Экономический механизм хозяйствования

Что же такое бизнес-процесс (БП)? Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП - понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем два основных определения. Бизнес-процесс это:

1) совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер Ч.);

2) логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга (Попов Э.М.).

Следует обратить внимание на одну важную особенность БП: бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП - это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель.

Авторы понятия «реинжиниринг» определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

РБП - создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Итак, РБП выдвигает на первый план новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

- работа с клиентом в режиме 24*365 (круглосуточно);

- опора на рост мобильности персонала;

- работа на будущие потребности клиента;

- ускоренное продвижение новых технологий;

- движение в информационное общество (и «общество знаний»).

Вместе с тем реинжиниринг предполагает, что:

- постоянно повышается качество продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);

- организация работы для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

- критерии качества исходят от потребителя;

- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

- повышается уровень решений и инициативы каждого работника;

- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, «артельная» работа;

- как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;

- на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

Главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Происхождение РБП и отличие от других направлений

Хотя самому термину РБП всего несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше. Истоки концепции РБП в теориях управления, разработанных еще в позапрошлом столетии.

Одним из предшественников современных практиков реинжиниринга был американский промышленник А. Слоан, который еще в середине 20-х годов предложил и реализовал в корпорации «Дженерал Моторс» идеи контролируемой децентрализации. Он был убежден в том, что подобная децентрализация и распределение властных полномочий в результате их частичной передачи на промежуточные уровни организационной иерархии разбудят инициативу и ответственность у работников предприятия и в конечном счете принесут корпорации дополнительную прибыль.

Таким образом, фирма «Дженерал Моторс» была разделена на автономные отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но зависящие от рентабельности всей корпорации. Главными функциями руководства корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль соответствия деятельности различных отделений стратегическим целям всей фирмы.

Сугубо эмпирический подход А. Слоана был развит в работах П. Друкера, О. Желинье, Б. Люссато, Г. Минцберга и других приверженцев неоклассической школы организаций. Например, О. Желинье обосновал существование трех основных условий эффективности предприятия - конкуренции, инноваций и целенаправленности. Одним из основателей современной теории систем и организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий нового типа, безусловно, является русский ученый А. Богданов, работы которого содержат необходимые теоретические предпосылки реинжиниринга.

РБП отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» (just-in-time), и тотального управления качеством (TQM).

Тем не менее, РБП принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет направлений в менеджменте, предполагающих постоянное «приростное», пошаговое совершенствование.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

Для более полного разъяснения, что такое РБП, рассмотрим распространенные ошибочные мнения на этот счет, приведенные Хаммером и Чампи.

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в БПР, реинжиниринг не то же самое, что автоматизация или автоматизация бизнес-процессов - business process automation (ВРА). ВРА с помощью информационных технологий автоматизирует существующий процесс (со всеми его недостатками) и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса, благодаря чему достигаются основные результаты. Задача реинжиниринга - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование существующей работы для получения резких изменений.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например, снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация, не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг и TQMне идентичны, но и не противоречат друг другу, они дополняют друг друга: оба фокусируются на клиентах и на процессах, но между ними есть важные различия. Реинжиниринг предназначен для проведения радикального перепроектирования, реконструкции компании, обеспечивающего существенное повышение эффективности, в то время как TQMориентирован на достижения постепенного улучшения. Оба подхода имеют право на существование. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, а в период между ними применяется TQMдля настройки процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Для того чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации «как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию реструктуризации, модель системы управления «как нужно». После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо».

В настоящее время общепризнано, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций.

Разные авторы предлагают различный состав работ (этапов) по РБП. Можно выделить три основных этапа проведения РБП, условно обозначив их как:

1) анализ;

2) перепроектирование;

3)реализация.

Каждый из этих этапов включает в себя следующие необходимые составляющие:

1. Анализ

- выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании;

- создание модели существующей компании «как есть» на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений;

- анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании с точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.

2. Перепроектирование

- разработка новой функциональной структуры и бизнес- процессов компании на основе методов РБП;

- разработка и подготовка организационных изменений;

- разработка и организация использования поддерживающих информационных систем (ИС). При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение).

3. Реализация

- переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, т.е. внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Многие компании, задумав использовать методы РБП, ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, т.е. построением и анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов.

