Экономический механизм хозяйствования

Построение эффективной производственной структуры предприятия, проведение выверенной структурной политики как в промышленности, так и на отдельном предприятии является одной из ключевых и определяющих функций по руководству отрасли и предприятия. Уровень затрат, быстрота реагирования на воздействия внешней среды, восприимчивость инноваций и многие другие характеристики предприятия, прямо влияющие на его конкурентоспособность, в большей степени зависят от структуры предприятия. Поэтому построение эффективной структуры должно находиться постоянно в поле зрения высших руководителей предприятия. И для этой деятельности нужно выделять достаточно ресурсов, тем более, что это очень трудоемкая и сложная задача.

Построение структуры должно удовлетворять ряд ограничений, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним относится политика государства, конкурентная среда, структурная политика в промышленности страны, правовая форма предприятия. Внутренние ограничения сводятся к обязательности выполнения основного теоретического положения о необходимости соответствия административного и экономического подчинения. Это означает постановку задач перед отдельными исполнителями таким образом, чтобы они располагали необходимыми и достаточными полномочиями для решения этих задач. Для этого необходимо выполнение ряда требований. Во-первых, строгое распределение экономической ответственности, т.е. каждый исполнитель должен отчетливо представлять результаты деятельности, которые от него ждут; во-вторых, распределение ресурсов в соответствии с задачами, т.е. в каждом подразделении должно быть столько ресурсов (не больше и не меньше), чтобы обеспечить необходимый результат. Поэтому нецелесообразно концентрировать полномочия по распоряжению и использованию одного вида ресурса, необходимого многим цехам, в одной или узкой группе подразделений. В третьих, предоставление свободы выбора должно проходить с учетом состава задач и наличия ресурсов (чем разнообразнее задачи и многообразнее ресурсы, тем шире должна быть возможность выбора), при этом нецелесообразно при низкой оценке неопределенности деятельности по параметру повторяемости предоставлять большую свободу в выборе последовательности и продолжительности отдельных видов работ и наоборот.

Разработка любой структуры предприятия может осуществляться различными методами. С точки зрения техники решения, методы делятся на стандартные, аналитические и иммитационные. В зависимости от принципов, по которым отыскивается решение, все методы можно разделить на две большие группы: методы последовательных улучшений и методы поиска «идеала». Принципиальное различие между ними сводится к следующему. В первом случае в качестве базы для решения выбирается существующая структура, затем выявляются основные причины снижения ее работоспособности, и структура перестраивается с целью ликвидации этих причин. Этот метод является аналитическим. Во - втором случае в качестве базы для решения выбирается «идеал», т.е. эталонная структура, которая может быть незначительно изменена с целью приведения ее к практически приемлемому виду. Такой метод можно рассматривать как имитационно-аналитический.

На практике совершенствования структур общепринятым является метод первого направления. Для нового предприятия лучше является решение, основанное на выборе «идеала».

При внедрении новой структуры возникает необходимость в определенных изменениях распределения ресурсов, закрепления прав и обязательности. Может оказаться, что необходимы незначительные или крупные изменения.

В механических цехах обрабатывается широкая номенклатура разнообразных деталей, насчитывающая сотни и тысячи наименований. Эти детали отличаются видом материала, методом получения заготовки, серийностью производства, сложностью, габаритными размерами, конфигурацией, весом, точностью обработки и чистотой поверхности и другими характеристиками.

Широкая номенклатура и разнообразие выпускаемой продукции, а также многооперационность технологических процессов выдвигают на первый план необходимость целесообразной специализации цехов и участков на базе унификации и стандартизации изделий, сборочных единиц, деталей и конструктивных элементов, типизации технологических процессов и рационального кооперирования предприятий. Несмотря на то, что в механических цехах осуществляется, как правило, лишь обработка металлов резанием, различие продукции и масштабов ее производства обусловливает необходимость применения разнообразного металлорежущего оборудования.



Глава 10. Адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования

10.1 Реструктуризация отечественных предприятий как необходимое условие рыночной адаптации

Процесс реструктуризации бизнеса на практике включает в себя три основных аспекта:

1) структурный (преобразование корпоративной структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

2) финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

3) правовой (разработка и реализация правовой технологии реструктуризации).

При стратегическом планировании и эффективной реализации реструктуризация позволяет достичь следующих основных целей:

а) оптимизировать структуру управления компанией (группой компаний);

б) обеспечить необходимую координацию и контроль в отношениях головной и дочерних компаний;

в) аккумулировать ликвидные активы и избавиться от «неликвида»;

г) оптимизировать финансовые потоки и налогообложение;

д) обеспечить превентивную защиту компании от недружественного поглощения;

е) сбалансировать интересы основных акционеров и менеджеров компаний и др.

Для решения этих проблем в качестве основного средства следует выбирать повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, структурную реорганизацию предприятия (как теперь говорят, реструктуризацию). Сначала это осуществлялось в форме перевода части подразделений на аренду и внутризаводской хозрасчет, затем, с развитием рыночных отношений, - в форме создания центров финансовой ответственности (ЦФО) с различной степенью самостоятельности (субсчет, расчетный счет, юридическое лицо: дочернее предприятие, независимое юридическое лицо и т.п.).

