на этот вопрос необходима важная исходная информация. Информация, включающая в себя оценку сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, а также возможностей и риска представляет собой базу стратегических данных (БСД).

База стратегических данных - это сжатое описание наиболее существенных стратегических моментов, относящихся к клиентуре или внешним условиям и влияющих на стратегические решения организации.

База стратегических данных - это целевые подборки поддающихся управлению и поэтому полезных для процесса планирования данных.

Выделяют следующие базы стратегических данных:

1) о сильных и слабых сторонах организации;

2) о внешней среде;

3) о конкуренции;

4) о мнениях и установках руководителей.

БСД о сильных и слабых сторонах организации

Это краткая и беспристрастная характеристика организации. Сильные стороны организации обеспечиваются наличием профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно предоставляют бизнесу способность сделать что-то больше или лучше, чем его конкуренты.

Слабые стороны - это ограничения, которые мешают бизнесу превосходить конкурентов или хотя бы на равных бороться с ними.

БСД сильных и слабых сторон организации может быть представлена в виде сводного перечня (табл. 1).



Таблица 1 Пример БСД сильных и слабых сторон организации

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
Технический опыт в производстве продукции.	Низкая доля на рынке.
Высокий производственный потенциал.	Узкая производственная линия.
Хорошая репутация у покупателей.	Высокий удельный вес постоянных издержек.

Производственный перечень призван служить ориентиром в процессе стратегического планирования, но его не следует рассматривать как проблемы, подлежащие разрешению.

БСД о внешней окружающей среде

Информация, полезная с точки зрения принятия стратегических решений заключается и в наличии разнообразных данных, относящихся к внешним условиям функционирования организации.

По отношению к организации различают макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

Макросреда включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т.п.

Социальная составляющая связана как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

Правовая составляющая отслеживает уровень разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

Политическая составляющая связана с законодательством и должна отражать понимание целей развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

Макросреда находится за пределами границ отрасли.

Анализ мезосреды (отрасли) важен, поскольку отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

Анализ микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя - одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

БСД о конкуренции

Конкуренция - наиболее очевидный элемент внешних условий функционирования организации. Его важность требует его выделения от других внешних условий и проведение по отношению к нему отдельного анализа.

Виды информации о конкурентах включают широкий круг данных о рыночных ценах, скидках, условиях договоров, спецификациях, общем объеме сбыта данного продукта, прошлых тенденциях, доле конкурентов на рынке и тенденциях ее изменения, качестве товаров конкурента, его стратегии маркетинга, сильных и слабых позициях конкурента.

Основными элементами информации о конкурентах должны быть: 1) информация о рынке; 2) информация о производстве и продукции; 3) информация об организационных особенностях и финансах.

Оценка конкурентов - это в определенном смысле зеркальные отображения сильных и слабых сторон организации.

БСД о мнениях и установках руководителей

Очевидно, что мнение и позиции высшего руководства играет важную роль в делах организации. Не зря, собирая информацию о конкурентах, организация стремится узнать список лиц, принимающих ключевые решения, а также их философию.

11. Планирование на предприятии. Понятие. Виды планов. Методы планирования. Бизнес-план инвестиционного проекта. Назначение. Содержание БП

Планирование - это процесс определения приоритетов развития, формирования конечных целей и выбора средств и методов их достижения. На предприятии процесс планирования заключается в разработке системы количественных и качественных показателей, характеризующих его деятельность.

Виды бизнес-планов:

Ш внутренний бизнес-план (для вновь создаваемого предприятия);

Ш инвестиционный бизнес-план;

Ш бизнес-план для получения кредитов (на пополнение оборотных средств);

Ш бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Методы планирования:

Ш балансовый: увязывает потребности в ресурсах с источниками их покрытия (напр., трудоёмкость оказания услуг с численностью исполнителей);

Ш нормативный: основан на использовании утверждённых официальных или институциональных норм и нормативов (в туризме используется крайне редко);

Ш расчетно-аналитический: уровень основных показателей плана рассчитывается с учетом наблюдающейся динамики и базисных показателей предшествующего периода;

Ш экономико-математический: предоставляет возможность многовариантного анализа деятельности предприятия и выбора наилучшего из рассмотренных вариантов;

Ш графоаналитический: устанавливает в наглядной графической форме тенденции изменения объёмных и качественных (фондоотдача, производительность труда, материалоёмкость и т.п.) показателей, позволяет оценить общий характер результатов работы;

Ш программно-целевой: увязывает частные планируемые задачи и мероприятия с нацеленностью на достижение конечного результата.

Бизнес-план инвестиционного проекта - это технико-экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необходимых для реализации инвестиций и решение проблем, связанных с осуществлением проекта.

Назначение: 1) БП может выполнять внутренние ф-ии орг-ии и являться планом ее развития. Как по отдельному направлению деят-ти орг-ии так и по новому направлению совместно с уже сущест-ми либо по отдельному подразделению орг-ии.

2) позволяет убедить инвесторов вложить деньги в конкретный проект.

3) способен доказать кредиторам конкретного проекта, что выданный кредит вернется в установленные сроки.

4) Позволяет подтвердить социальную значимость проекта, при его кредитовании государственными организациями.

БП напрвлен на расширение коммерческих возможностей организации, улучшение общего состояния ее дел, содержит план действий д/перехода орг-ии из текущего состояния в будущее. БП - это план развития орг-ии необходимый д/создания новых видов товаров и модернизации уже существующих.