Рассмотрим подробнее суть основных этапов РБП.

Первоначально определяются стратегические и тактические цели организации, в соответствии с которыми будет осуществляться реинжиниринг.

Следующим этапом является моделирование. Моделирование бизнес-процессов начинается с их идентификации.

Компания может построить схемы своих БП так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. Вызывает лишь удивление, почему построение схемы отнимает так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.

После того как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

- первый из них - факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

- второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?

- третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, это процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки; если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны, например:

- распространенный для многих компаний симптом - переделки и повторные работы - связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми;

- необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость, чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости;

- постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях;

- слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации независимо оттого, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес- процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками.

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является не менее важным критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать всех деталей процессов, используемых их поставщики. Однако, они служат собой хорошим источником информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

Третий критерий для выбора БП для реинжиниринга - это осуществимость, которая подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие набольшее число организационных единиц и вовлечение в его перестройку большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций.

Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, которые должны быть приняты во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Существует шесть основных принципов РБП:

- в процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей;

- по возможности сам клиент процесса должен выполнять его;

- обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации;

- сложный процесс должен иметь множество вариантов исполнения;

- уменьшайте количество входов в процесс;

- используйте смешанный централизованно/децентрализованный подход - децентрализованные подразделения / централизованный обмен информацией.

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании:

- такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;

- руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;

- после принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;

- для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, владеющего технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

- участие первых лиц;

- разъяснительная и обучающая работа;

- выделение необходимых ресурсов;

- создание целевых команд.

В конечном счете результатом проведения всех рассмотренных выше шагов должно стать создание новой бизнес-модели предприятия, в которую входит следующий набор организационных, методических и информационных компонентов:

- стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;

- новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);

- новый набор оргструктур, ориентированных нате же цели;

- новые условия работ персонала, новый объем прав и ресурсов работников;

- новый подход к получению информации от потребителей;

- обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью информационной системы на основе новых ИТ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью, и, следовательно, требуют специальных средств их реализации. Во многом успех или неудача реализации проекта по реинжинирингу зависят от выбора программно-инструментальных средств для его поддержки. Сегодня предлагается несколько методологий проведения РБП, разработанных ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Средства рисования диаграмм и инструментарии низкого уровня. Эти средства представлены наиболее полно и предназначены в основном для фиксации стратегических и тактических целей и задач организации, построения функциональных и информационных моделей, функционально-стоимостного анализа и иногда включают в себя элементы имитационного моделирования.

Средства описания и анализа потоков работ. Позволяют описывать и анализировать последовательности (потоки) взаимосвязанных работ (действий).

Средства имитационного моделирования и анимации

Эти средства предназначены для моделирования в динамике и анимации бизнес-процессов.

Средства быстрой разработки предложений, CASE-средства. Методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment) позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Ряд разработчиков CASE-пакетов предлагают к своим инструментальным средствам дополнения, позволяющие использовать их в технологии бизнес-реинжиниринга. Этотакие, какDesigner 2000 (Oracle), System Architect (Popkin), Framework (Ptech).

Интегрированныемногофункциональныесредства. Книмотносятся: ReThink (Gensym), SPARKS (Coopers &Lybrand), First Step (Interfacing Technologies), Paradigm (Protosoft Inc.), BDF (Texas Instrument Inc.) идругие.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу исходя из CASE-технологии (Computer Aided Software / System Engineering) разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как «Gemini Consulting» - методология Constructи «Andersen Consulting» - методология Eagle. Однако, как справедливо отмечают Э. Попов и М. Шапот, ориентированы они, прежде всего, на профессионалов в области ИТ и направлены на разработку поддерживающих информационных систем.

В настоящее время происходит интеграция современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированных методов, CASE-технологий, инженерии знаний, имитационного моделирования процессов и методов быстрой разработки приложений.

Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств РБП, что ведет к активному развитию интегрированных многофункциональных инструментальных систем в части простоты использования, полноты средств имитационного моделирования, стыковки со средствами разработки предложений и т.д.