Основные цели реструктуризации:

- повышение адаптивности фирмы в новых условиях;

- вовлечение всех слоев в снижение издержек в условиях конкуренции;

- поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

- повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, «спасении» производства некоторых видов продукции (и рабочих мест) и др.

Базовые принципы реструктуризации:

- не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

- не все подразделения без серьезного реформирования достойны права на жизнь;

- развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Основные этапы:

- подготовка к реформе, первые арендные коллективы (1989);

- разукрупнение, создание дочерних и зависимых фирм (1990 -1992);

- интенсивное развитие найденных форм на все подразделения (1992-1995), образование в материнской компании ЦФО (центр финансовой ответственности) с субсчетом в банке;

- текущий период - углубление и адаптация преобразований, управления инновационными процессами.



О направлениях реструктуризации предприятии промышленности и их выживании в современных условиях

Многолетний опыт работы руководителем предприятия, а затем и крупного хозяйственного объединения убеждает в необходимости реформирования наших предприятий, мало этого, мы убеждены, что, не изменив структуры крупных предприятий, системы управления предприятиями, мы обрекаем нашу промышленность, большинство наших предприятий на банкротство.

Белорусские предприятия чрезмерно отягощены расходами на содержание социальной сферы: ведомственное жилье; летние лагеря для детей работников предприятий; курортное обслуживание; поликлиники и стоматологические клиники на территории предприятий, а также специализированные медицинские и стоматологические учреждения, находящиеся вне предприятий; субсидированное питание; ясли и детские сады; профессиональные училища. Некоторые предприятия также обеспечивают функционирование объектов местной инфраструктуры, включая системы отопления, электроснабжения, водоснабжения и канализации. Для мыслящих экономистов и директоров предприятий давно ясно, что освобождение предприятий от таких социальных обязательств имеет огромное значение для повышения их конкурентоспособности. Особенно в условиях перехода к рыночным отношениям. Точно так же можно добавить, что передача социальных обязательств на местные органы власти имеет такое же важное значение для нормального функционирования государственной власти на переходном этапе. Предприятия и органы власти должны выполнять отдельные и четко различимые функции. К сожалению, органы государственной власти Беларуси постоянно требуют от предприятий выполнения социальных обязательств, не подкрепляя часто такие требования соответствующим финансированием или льготированием налоговых платежей. Но это позволило сохранить социальную сферу в Беларуси.

В России в свое время правительство осознало необходимость освободить предприятия от социальных функций. Российское правительство впервые обратилось к Всемирному банку за помощью в разработке программы освобождения предприятий от социальных обязательств в 1994 году. С тех пор банк выдал ряд кредитов для поддержки программ передачи на балансы местных органов власти таких социальных объектов, как жилье, детские сады, медицинские учреждения, а также несколько кредитов на осуществление программ приватизации предприятий и решение ряда сопутствующих проблем социального обеспечения в России, Казахстане и Кыргызстане. Но, к сожалению, из-за ошибок были нанесены социальной сфере невосполнимые потери.

Экономический спад ведет к снижению социальных выплат, вместе с тем без реализации государством взвешенной программы освобождения предприятий от социальных выплат многие из них будут неконкурентоспособны. Опыт стран Восточной Европы, России, собственный опыт показывают, что необходимо, прежде всего, избавиться от всего, что непосредственно не влияет на производственный процесс и реализацию продукта. На базе ненужных производственных или социальных комплексов можно создать всевозможные ООО, ЗАО, АО, передав их имущество в уставные фонды, или передать социальную сферу местным органам власти.

Уменьшение социальной нагрузки на предприятие необходимо, но еще недостаточно для оздоровления предприятий. Реструктуризация должна быть более глубокой. На базе крупных предприятий нужно создать хозяйственные объединения или хозяйственные группы (холдинги, концерны и т.д.). Положительный пример такой реструктуризации в Беларуси - ПО «Луч», Солигорский ремонтно-механический завод, Сморгонский завод оптических станков. Эти предприятия перед имущественной реструктуризацией имели значительные долги, которые не давали возможности предприятию встать на ноги. При создании новых юридических лиц на базе производственных комплексов предприятий, долги остались за головным предприятием, остальные начали свою деятельность с чистого листа. В итоге финансовое положение предприятий быстро стабилизировалась. Наши современные предприятия представляют из себя натуральную замкнутую систему, где каждый завод делает свои «болты», которые на западе производят специализированные фирмы. Комплектующие и материалы можно купить со стороны, а не пытаться производить самому. Все такие производства должны быть или закрыты, или преобразованы в самостоятельные юридические лица, способные занять свою нишу на рынке.