Типовая структура БП:

1. Резюме;Представляется назначение туристского продукта, даётся характеристика отличительных конкурентных преимуществ турпродукта, описываются источников финансирования и ожидаемые от реализации проекта финансовые результаты

2. Тур. бизнес, предприятие, турпродукт, услуги: Характеризуется текущее и прогнозируемое состояние туристского бизнеса, виды и особенности деятельности туристских предприятий на целевых рынках. Описывается само туристское предприятие, направления его деятельности, уровень конкурентоспособности, портфель предлагаемых турпродуктов и услуг, его рыночная позиция

3. Анализ рыночной ситуации: Детально характеризуется рынок туристских услуг, его структура, сегментация, распределение рыночных долей, потребителей, конкурентов и партнёров по бизнесу

4. План маркетинга: Описывается стратегия маркетинга, методы и каналы товародвижения, формы и методы стимулирования продаж, ценовая политика, коммуникационная политика, включая мероприятия по формированию общественного мнения о предприятии и его турпродуктах и услугах

5. План производства: Аргументируется способность туристского предприятия производить нужное количество турпродуктов (оказывать соответствующее количество услуг) требуемого (заявленного) качества

6. Организация, управление, кадры: Описывается организационная структура предприятия, распределение обязанностей и ответственности руководителей. Определяется численность и квалификация сотрудников, система и размер оплаты их труда

7. Юридический план: Описывается правовой статус туристского предприятия, форма собственности

8. Оценка риска и страхование: Описываются виды рисков, с которыми может столкнуться предприятие, мероприятия по их профилактике, размеры возможных рисков, виды страхования от них, величина соответствующих затрат

9. Финансовый план: Обобщаются все предыдущие разделы и представляется их стоимостное выражение: прибыль и убытки, кредитование, долгосрочное финансирование, издержки производства, товарооборот, проектный баланс, распределение прибыли, формирование и использование уставного капитала, кассовый план, финансовые показатели деятельности

10. Стратегия финансирования: Определяются средства, необходимые для финансирования проекта, источники их получения, срок окупаемости затрат

12. Показатели себестоимости и их анализ

Под себестоимостью продукции, работ и услуг понимаются выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых непосредственно в процессе производства и выполнения работ.

В себестоимости находят свое выражение все затраты предприятия, связанные с производством и реализацией продукции. Ее показатели отражают степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качество работы как производства в целом, так и отдельных его служб.

Как экономическая категория себестоимость продукции выполняет ряд важнейших функций:

- учет и контроль всех затрат на выпуск и реализацию продукции;

- база для формирования оптовой цены на продукцию предприятия и определения прибыли и рентабельности;

- экономическое обоснование целесообразности вложения, реальных инвестиций на реконструкцию, техническое перевооружение и расширение действующего предприятия;

- определение оптимальных размеров предприятия;

- экономическое обоснование и принятие любых управленческих решений и др.

Различают следующие показатели себестоимости: цеховая, производственная и полная.

Цеховая себестоимость представляет собой затраты цеха, связанные с производством продукции.

Производственная себестоимость помимо затрат цехов включает общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Полная себестоимость отражает все затраты на производство и реализацию продукции, слагается из производственной себестоимости и внепроизводственных расходов (расходы на тару и упаковку, транспортировку продукции, прочие расходы).

Различают индивидуальную и среднеотраслевую себестоимость.

Индивидуальная себестоимость обусловливается конкретными условиями, в которых действует то или иное предприятие.

Среднеотраслевая себестоимость определяется как средневзвешенная величина и характеризует средние затраты на единицу продукции по отрасли, поэтому она находится ближе к общественно необходимым затратам труда.

Анализ себестоимости проводится по следующим основным направлениям:

анализ динамики обобщающих показателей себестоимости и факторов ее изменения;

анализ себестоимости единицы продукции или себестоимости 1 руб. товарной продукции;

анализ структуры затрат, ее динамики;

факторный анализ себестоимости по статьям калькуляции;

факторный анализ динамики сравнимой товарной продукции;

анализ себестоимости отдельных изделий;

изучение расходов по обслуживанию производства и управлению;

анализ потерь от производственного брака;

выявление резервов снижения себестоимости.

Анализ себестоимости может проводиться как ретроспективный, так и оперативный, предварительный, прогнозный.

Ретроспективный анализ проводится с целью накопления информации о динамике затрат, факторах их изменения.

Оперативный анализ себестоимости (ежедневный или по данным учета за 1,5, 10 дней) направлен на своевременное выявление непроизводительных затрат и потерь.

Предварительный анализ себестоимости проводится на этапе проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Перспективный (прогнозный) анализ проводится для оценки изменения себестоимости продукции как в целом, так и по отдельным изделиям в связи с изменениями в прогнозируемом периоде на рынке ресурсов.

13. Предприятие как субъект и объект предпринимательской деятельности. Классификация предприятий. Коммерческие и некоммерческие предприятия. Общая характеристика организационно-правовых форм предприятий в РФ

Предпринимательская деятельность (предпринимательство) - инициативная самостоятельная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Предпринимательской деятельностью в Российской Федерации имеют право заниматься предприятия (юридические лица) и отдельные граждане (физические лица).

Предпринимательская деятельность без образования юридического лица осуществляется гражданином, имеющим статус индивидуального предпринимателя.

Основной формой организации предпринимательства является предприятие: самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный в установленном законодательством РФ порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения спроса со стороны и получения прибыли.

В условиях рынка следует различать понятия предприятия и фирмы. Фирма - это юридически самостоятельная предпринимательская единица, которая может состоять из одного или нескольких самостоятельных предприятий. В последнем случае фирма, а не предприятие выступает хозяйствующим субъектом на рынке, проводящем ценовую политику, вступающим в конкурентную борьбу, распределяющим прибыль и т.п.

...