Практика внедрения РБП

В начале 1992-1993 годов реинжиниринг начал применяться в страховании, в телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

100 крупнейших банков США затратили на реинжиниринг в 1997 году 3,9 млрд долл. Экс-президент США Б. Клинтон в своей первой предвыборной кампании много внимания уделял реинжинирингу правительственных организаций. После своего избрания на пост президента Б. Клинтон поручил вице-президенту вести работы по реинжинирингу правительственных организаций. В 1994 году в США начато более 200 проектов по реинжинирингу.

Результативность методик реинжиниринга быстро растет. В западных странах, по заявлениям специалистов, вообще приближается эпоха инжиниринговых технологий. Высказывается мнение, что они уже заняли и будут занимать весомые позиции в современном менеджменте. Сегодня методы РБП взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира и приобрели весьма впечатляющий список последователей. AT&T, Ford, Hewllet-Packard, IBM, Xerox, Kodak, Microsoftи множество других корпораций в той или иной степени занимались реинжинирингом. С 1994 года в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки РБП оценивается более чем в 100 млн долларов и растет со скоростью около 60% в год.

В литературе по реинжинирингу приводятся многочисленные примеры реализации РБП компаниями США. Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» приводит примеры реализации подхода РБП в компании Microsoft. В 1997 году корпорация Dell Computer изменила последовательность сборки таким образом, что число операций с жестким диском сократилось наполовину. В результате на 40% понизился коэффициент отбраковки этих компонентов в процессе производства и на 20% - частота отказов в процессе эксплуатации ПК.

В 90-е годы XX века компании ФРГ оказались перед необходимостью проведения широкомасштабной модернизации и реинжиниринга. Крупнейшие компании Германии, такие, как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хёхст», «Пройссаг», «Фольксваген», «БМВ», «РВЕ» и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям:

упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы «Тоёта»;

- строгая ориентация на прибыль;

- реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;

- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;

- глобализация операций;

- повышение рыночной стоимости компаний.

Наиболее успешно провели реинжиниринг концерны «Маннесманн» и «Сименс».

Основные направления трансформации крупных компаний Германии в настоящее время следующие:

- повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

- обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

- переход к плоским (организационным) структурам;

- изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;

- ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Пережив в 80-е годы структурный кризис и приступив к организационно-технологической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сократить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конкурентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях.

При возникновении реинжиниринга многие специалисты считали, что его целесообразно применять к крупным компаниям с многомиллиардным оборотом. Однако опыт показал, что реинжиниринг с успехом применяется и к отдельным подразделениям крупных компаний, и к совсем маленьким компаниям.

При классификации предприятий по мотивам к проведению выделены следующие категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

- находящиеся в большой тревоге. Предприятия, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

- укоторых текущие дела - в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;

- которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой; стремящиеся ввести на предприятии процессное управление, ориентированное на эффективное управление БП в рамках существующей структуры.

Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические, конкретные мотивы:

- решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами;

- прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм;

- стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;

- бюджет урезан на полпути;

- нововведения просто непонятны рядовым сотрудникам;

- эффект реинжиниринга неправильно измеряется или недостаточно ярко презентуется руководству и персоналу компании;

- компания оказывается не в состоянии самостоятельно разработать необходимые методики и инструментальные средства на должном уровне.

Реализация программы РБП является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако она представляет собой крайне сложную задачу, и нельзя утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Многие источники по РБП предостерегают от изменений бизнес-процессов, если потребность в этих изменениях не является неотложной.

Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат, выраженный в долларах. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды форсировать события BPR может оказаться даже вредным для организации.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов - выживание в экстремальной ситуации. М. Робсон и Ф. Уллах призывают сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения ее работы, и только затем планировать и проводить РБП на профессиональном уровне. И тогда РБП сможет дать так необходимые в критической ситуации результаты: существенное сокращение издержек; базу для расширения бизнеса; переход на качественно новый технологический уровень; готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Применение мирового опыта в части реинжиниринга представляет огромную ценность для нашей республики. Имеющиеся данные позволяют говорить о больших возможностях эффективного применения в задачах реструктуризации управления предприятиями методов процессного управления. При этом применение этих методов, как и вообще применение современных высоких технологий, требует дополнительного обучения, достаточно развитой корпоративной культуры и эффективного менеджмента.