Предприятия, не имеющие сильных интеллектуальных центров, способных создать конкурентный продукт, обречены. В этом случае одним из выходов могло бы стать вхождение этого предприятия в состав хозяйственной группы или объединения, способных предложить конкурентный продукт, или в состав транснациональной компании. Как пример успешного решения аналогичной ситуации можно было бы привести завод «Уникаб» в Молодечно и завод «Амкодор-Можа» в г. Крупки, вошедшие в состав концерна «Амкодор» и буквально преобразившиеся за короткое время и уверенно выживающие даже в условиях трансформации.

В случае отсутствия такой возможности предприятие следует преобразовать в инкубатор предпринимательства. Или, иными словами, создать на производственных площадях этого бесперспективного предприятия группу юридических лиц с объединенными функциями (единая бухгалтерия, энерго- водоснабжение, обслуживание, канцелярия и т.д.).

С целью привлечения ноу-хау, высоких технологий возможно создание на базе бесперспективных заводов свободных производственно-территориальных зон. Территорий, где бы все предприятия, отвечающие определенным условиям, освобождались бы лет на 5 от налогов на условиях свободных экономических зон.

В случае, если сказанное выше реализовать нельзя, то такое предприятие следует закрыть, здания и сооружения распродать по частям, а при отсутствии покупателей - снести. И забыть, что такое предприятие когда-то было. Реструктуризация предприятий не сводится только к тем мероприятиям, которые мы перечислили. Но снижение социальной нагрузки и освобождение жизнеспособных звеньев предприятия от накопившихся долгов необходимо произвести в первую очередь.

Термин «реструктуризация», или структурная реформа предприятий, обрел большую популярность в начале 80-х годов среди политиков, занимавшихся либерализацией экономики. Однако к настоящему времени наблюдается большой «разброс» мнений, когда речь заходит о точном определении границ этого понятия. Отчасти эта трудность связана со спорами о характере зависимости между приватизацией и реструктуризацией. Важной частью экономики переходного периода является успешное перемещение и перегруппировка фондов, принадлежащих государству и переданных в полное хозяйственное ведение предприятиям. Средством для достижения успеха такого перемещения и перегруппировки фондов выступает реструктуризация. Цель реструктуризации - обеспечение конкурентоспособности предприятий.

В настоящее время страны Центральной и Восточной Европы, не говоря уже о странах бывшего СССР, в т.ч. и о Беларуси, не в полной мере использовали весь потенциал реструктуризации как средства переходного периода. Это объясняется главным образом отсутствием профессиональных управляющих, обладающих достаточными знаниями процедур структурных преобразований; слабостью банковских и других финансовых структур; неработающими законами о банкротстве; недостаточно сильной политической волей органов государственного управления.

Чтобы поддержать или усилить потенциал конкурентоспособности предприятий, реструктурирование должно охватывать очень разные сферы их деятельности. В результате реструктуризации должны быть преодолены различия между характеристиками текущей деятельности предприятия и характеристиками, необходимыми в случае, если они становятся конкурентоспособными на международном уровне. Достичь этого возможно; потенциально жизнеспособные предприятия финансовыми средствами и управленческими знаниями смогут обеспечить выживание и развитие в новом, открытом конкуренции окружении.

Определение понятия реструктуризации

Наиболее коротким является следующее определение реструктуризации: «Существенное изменение деловой стратегии и (или) финансовой структуры предприятия». Однако наиболее точным можно признать другое определение: «Реструктуризация - это структурная организационная, управленческая и финансовая адаптация предприятия к условиям рыночной экономики».

Все процедуры реструктуризации могут быть систематизированы различными способами, но в целом они распадаются на две четкие группы:

- текущее (краткосрочное) реструктурирование;

- стратегическое (долгосрочное) реструктурирование.

Текущее реструктурирование направлено на стабилизацию предприятия (компании) для обеспечения его выживаемости в краткосрочной перспективе. Основу его составляет структурная (юридическая) и финансовая реструктуризация.

Иногда текущее реструктурирование называют «пассивным», т.к. компании и их управляющие должны быть подвергнуты жестким бюджетным ограничениям, реорганизации долговых обязательств и собственного капитала и юридическим изменениям посредством корпоратизации (акционирования) и избавления от стратегически менее важных подразделений.

В условиях текущего реструктурирования к руководству (управляющим) предприятия применяется подход «кнута и пряника», или, точнее, они должны испытать на себе действие стимулов, направленных на поощрение управленческих успехов, и в то же время - наказание за неудачи. При пассивном реструктурировании нет прямого участия собственника в принятии стратегических решений о структуре производства, рынках и инвестициях.

Стратегическое реструктурирование, как правило, бывает «активным» - собственник напрямую участвует в принятии долгосрочных деловых решений, касающихся всех сфер деятельности предприятия. Изменение деловой стратегии должно быть всеобъемлющим, и практически все направления таких изменений являются важными. Для стратегического (долгосрочного) реструктурирования обычно требуются деньги не только под текущие оборотные средства, но и для капитальных инвестиций. Более того, требуются опыт, управленческие и технические навыки для проведения реальных изменений. Они включают в себя наведение порядка в менеджменте, в организационных структурах и его подразделениях; сокращение избыточной рабочей силы; финансовую реабилитацию компании перед кредиторами; решение проблем взаимных долгов между предприятиями; изменение или развитие маркетинговой стратегии и т.д. Такие комплексные изменения под силу только собственникам в лице государства, а также в лице частного сектора. Люди, рискующие своим собственным капиталом, будут действовать с наибольшим эффектом, когда речь пойдет о долгосрочных решениях, чем нанятые управляющие, заинтересованные больше в собственном благополучии, чем в увеличении благосостояния своих акционеров.

Взаимосвязь реструктуризации и приватизации

С самого начала проведения активных рыночных реформ велся идеологический спор по вопросам:

- каков характер взаимосвязи реструктуризации и приватизации?

- что должно происходить раньше - реструктуризация или приватизация?

Защитники приватизации, особенно в Чехословакии, выступали за быструю приватизацию предприятий без потери времени и денег на реструктуризацию. Их аргумент: с учетом тысяч средних и крупных предприятий, которые надо реструктуризировать в той или иной степени, единственным логическим выбором будет первоначальная приватизация. Это децентрализует проблему и передает возможность принятия решений в руки вновь созданных собственников и управляющих, часто представленных одними и теми же лицами в результате приватизации.

Считалось общепризнанным, что приватизация приведет к автоматической трансформации государственных предприятий в жизнеспособные, конкурирующие на внутреннем и внешнем рынке. Ожидалось, что новые частные собственники принесут на приватизированные предприятия не только капитал для модернизации производства, но и навыки по маркетингу и управлению, новые предпринимательские идеи. Предполагалось, что тяжесть стратегической реструктуризации может целиком лечь на плечи новых собственников, а нежизнеспособные и неподдающиеся приватизации будут подвергнуты процедуре банкротства и ликвидированы. Так, к спору об очередности реструктуризации и приватизации была подключена проблема банкротства.

Однако эйфория первых лет рыночных преобразований уступила место реализму в отношении роли новых частных собственников в процессе реструктуризации. На практике иностранные или, как их называют, стратегические инвесторы избегают рискованного и длительного по времени реструктурирования предприятий с устаревшими фондами, низким качеством рабочей силы, зачастую с малопрофессиональным руководством. Они опасаются потенциальных трудовых конфликтов при сокращении избытка занятых. Их тревогу вызывают не совсем ясные права собственности на активы, отсутствие гарантий права частной собственности и репатриации капитала. Но больше всего их смущают угрожающие размеры затрат на проведение реструктуризации в случае, если государство не берет на себя никаких обязательств по долгам предприятия.

Время выявило еще одну проблему и показало, что банкротство и ликвидация неплатежеспособных предприятий также не могут быть признаны в качестве массовой стратегии реструктуризации.

Во-первых, на основе результатов деятельности прошлых лет нельзя судить о неплатежеспособности предприятия, так как многие из них лишь неправильно управлялись или, что более вероятно, их руководству не хватало мотивации для улучшения деятельности предприятия. При обеспечении менеджеров и работников необходимым набором стимулов, предприятие может стать доходным, возрастет ликвидность активов, появится положительная стоимость предприятия. При ликвидации эта потенциальная стоимость будет потеряна навсегда. Кроме того, во многих видах бизнеса клиент, который переходит к конкуренту, не возвращается обратно после завершения ликвидации и передачи активов новому собственнику. Ликвидация может нанести вред не только предприятию и его работникам, но и кредиторам и государству, которое несет затраты по социальным последствиям от сокращения рабочих мест.

Во-вторых, случаи массового банкротства и ликвидации приведут к блокировкам в юридической системе, которая, как правило, будет не в состоянии рассмотреть одновременно в судах сотни случаев банкротств. Тем более, что законы о банкротстве сравнительно новы, существует недостаток опытных судей и судебных исполнителей. Процедура ликвидации занимает очень много времени, иногда по несколько лет, до того момента, когда будут проданы активы и кредиторы получат частичную компенсацию за счет выручки от продаж.

В-третьих, в Японии, например, считают, что самой большой ценностью на фирме является коллектив, поэтому там практически нет ликвидации фирмы, а лишь реструктуризация.

В-четвертых, в отечественном частном секторе не хватает капитала, чтобы выкупить активы у судебного исполнителя. А ведь еще нужны деньги для восстановления изношенных фондов, приобретения оборотных средств, восстановления имиджа предприятия, что тоже дорого стоит.

Слабый частный сектор, неразвитый рынок капитала, практическая недоступность финансирования являются основными причинами, почему ликвидация занимает много времени и обычно завершается массовым сокращением рабочих мест.

Изложенные выше тенденции подводят к следующим возможным точкам зрения. В большинстве случаев нескончаемые дебаты по поводу времени проведения реструктуризации относительно приватизации не являются предметом для обсуждения. Приватизация не является самоцелью. В действительности это инструмент или вспомогательное средство реструктурирования. В свою очередь, реструктуризация во многих случаях может помочь избежать банкротства и ликвидации предприятий и их негативных последствий.