Надо отметить, что Беларусь является своего рода родоначальником реинжиниринга бизнес-процессов. Хаммер в 1990 году теоретически обосновал РБП, а в Беларуси в 1991-1992 годах он был успешно осуществим на практике в концерне «Амкодор» и в производственном объединении «Сморгонский завод оптических станков» в г. Сморгонь. Автор был руководителем реинжиниринга в ПО «СЗОС». Нами были изучены 25 бизнес- процессов, мы их перепроектировали, создали на их базе структурные подразделения.

Это говорит о том, насколько актуальна проблема реинжиниринга; она одновременно возникает в разных странах, и второе - Беларусь обладает кадрами менеджеров высшей квалификации.

О проблемах культуры в управлении нужно говорить отдельно. Хочется лишь отметить, что насколько удачной будет попытка внедрения РБП в конкретной организации, зависит от многих факторов, но, прежде всего, от высшего руководства. В реинжиниринге эта проблема «человеческого фактора» проявила себя в виде так называемого «парадокса реинжиниринга», которому посвящена отдельная глава в знаменитом труде Хам- мера и Чампи. Суть этого парадокса в том, что в 80% случаев проведения реинжинирирнга, когда результата нет или он не тот, на который рассчитывали, проблема заключается в неспособности руководителей и команды перестроить свое сознание.

Что же предпринимать - описывать бизнес-процессы или же начинать реинжиниринг с человеческого ресурса компании? Ответ сегодня очевиден - без проведения реинжиниринга управляющей команды и системы экономического стимулирования бессмысленна вся дальнейшая работа.

Идея проектирования совершенно нового бизнес-процесса, полностью свободного от стереотипов и предпосылок, определяющих его нынешнее состояние, очень привлекательна. Но в полном объеме это не используется почти никогда. Одна из основных причин - неумение мыслить творчески и, соответственно, организовывать процесс работы. Сделать это могут менеджеры инновационного типа.

Безусловно, к успеху можно прийти различными путями. Эффективные руководители могут иметь индивидуальный стиль управления и использовать различные приемы менеджмента. Каждый из приемов хорош при решении одного класса задач и не подходит в остальных случаях.

Что будет самым главным на пути успеха реинжиниринга?

1. Придумать будущее своего бизнеса.

2. Не «сползать» в перепроектирование прошлого своего бизнеса.

3. Признать внутренне, что в процессе перемен возникают проблемы, и относиться к ним (к проблемам) как к открытию чего-то нового.

4. Взять на себя персональную ответственность за изменения. В литературе по реинжинирингу даже есть специальный термин «хозяин процесса». Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего бизнес-процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений перед конечным потребителем.

Можно с уверенностью заявить, что сегодня реинжиниринг бизнес-процессов как никогда актуален для нашей республики.

Во-первых, РБП - это то средство, которое позволит провести реструктуризацию наших предприятий, преобразовав традиционные функционально-линейные структуры в прогрессивные сетевые. Наличие сетевой структуры, на основе которой построены производства всех ведущих мировых производителей, позволит нам:

1) обеспечить гибкость и динамичность производственной системы и предприятия, т.е. оперативно реагировать на изменяющиеся внешние условия с наименьшими затратами;

2) ликвидировать существующий разрыв между правами и ответственностью подразделений;

3) достигнуть высокого уровня инновационной восприимчивости, когда новые эффективные решения и технологии моментально находят отклик у руководства и оперативно внедряются;

4) обеспечить инвестиционную привлекательность отечественных предприятий.

Второй весомый аргумент в пользу необходимости использования реинжиниринга в Беларуси связан с CALS-технологиями. Сегодня возможности участия белорусских предприятий в мировом бизнесе оказываются в прямой зависимости от того, насколько информационно обеспечен процесс производства и насколько совместимы отечественные технологии с международными стандартами. Реинжиниринг как метод реструктуризации деятельности предприятия и перехода к электронным способам разработки продукции как раз и является одним из необходимых этапов реализации CALS-технологий. Наличие на предприятии CALS-технологии становится главным условием делового партнерства, прежде всего, в высокотехнологичных областях, а ведь именно через развитие наукоемких производств у Беларуси с ее огромным интеллектуальным потенциалом больше всего шансов перейти из разряда развивающихся в разряд развитых стран.

10.3 Переход на мировые стандарты качества - непременное условие вхождения в мировое разделение труда

В мировой практике сегодня выделяют четыре уровня деятельности, направленной на достижение гарантированного качества продукции.