Текущую (краткосрочную) реструктуризацию можно возможно и даже необходимо проводить до приватизации государственных предприятий, так как она, как правило, не связана с капитальными инвестициями.

В Республике Беларусь текущую реструктуризацию можно рассматривать как средство для придания привлекательности тому или иному объекту приватизации перед продажей его потенциальному инвестору или перед его разгосударствлением. Проведенную после такой реструктуризации приватизацию или разгосударствление можно назвать «мягкими» по следующим признакам:

- финансовое реструктурирование проводится руководством с участием государства;

- структурное реструктурирование проводится руководством предприятия.

Инициативному текущему реструктурированию должны подвергаться предприятия-банкроты, которые нецелесообразно ликвидировать. Одновременно необходимо применение к ним таких процедур, как внешнее управление и санация.

Стратегическое реструктурирование наиболее приемлемо проводить после приватизации, так как она является комплексной и долговременной.



Кто должен проводить реструктуризацию?

Процесс реструктуризации будет успешным только при прямом или опосредованном участии органов государственной власти в лице правительства, отраслевых министерств и Мингосимущества; банков и других финансовых организаций; собственников и руководства предприятий; консалтинговых компаний и т.д. У каждого из них своя роль. Но главными агентами перемен должны стать правительство, собственники и менеджеры.

Задача правительства - «подтолкнуть» предприятия к деятельности в новых конкурентных условиях. Правительство должно четко сознавать, что успех реструктуризации невозможен без соответствующих условий внешней среды. Для чего необходимо:

- обеспечить относительную финансовую и стратегическую независимость предприятий;

- стимулировать непосредственную и свободную конкуренцию с отечественными и зарубежными производителями;

- создавать правовое поле для проведения этих процессов и соответствующее экономическое окружение, способствующее успеху;

- гарантировать предсказуемость будущего в политике, правовой и финансовой сфере;

- создавать соответствующий климат для поддержания предпринимательских намерений и инвестиционной активности.

Роль менеджеров (профессиональных управляющих) поистине бесценна. Без выраженной заинтересованности руководства предприятия в успехе реструктуризации предприятию не помогут ни стратегические программы, ни денежные вливания. В определенной степени выбор предприятия для реструктуризации можно сравнить с выбором команды менеджеров, на которую можно делать ставку. Команда управленцев должна хорошо знать специфику отрасли и самого предприятия, иметь активное желание повышать профессиональный уровень, обладать собственным видением возможностей предприятия в будущем. Неудачный исход многих программ реструктуризации обусловлен неспособностью государства или собственников собрать под крышей предприятия компетентных и заинтересованных управленцев. Для повышения заинтересованности команды менеджеров нужна соответствующая мотивация и определенные стимулы, так как реструктуризация зачастую требует от руководства довольно болезненных методов, огромных усилий, способности идти на жертвы и умения сосредоточиться на ключевом направлении деятельности, безжалостно отсекая все ненужное.

О значении команды менеджеров говорит и тот факт, что потенциальные инвесторы в один голос утверждают, что существенное влияние на их решение об инвестициях оказывает профессионализм управляющих.

К сожалению, еще и сегодня нет четкого понимания необходимости самого серьезного стимулирования менеджеров, проводящих реструктуризацию предприятий. Роль собственников в реструктуризации очень проста: найм высокопрофессиональной команды менеджеров, контроль за их деятельностью и капитальные вложения в реорганизацию предприятия.

Кого реструктурировать

Все предприятия условно могут быть разделены натри группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:

- принципиально жизнеспособные;

- предприятия с крупными структурными проблемами;

- кандидаты на ликвидацию.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение, - сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники.

Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Кандидатами на ликвидацию надо признавать только те предприятия, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Выход - частичная или полная ликвидация. При этом надо иметь в виду, что издержки ликвидации могут превышать стоимость активов, поскольку следует учитывать стоимость безработицы. Но надо помнить и то, что затраты на субсидирование экономически неоправданных рабочих мест еще выше.

Элементы комплексной программы реструктуризации

Комплексная программа реструктуризации должна охватывать несколько элементов (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Элементы комплексной программы реструктуризации

Структурная (юридическая)	Организационная (организация основной деятельности	Управленческая	Финансовая
1. Корпорация 2. Создание эффективных органов управления 3. Определение ССПс использованием матрицы "продукция-рынок" 4.Реорганизация путем выделения или разделения 5. Создание многосубъектного хозяйственного образования (холдинга)	Стратегия маркетинга: - номенклатура продукции и се качество; - сегментация рынка; - ценовая политика; - реклама и продвижение Стратегия основной деятельности: -технический уровень и технология; -производственный процесс; -рабочая сила Стратегия сбыта и распространения продукции: -круг заказчиков и потребителей; -изучение потребностей; -прогноз изменения сети распространителей в будущем	Стратегия управления изменениями. Структура рабочей силы. Система профессиональной подготовки и обучения. Оценка результатов труда и трудовая мотивация. Система оплаты труда и материального поощрения. Политика сокращения избыточной рабочей силы	Структура капитала (отношение задолженности и собственного капитала). Управление движением ликвидности. Финансовые показатели деятельности

Рассмотрим один из элементов реструктуризации.

Структурная (юридическая) реструктуризация

Корпоратизация

Структура (юридическая) реструктуризация включает, прежде всего, корпоратизацию путем акционирования.

Преобразование государственных предприятий в акционерные общества позволяет передать функции непосредственного управления хозяйствующими субъектами от государства физическим и юридическим лицам частично либо полностью, в том числе посредством приватизации. При этом на первых порах единственным учредителем, участником и акционером становится Мингосимущество.

Такая трансформация государственных предприятий позволяет сразу ввести корпоративное управление вместо бюрократических или самоуправляющихся структур управления госпредприятием. Во-вторых, восстанавливается категория чистой стоимости активов предприятия, что позволяет сделать фонды такого предприятия достаточно гибкими для функционирования в условиях рынка.

При преобразовании госпредприятий в акционерные общества выполняются очень важные условия: принятие устава, занесение в реестр, создание Наблюдательного совета (Совета директоров), найм коммерческого руководства, составление вступительного баланса, разработка элементов программы реструктуризации.

Эта работа огромного масштаба позволяет предотвратить растаскивание государственного имущества и создать предпосылки для продажи предприятий новым энергичным собственникам посредством продажи акций.

Акционерное общество - очень гибкое юридическое образование с рядом преимуществ:

- постоянство деятельности общества вне зависимости от изменения состава акционеров;

- ограничение рисков и ответственности акционеров перед кредиторами суммой, вложенной в акции;

- возможность продажи акций, что создает условия для перелива капитала из неэффективных предприятий и отраслей в другие, более перспективные;

- привлечение денежных средств значительного числа юридических лиц, т.е. появляется еще один источник инвестиций (кроме прибыли, амортизации и кредитов банков);

- преодоление отчуждения от собственности;

- появление нового слоя профессиональных управляющих;

- создание эффективных органов управления, способных обеспечить контроль за деятельностью руководства.

Очень важным аспектом структурной реформы посредством корпоратизации становится воссоздание прав собственности. В соответствии с законодательством Республики Беларусь акционерное общество становится собственником имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем (Мингосимуществом), продукции, произведённой обществом и других доходов. Воссоздание прав собственности должно помочь руководству предприятия с залоговым обеспечением при получении банковских кредитов, позволит им выручить деньги от продажи неиспользуемых или неэффективно используемых активов, быть более заинтересованными в приращении собственного капитала, что автоматически приведет к повышению ликвидности акций.

Создание эффективных органов управления

Одним из важнейших преимуществ акционерных обществ является возможность введения корпоративного управления.

Органами управления в акционерных обществах становятся:

- собрание акционеров;

- Наблюдательный совет (НС) или Совет директоров;

- Правление или исполнительная дирекция.

Собрание акционеров является высшим органом управления. Наиболее сложную и важную функцию должен выполнять НС. У государства нет достаточных ресурсов для того, чтобы активно управлять всеми предприятиями, в которых оно имеет долю. Признав необходимость приватизации и реструктуризации, органы государственной власти очень большие надежды возлагают на активные, независимые НС. В их состав должны входить акционеры, обладающие наибольшим количеством акций, и опытные профессионалы со стороны - представители государства, банковских и других структур. Сложнейшей задачей НС является наём профессиональных управляющих и обеспечение контроля за их деятельностью. Наблюдательные советы подотчетны акционерам. Их ответственность должна быть четко определена в уставе, должным образом стимулирована, а компетенция разделена с нанятыми управляющими (менеджерами), входящими в исполнительную дирекцию или Правление. Заседания НС должны иметь определенный регламент, протоколироваться, а решения - доводиться до сведения исполнительной дирекции (команды менеджеров). При разделении компетенции между НС и командой менеджеров необходимо иметь в виду, что НС не должен вмешиваться в оперативную деятельность исполнительной дирекции. Акционеры должны возложить на НС принятие таких решений, которые потенциально могут в значительной степени повлиять на стоимость и значимость предприятия и его будущие перспективы; решения о взятии крупных денежных кредитов; о продаже значительной части основных фондов, о покупке акций в других компаниях; о выпуске новых акций, приводящих к изменению уставного фонда; о залоге имущества и акций; о подписании договоров на длительный срок и т.д.

Дело не в том, что такие решения не может принимать исполнительная дирекция. На практике исполнительная дирекция находится в более сильной позиции по сравнению с НС, поскольку ее члены, являясь профессиональными управляющими, до тонкостей знают особенности их бизнеса, принимают оперативные решения на основе ежедневного анализа ситуации.

Цель разделения компетенции - придание гласности и открытости решениям по важнейшим для жизнедеятельности предприятия вопросам. Это особенно важно в переходный для предприятия период комплексной реструктуризации. Это заставит управляющих более тщательно продумывать вопросы, выносимые для рассмотрения НС, т.к. в действительности именно исполнительная дирекция прорабатывает и готовит вопросы, включаемые в повестку заседаний НС. Кроме того, разделение компетенции и контрольна выполнением принятых решений позволит предотвратить возможность коррупции, предохранить предприятие от «эффекта туннеля» и нанесения непоправимого ущерба акционерам.