1. Управление качеством(quality control) как деятельность оперативного характера для выполнения установленных требований по качеству.

2. Обеспечение качества(quality assurance) как деятельность, направленная на достижение уверенности в том, что требования по качеству будут выполнены как внутри предприятия, так и вне его - у потребителя, в том числе в процессе всех видов деятельности, соответствующих модели «петли качества».

3. Общее руководство качеством (quality management) включает деятельность по управлению качеством и обеспечению качества, а также предусматривает разработку и реализацию политики предприятия в области качества. Осуществляется такая деятельность через функционирование системы качества (системы обеспечения качества).

4. Всеобщее управление качеством (total quality management) подразумевает долговременную стратегию общего руководства и управления предприятием, направленную на обеспечение качества и эффективной деятельности предприятия в целом с участием в этом процессе всех заинтересованных лиц - сотрудников предприятия и его партнеров, потребителей и общества в целом.

Анализ особенностей деятельности на выделенных уровнях позволяет сделать следующие выводы. Первые три уровня применимы как к предприятию в целом, так и к его подразделениям, всеобщее управление качеством (четвертый уровень) - только к предприятию в целом. Уровни деятельности, начиная с обеспечения качества, затрагивают общие вопросы управления и относятся к сфере менеджмента. При этом обеспечение качества становится одним из базовых элементов менеджмента, делая его эффективным. Этот процесс может быть представлен в виде обобщенной модели основных направлений деятельности в области качества и «петли качества», приведенной на рис. 9.2.

Понятие «петля качества» является центральным в организации всей деятельности предприятия по качеству, что нашло отражение в стандартах ИСО 9000. Игнорирование или недостаточное внимание к качеству на любом из этапов «петли качества» неминуемо приводит к потере конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом. На рис. 2.2 приведены типичные этапы жизненного цикла продукции; учитываем при функционировании системы управления качеством. Характерной особенностью приведенной модели является то, что деятельность по управлению качеством начинается с маркетинга (исследования рынка) и, пройдя все этапы жизненного цикла продукции, приходит к оценке результата и новому циклу работ, начинающемуся также с маркетинга, но уже с учетом возможного изменения требований рынка (предпочтений и пожеланий покупателей). Следовательно, главным в обеспечении качества, обеспечивающего эффективную работу предприятия, является правильный выбор направления его деятельности позиции на мировом рынке, а также принятие необходимых мер, чтобы его продукция оставалась конкурентоспособной длительное время.

При рассмотрении направлений деятельности и функций управления качеством следует иметь в виду, что в международном стандарте по терминологии (ИСО 8402) особо выделены два аспекта управления качеством: «общее» руководство качеством (quality management) и управление качеством как оперативная деятельность (quality control).

Рис. 10.2. Система качества и «петля качества»

Современная концепция управления качеством

В конце XX в. в мировом сообществе складывается совершенно новая ситуация как в экономике, так и в человеческих отношениях. Эта ситуация характеризуется тремя важными аспектами (новыми тенденциями), изменившими роль качества в развитии современного мира и отношение к нему.

Первая тенденция заключается в глобализации, интернационализации и открытости мирового рынка, ужесточена конкуренции на нем. Такой рынок сегодня не может ограничить ни одно правительство. На этом рынке более одного миллиарда покупателей. И только этот рынок устанавливает реалистическую шкалу оценки продукции и производителей. Конкуренция стала всеобщей, в ней практически могут участвовать все производители. Однако для достижения успеха необходимо существенно повысить качество и производительность конкретной продукции и предприятия, чтобы обеспечить его устойчивую позицию в отрасли и на рынке в целом.

Вторая тенденция вызвана повышением активности покупателей в развитии рынка («рынка покупателя») с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей и пожеланий. Это нашло отражение, прежде всего, в изменении ценностей с точки зрения потребителей.

Третья тенденция связана с изменением условий конкуренции на рынке. Это огромное новое экономическое явление, характеризующееся противоречивостью конкретных требований, которые должен обеспечить производитель. С одной стороны, затраты предприятия, связанные с максимальным удовлетворением требований и пожеланий покупателя к качеству продукции; с другой - рыночная цена этого качества, которую может оплатить покупатель.

Качество является необходимым и объективным фактором, признаваемым рынком (оцениваемым, покупателем), обеспечивающим преуспевающее положение предприятия (фирмы). Внедрение новой концепции требует проведения обучения как по линии повышения квалификации управленческого персонала и специалистов, так и по линии технической учебы всех исполнителей. Для реализации конкретных систем управления качеством необходимы разработка и внедрение практических методов и моделей, используя опыт внедрения систем качества по ИСО 9000.



Стандартизация и сертификация продукции и системы управления качеством

Последовательная и непрерывная интернационализация производств, рост числа фирм на зарубежных рынках способствовали разработке соответствующих международных нормативных документов и стандартов, регулирующих взаимоотношения продавцов и покупателей, характеристик продукции, обеспечения качества и других аспектов взаимоотношений участников международного обмена товарами и услугами.

В настоящее время существует два вида международных стандартов в области качества: стандарты на продукцию (спецификация продукции, спецификация производств, показатели качества, средства и методы контроля и т.д.) и стандарты обеспечения качества, связанные с поставщиком.

Первым международным стандартом был стандарт ISA (International Association of Standardization), выпущенный в 1929 году. В 1946 году создана Международная организацияISO (The International Organization for Standardization). В 1987 году этой организацией разработано семейство стандартов ISO9000. В основу этой серии стандартов были положены британские стандарты BSI5750 (одобренные Британским институтом стандартов), которые в свою очередь берут начало от американских стандартов качества на готовую продукцию MIL- Q9858 (приняты Министерством обороны США в конце 1950-х годов). В настоящем пособии все ссылки на международные стандарты приводятся в русской транскрипции (т.е. стандарты ИСО 9000 и все их соответствующие элементы). Основными целями выпуска стандартов семейства ИСО 9000 являлись:

а) укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями при заключении международных контрактов;

б) достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых в разных странах соответствующими аккредитованными органами по сертификации на основании использования ими единых подходов и стандартов при проведении сертификации;

в) оказание содействия и методической помощи организациям различных масштабов и различных сфер деятельности в создании эффективных систем качества.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 устанавливают основные требования к созданию общих программ управления качеством (обеспечения качества) в промышленности и сфере обслуживания. Стандартами ИСО 9000 предусмотрены рекомендации для выбора той системы качества, которая требуется на предприятии с учетом конкретных условий, планируемых действий в области обеспечения качества и возможностей предприятия.

Созданию семейства стандартов ИСО 9000 предшествовал трехъязычный словарь терминов и их определений в области обеспечения качества - ИСО 8402. Структура стандартов ИСО 9000 версии 1987 года (с учетом ИСО 8402) приведена на рис. 10.3.

Рис. 10.3 Структура комплекса международных стандартов ИСО серии 9000

Стандарт ИСО 9000 определяет условия общего руководства качеством и совокупность стандартов по обеспечению качества.

Стандарты ИСО 9001, 9002 и 9003 определяют различные модели обеспечения качества, в том числе:

ИСО 9001 - модель для обеспечения качества при проектировании, производстве и обслуживании;

ИСО 9002 - модель для обеспечения качества при производстве и монтаже;

ИСО 9003 - модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.

Эти стандарты используются для контрактных ситуаций и для целей сертификации системы качества предприятия.

Стандарт ИСО 9001 является наиболее полным из трех стандартов, регламентирующих базовые модели системы качества предприятия, поглощая стандарты 9002 и 9003. Стандарт ИСО 9002 включает требования стандарта ИСО 9003.

Стандарт ИСО 9004 относится к общему руководству качеством и определению системы качества, в котором приведено описание всех элементов, рекомендуемых для применения в зависимости от варианта производственного процесса. В стандарте рассмотрены экономические аспекты качества, различные виды затрат, приведены рекомендации по проведению внутренних проверок качества для оценки готовности подразделений предприятия к стабильному обеспечению качества продукции, отвечающего требованиям спецификаций, стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 предназначен для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях и для целей сертификации.

Стандарты семейства ИСО 9000 получили международное признание в силу того, что они представляют собой объективный итог определения и обеспечения качества бизнеса. В них обобщенно содержание опыта хорошо организованной работы профессионально обученных и заинтересованных людей в сфере обеспечения качеством, ориентированным на удовлетворение потребителя и обеспечение конкурентоспособности, а также результативной и эффективной работы предприятия в целом. Кроме того, эти стандарты учитывают и базируются на общепризнанных принципах, методах и технологиях организации и управления современным производством, показавших свою практическую эффективность в двадцатом столетии.