Определение стратегических структурных подразделений с использованием матрицы «продукция-рынок»

Следующим шагом структурной реформы предприятия должно стать решение о создании центров прибыли. Вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия могут решаться только на уровне организационной единицы. Эта очень не простая для управляющего задача предполагает следующие действия:

- определение главного направления деятельности предприятия, его правомочность;

- определение стратегических структурных подразделений (ССП) с помощью матрицы «продукция-рынок»;

- сопоставление, какие ССП соответствуют требованиям главного направления деятельности предприятия;

- оценка взаимной зависимости между ССГ1;

- избавление от подразделений, не соответствующих правомочности предприятия;

- определение главного направления деятельности каждого ССП;

- решение:

-какие ССП наделить статусом юридического лица;

- какое ССП выступит в качестве материнской компании;

- определение круга основных исполнителей (управленческого персонала и других работников), выполняющих ключевые функции;

- расчет потребности персонала для каждого ССП;

- определение уровней и порядка увольнения избыточной рабочей силы.

Необходимо иметь в виду, что главным в этой работе является умение отделить структурные ячейки (ССП) от людей, а уже затем определить, сколько для этой ячейки ССП как первичные ячейки предприятия можно определять по видам продукции, по подобию технологических процессов, по месторасположению. Главное, чтобы эти признаки были затем наполнены реальным смыслом. В качестве подсобной формы можно использовать матрицу «продукция-рынок».

Матрица «продукция-рынок» на примере деревообрабатывающего комбината

ПРОДУКЦИЯ	РЫНКИ
	внутрифирменные	внутри страны	за рубежом
Круглые бревна	ССП-1		ССП-1
Готовый пиломатериал	ССП-2	ССП-2	ССП-2
Детали мебели	ССП-3
Готовая мебель	ССП-4	ССП-4

В матрице надо добавить (заполнить): объем продаж, доход (прибыль), движение денежной наличности, обеспечиваемые каждым ССП. Одно структурное подразделение может зарабатывать большую часть прибыли предприятия.

Самой действенной технологией реструктуризации является реинжиниринг бизнес-процессов, который описал Хаммер в 1991 году в США. Более подробно мы остановимся ниже.

Реорганизация предприятия путем разделения или выделения

Возникшие в Беларуси в ходе разгосударствления акционерные общества в большинстве своем не были подвергнуты структурной реформе ни до, ни после приватизации. Они так и сохранили организационную структуру объединений (без статуса юридического лица входящих в них предприятий), трестов, концернов. Во многом это связано с боязнью руководства утратить единство производственного комплекса и свои властные полномочия. Многие руководители не обладают опытом управления многосубъектными хозяйственными образованиями. Немаловажно и их стремление сохранить управляемость собственностью акционерного общества. При этом не учитываются:

- сложность воздействия на всех акционеров АО, которые одновременно являются и работниками предприятия;

- размытость ответственности в структурных подразделениях за прибыльность их деятельности;

- низкий престиж руководителей структурных подразделений, которые, не имея властных полномочий, неадекватно реагируют на изменения внешних и внутренних условий хозяйствования, жесткую конкуренцию со стороны частных структур.

Кроме того, в крупных акционерных обществах права акционеров на управление, как и их статус собственников, носят формальный характер. Учет этих факторов, а также настоятельная необходимость углубить структурную реформу заставляют многих руководителей осуществлять децентрализацию организованной структуры. Задачей исполнительной дирекции и НС становится обеспечение:

- с одной стороны, централизованной координации деятельности акционерного общества;

- с другой стороны, самостоятельности структурных подразделений в принятии управленческих решений.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь децентрализация организационной структуры крупных АО возможна при его реорганизации путем разделения или выделения. Решение о разделении или выделении принимается собранием участников общества и доводится до сведения лиц, состоящих в договорных отношениях с обществом.

Реорганизация общества производится с согласия кредиторов:

1. При разделении АО к созданным в результате этого новым юридическим лицам переходят «по разделительному балансу» в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизуемого общества. При этом в установленном порядке происходит уменьшение уставного капитала материнскою общества и конвертация его акций в акции новых юридических лиц. Если в результате разделения из материнского общества выходят все структурные подразделения, и его уставный фонд падает ниже законодательно установленного уровня, такое общество вынуждено ликвидироваться. При разделении общества созданные на базе структурных подразделений новые юридические лица становятся независимыми предприятиями, не связанными между собою ни юридически, ни организационно, ни экономически.

2. Второй вариант реорганизации подразделений - выделение из состава АО стратегических структурных подразделений и создание на их базе новых юридических лиц без ликвидации материнского общества и без конвертации его акций. Материнское общество, внося в уставный фонд имущество, закрепленное за ССП, становится учредителем новых юридических лиц.

Наше законодательство не препятствует созданию обществом предприятий с правами юридического лица как на территории республики, так и за ее пределами, путем передачи им своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных обществом. Общество не несет ответственности по обязательствам предприятия, а предприятия - по обязательствам общества, если иное не предусмотрено учредительными документами.

При ликвидации общества его предприятия подлежат ликвидации или продаже. Многосубъектные хозяйственные образования, созданные в результате выделения из материнской компании нескольких новых юридических лиц, имеют несомненные преимущества. В условиях радикальной децентрализации вновь созданные предприятия становятся центрами прибыли, самостоятельными с юридической точки зрения, находящимися под стратегическим надзором материнской компании. При этом возникает особый тип зависимости между ними, который характеризуется обладанием материнской компанией паями или акциями учрежденных дочерних предприятий. Она выступает как доминирующая по отношению к зависимым от нее «дочкам». Полное или частичное обладание акциями позволяет ей обеспечивать достаточный контроль за работой органов управления созданных предприятий, их направленность на главную правомочность материнской компании. Сохранение объединенного капитала не лишает такое образование преимуществ крупной компании в борьбе с конкурентами при продвижении своих товаров или услуг на новые рынки. При этом повышается маневренность в принятии решений, облегчается «бремя риска» для всех участников, а обмен знаниями и достижениями в финансово-хозяйственной деятельности обеспечивает более стабильный и точно прогнозируемый доход.

Обзор техники финансовой реструктуризации

Существует много способов классифицировать действия по финансовому реструктурированию. Один из них основывается на подходе, базирующемся на балансовом отчете компании. Один набор методов сориентирован на «активы». Основная цель этой техники: некоторые существенные изменения в балансе на стороне «активы». Другие техники будут ориентированы на сторону «обязательства/собственный капитал», т.к. их первоочередной целью будут некоторые изменения в статье «обязательства» или «собственном капитале» предприятия. Рассмотрим первый набор методов (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Техники финансового реструктурирования, ориентированные на активы

Действие по реструктурированию	Действие по реструктурированию противоположного характера
Продажа активов: продажа актинон, которые недоиспользуются или не соответствуют основному профилю деятельности	Покупка активов: покупка актинон, необходимых для модернизации основных видов деятельности
Аренда активов: способ получения необходимых объектов недвижимости или оборудования при отсутствии денежных средств для их покупки	Сдача активов в аренду: способ превращения недоиспользованных активов в источник денежного потока
Продажа / возвратная аренда активов: способ получения финансовых средств путем продажи, скажем, здания с его последующей арендой путём выплаты месячной арендной платы	Покупка /сдача в аренду активов: способ инвестирования избыточных денежных средств, особенно в тех случаях, когда предоставляется возможность покупки очень доходного объекта недвижимости,
Отделение активов: организовать дочернее предприятие и передать на баланс новой компании некоторые активы (возможно, вместе с некоторыми долгами)	Присоединение активов: присоединить активы дочернего предприятия в обмен на акции, принадлежавшие головной компании, а затем ликвидировать (пустую) дочернюю компанию
Продажа филиала: продать дочерние предприятия за денежные средства или и рассрочку	Покупка филиала: купить дочернее предприятие для получения необходимых активов или технологий
Разделение: разделить компанию на две или больше новых компаний (первоначальная компания исчезает как юридическое лицо)- Это позволяет отделить не имеющие отношение к основному виду деятельности сегменты так, чтобы каждое подразделение занималось основным бизнесом	Слияние: образовать новуюкомканию путем соединения или слияния двух или более компаний. Один из способов развития или завершения стратегического соединения компаний

Многие техники реструктурирования соединяют в себе несколько из этих действий. Продажа / возвратная аренда активов является сочетанием продажи актива с последующей его арендой. «Отделение активов» означает выделение части активов из основного бизнеса в дочерний филиал с последующей продажей филиала управляющим и работником за денежные средства и в кредит (финансирование продавцом).

Заключение

Начиная реструктуризацию, необходимо учитывать важность всех четырех ее элементов. Мы рассмотрели только два. Но любая ложка дорога к обеду. Поэтому особенно важно в переходный период учитывать фактор времени. Об этом наглядно свидетельствует приведенный ниже рисунок 10.1.

Чтобы обеспечить экономический рост, необходимо последовательно, осознанно и быстро делать шаг за шагом, указанные на рисунке.

10.2 Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия как действенная технология реструктуризации

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнано, в двух статьях, написанных в 1990 году, - статье «Реинжиниринг бизнес-процессов» Давенпорта (ThomasDavenport), опубликованной в журнале «Sloan Managemen tReview», и в статье Хаммера (Michael Hammer) « Реинжиниринг корпорации», опубликованной в журнале«Harvard Business Review». Реинжиниринг авторы определяют как фундаменталное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно гак?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении - это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Четвертое ключевое слово в определении, данном авторами, - «процессы» - будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход, т.е. считалось, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. К тому же в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Осмысливая недостатки функционального подхода, специалисты пришли к выводу, что следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы и ориентированы на конечный результат. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

...