При реализации всеобщего управления качеством на предприятии наиболее актуальной является проблема освоения отечественными предприятиями всех требований международных стандартов семейства ИСО 9000. Принципиальным отличием создаваемых на предприятиях систем качества, основанных на стандартах ИСО 9000, от существовавших ранее, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. Международный опыт их создания и внедрения показывает, что в первую очередь они разрабатывались и применялись в целях обеспечения качества на этапах проектирования и производства в важнейших отраслях промышленности.

Приведенные стандарты семейства ИСО 9000 получили дальнейшее развитие на основе анализа предложений национальных организаций по стандартизации и опыта их применения в различных странах и сферах деятельности. В 1994 г. был завершен первый пересмотр стандартов семейства ИСО 9000 (версии 1987 г.). В состав версии 1994 г. вошло 16 стандартов, включая новые версии ранее выпущенных стандартов. Они отражают прогресс в области управления качеством и практический опыт применения стандартов семейства ИСО 9000 версии 1987 г. Стандарты этой версии включают три отдельных группы: базовые стандарты, стандарты поддержки и методические руководства. Архитектура и назначение стандартов семейства ИСО 9000 версии 1994 года приведены на рис. 9.4.

Группа базовых стандартов включает рассмотренные выше стандарты ИСО (9001, 9002, 9003, 9004) с учетом их новой редакции, регулирующие контрактные и неконтрактные ситуации.



Рис. 10.3 Структура комплекса международных стандартов ИСО серии 9000

Стандарты поддержки предназначены для оказания помощи: в выполнении деятельности, связанной с инспекцией системы качества предприятия (ИСО 10011/1, ИСО 10011/2 и 10011/3); в определении терминов (ИСО 8402 версия 1994 года), областей применения различных стандартов (ИСО 9000/1) и базовых характеристик системы метрологического обеспечения качества поставщика (10012/1). Принципиально новым положением версии 1994 года является определение четырех ключевых аспектов качества - качество, обусловленное спросом и проектированием продукции, а также соответствием продукции проекту и обусловленное материально-техническим обеспечением.

Методические руководства представляют собой документы по оказанию помощи: в практическом применении базовых стандартов (ИСО 9000/2,9000/3 и 9000/4); в применении стандарта ИСО 9004/1 для системы качества в сфере услуг (9004/2), управления качеством перерабатываемых материалов (9004/3) и непрерывного улучшения качества внутри организации (9004/4); в подготовке Руководства по качеству (ИСО 10013); в подготовке и применении планов качества (ИСО 1005), обеспечения качества в перспективном управлении (ИСО 1006), конфигурации управления качеством (ИСО 1007), персональной ответственности за определение потребностей потребителя и последующее их удовлетворение (ИСО 10014).

Стандарты ИСО 9000 приняты в качестве национальных в различных модификациях более чем в 100 различных странах, включая США, Японию, Англию, Германию, Францию, Данию и др. Во всех случаях (модификациях) содержание стандартов включает требования к Системе качества компании (предприятия) как основное условие для достижения стабильного качества выпускаемой продукции.

Система качества определена стандартами семейства ИСО 9000 как инструмент для управления и обеспечения качества продукции предприятия. Она охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе предприятия, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества продукции, требуемого потребителем. Стандарты определяют требования к оформлению документации на систему качества и ее основные элементы (подсистемы), которая является необходимым условием сертификации системы качества поставщика.

Координацию работ по сертификации систем качества предприятий (организаций) осуществляет Международная организация по стандартизации (ISO), разработавшая стандарты семейства ИСО 9000 и осуществляющая их развитие. Она является неправительственной организацией, имеющей статус специализированной организации ООН, со своим аккредитованным центром в Женеве. Сотрудничество с этой организацией осуществляется через национальные органы по стандартизации (например, США - Американский Национальный институт стандартизации; Англия-Британский институт стандартов; Россия - Государственный комитет по стандартизации). В Республике Беларусь таким органом является Комитет по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров Беларуси. Процедуры и порядок сертификации продукции и систем качества установлены отечественными и международными нормативными документами.

...